論企業(yè)成本控制論文
論企業(yè)成本控制論文
在市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的環(huán)境下,企業(yè)面對范圍越來越廣、程度越來越劇烈的競爭,成本控制事關企業(yè)生死存亡。下面是學習啦小編為大家整理的論企業(yè)成本控制論文，供大家參考。
論企業(yè)成本控制論文范文一：物流企業(yè)成本控制問題分析
摘要：隨著經(jīng)濟全球化、市場經(jīng)濟體制的深入發(fā)展，物流行業(yè)得到了快速發(fā)展。與此同時衍生物流金融這一金融模式，在推動中小型物流企業(yè)、金融機構發(fā)展上都具有積極的意義。本文從物流金融模式的相關知識入手，分析在該模式下物流企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀，進一步探討物流企業(yè)成本控制所存在的問題，最終提出解決問題的優(yōu)化策略，以期提高物流企業(yè)的經(jīng)濟效益，推動物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
關鍵詞：物流金融模式;成本控制;問題;優(yōu)化策略
物流金融模式是實現(xiàn)物流企業(yè)融資的重要方法之一，而物流企業(yè)實現(xiàn)融資可以推動企業(yè)項目的發(fā)展，解決企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的資金問題;同時物流金融模式下可以對物流企業(yè)現(xiàn)存的資源進行有效配置，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是在實際操作中，物流企業(yè)的管理仍舊出現(xiàn)較多問題，嚴重影響企業(yè)的長遠發(fā)展，因而研究物流金融模式下的物流企業(yè)成本管理迫在眉睫。
一、物流金融模式的相關知識
(1)物流金融的含義。物流金融是物流業(yè)和金融業(yè)兩者之間的有機結合。主要的受眾是物流企業(yè)，指物流企業(yè)在實際運營過程運用金融產(chǎn)品對物流中相關資源的有機整合，從而提高物流供應鏈中資金周轉(zhuǎn)的效率，實現(xiàn)物流企業(yè)的長久發(fā)展。
(2)物流金融模式的現(xiàn)狀。當前國內(nèi)物流金融業(yè)務主要是通過同銀行構建良好的合作關系，利用自身的交通運輸條件控制貨物的流向和信息，在向客戶提供服務的同時向銀行提供監(jiān)督服務。而物流金融模式主要是指物流金融企業(yè)解決物流經(jīng)營問題所采取的方案，主要按照物流金融參與的主體、物流金融的產(chǎn)品特點等形成不同形式的物流金融模式。
二、物流金融模式下物流企業(yè)成本控制現(xiàn)狀
隨著電子商務模式和物流金融模式的發(fā)展，物流成為重要的商品流通方式。目前，國內(nèi)的中心型物流企業(yè)的發(fā)展在供應鏈協(xié)同上仍存在較大的缺陷，物流企業(yè)對運營過程中的倉儲、人力資源、材料等成本控制管理未能參照金融模式開展?，F(xiàn)如今，物流金融模式下的物流企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀主要呈現(xiàn)出總體穩(wěn)定化特點。這主要取決于物流倉儲、裝卸、包裝等成本控制具有有效性，有效節(jié)約一部分成本。具體表現(xiàn)為，在物流金融模式下，物流企業(yè)擁有較為穩(wěn)定的資金支持，逐漸建立完整的物流經(jīng)營管理流程，如倉儲成本管理中，有效運用現(xiàn)代管理方式，對人工成本、存貨損壞等進行全面控制，有效控制倉儲的成本;而對于物流運行中的裝卸搬運流程，當前的物流企業(yè)擁有較為專門的人員，能夠提高工作的專業(yè)性減少損壞?？傊?，物流金融模式下的物流企業(yè)擁有粗略完整的經(jīng)營管理方式，在發(fā)展中未受到資金不足的影響，因而實現(xiàn)成本控制管理是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要手段。
三、物流金融模式下物流企業(yè)成本控制的問題
(1)物流企業(yè)相關意識薄弱。一方面表現(xiàn)為物流企業(yè)成本控制意識薄弱，具體是指中小型物流企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)內(nèi)部分工較為混亂，企業(yè)的專業(yè)性不高，物流綜合實力較差，無法形成自身的物流產(chǎn)業(yè)鏈。而物流企業(yè)管理中，對于成本控制缺乏重視，未能在企業(yè)的經(jīng)營中實現(xiàn)成本控制管理。例如，某物流企業(yè)在經(jīng)營期間，未將控制物流成本的每一個環(huán)節(jié)納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，最終導致企業(yè)在倉儲、運輸、內(nèi)部管理等各個方面出現(xiàn)不必要的成本支出，嚴重影響企業(yè)一個季度的經(jīng)濟收益。另一方面在于物流企業(yè)的金融意識薄弱。主要在于企業(yè)結構單一，整體規(guī)模小，融資渠道少，融資成本高。物流企業(yè)未能按照現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理方式營造自身戰(zhàn)略發(fā)展等，企業(yè)所營造的償資能力低。
(2)物流企業(yè)成本控制目標不明確。物流企業(yè)成本控制要求對成本進行會計核算，同時在物流金融模式下還要求對物流企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進行會計核算。當前物流企業(yè)成本控制目標不明確，一是由于我國現(xiàn)行的會計制度造成，財務人員對物流運營的各項成本分攤不明確，導致有的費用雙重計算，而忽視另一些費用支出，導致資金數(shù)據(jù)缺少實用性;二是物流企業(yè)無形資產(chǎn)等核算標準缺乏統(tǒng)一性，物流企業(yè)的資產(chǎn)核算缺乏科學性，使得企業(yè)的評估效果差。
(3)物流企業(yè)供應鏈周期慢。我國物流企業(yè)成本控制的問題還表現(xiàn)在物流企業(yè)的供應鏈周期慢，金融產(chǎn)品未能和物流企業(yè)的運營有機地結合在一起。在物流運營中，主要包括倉儲、裝卸搬運、包裝、配送和運輸五個環(huán)節(jié)。例如在倉儲環(huán)節(jié)中，貨物的流通速度越慢，則會增加倉儲的成本，造成貨物損耗。另一方面是由于我國的物流企業(yè)缺少信息平臺，貨流、信息流的結合程度較差，未能實現(xiàn)企業(yè)成本的綜合評估。而且企業(yè)的資源未能合理利用，影響了企業(yè)的融資情況，影響物流企業(yè)的發(fā)展。
四、物流金融模式下物流企業(yè)成本控制的優(yōu)化策略
(1)創(chuàng)新物流金融模式，提高物流企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。創(chuàng)新物流金融模式，能夠提升物流企業(yè)的風險管理，推動物流企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化經(jīng)營管理模式，增加成本控制意識。通過物流金融模式創(chuàng)新，銀行將物流企業(yè)管理風險轉(zhuǎn)移到了銀行自身，這為物流企業(yè)帶來新的發(fā)展機會，同時為物流企業(yè)提供了更為穩(wěn)定的資金，用于滿足物流企業(yè)實現(xiàn)區(qū)域化的物流服務。例如2015年，某物流企業(yè)實現(xiàn)物流金融融資，為物流企業(yè)的發(fā)展找到了200萬的資金支持，實現(xiàn)了該物流企業(yè)從上海到廣東的物流網(wǎng)，構建了完整了信息平臺，最終達到完善企業(yè)結構的目的，同時該物流企業(yè)業(yè)務量同比增長10%。
(2)提高物流企業(yè)成本核算的準確性。物流企業(yè)要實現(xiàn)以企業(yè)資源為核算的基礎，對物流供應鏈進行及時跟蹤，數(shù)據(jù)分析。另外要求運用計算機對成本進行核算，注意采取正確的成本核算法，例如采用作業(yè)成本法對人工、動態(tài)資源進行數(shù)據(jù)采集分析。例如，2014年，某物流企業(yè)嚴格對企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的成本支出進行合理分配，由財務人員分工進行成本核算，最終統(tǒng)一結果。這一核算方式，提高了該年成本核算的科學性和準確性，為2015年企業(yè)的發(fā)展提供了重要的數(shù)據(jù)支持。
(3)合理配置物流企業(yè)資源，縮短物流企業(yè)供應鏈周期。加強物流企業(yè)成本控制有效性，要求對企業(yè)資源進行優(yōu)化配置，如包裝人員的優(yōu)化配置，采取計件付薪的方式，堅持責任到人，提高物流在包裝環(huán)節(jié)的效率。在不同環(huán)節(jié)采用合適的方式，激勵效率，減少損耗，縮短物流企業(yè)供應鏈的周期，從而達到成本節(jié)約的目的，實現(xiàn)物流企業(yè)的經(jīng)濟效益。由于當前物流企業(yè)成本控制主要有相關意識薄弱、成本核算目標不明確、物流供應鏈周期長的問題，所以要求采用提高物流企業(yè)的成本控制意識和金融融資意識、提高成本核算的準確性和有效配置企業(yè)資源，縮短物流供應鏈周期的策略，提高物流企業(yè)的成本控制的有效性，實現(xiàn)物流企業(yè)的長遠發(fā)展。
參考文獻
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論企業(yè)成本控制論文范文二：企業(yè)成本控制常用方法
[提要]本文主要就機械制造企業(yè)成本控制有關的內(nèi)容，結合筆者多年在不同行業(yè)、不同所有制企業(yè)從事機械制造技術、生產(chǎn)管理的工作實踐，通過觀察與思考，總結出一些經(jīng)過驗證行之有效的通用方法，供參考和借鑒。
關鍵詞：企業(yè);成本控制;方法
一、引言
進入21世紀以來，隨著國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展和國家現(xiàn)代化水平的逐步提高，國內(nèi)企業(yè)面臨市場需求層次升級、行業(yè)內(nèi)部競爭日益激烈、國家宏觀經(jīng)濟政策調(diào)整等多方面的壓力。如何在激烈的市場競爭中戰(zhàn)勝對手、取得市場領先地位，是每一個企業(yè)管理者的必修課題。借鑒國外諸多知名企業(yè)的成功經(jīng)驗，筆者所在公司主要從以下三個方面入手，針對本公司的成本控制實施管理：一是制度化：成本中心責任制，以成本控制為出發(fā)點建立有針對性的考核和激勵措施;二是精細化：工序成本最優(yōu)化，即生產(chǎn)線結構設計以及人員、設備、物流效率的最優(yōu)化;三是智能化：通過大功率用電設備的智能化改造，實現(xiàn)科學的能耗成本控制。
二、成本中心責任制
在面對企業(yè)內(nèi)部諸多浪費現(xiàn)象時，企業(yè)的領導們時常會抱怨。筆者認為，在我國現(xiàn)有國情下，所有責任心的問題都與所有制結構和考核、分配機制不到位有一定的關系。因此，對于成本浪費現(xiàn)象不必怨天尤人，要激發(fā)全體員工尤其是各級管理人員在成本控制方面的主人翁意識，實現(xiàn)全員成本控制。筆者所在公司主要采取以下幾個步驟完善成本績效考核機制：
(一)成本中心的劃分。
成本中心是對企業(yè)成本相關的各項費用進行控制、考核的中心，是進行費用歸集、分配和對成本加以控制、考核的單位。通過成本中心的設定與職責劃分，企業(yè)可以將總成本分割為若干個相對獨立的可控制的成本單元，每個獨立成本單元的成本控制由對其產(chǎn)生具有全部或主要責任的部門或個人進行管控，從而做到綜合成本控制管理的有的放矢、有據(jù)可依、責任到人(部門)。企業(yè)部門成本中心是其責任者對各項成本負責的基本考核單位，在劃分成本中心時，應力求做到只要有成本費用發(fā)生的地方，都歸集到某個成本中心，從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負責的成本控制體系。從某種意義上講，企業(yè)的所有部門均與成本發(fā)生關系，就制造企業(yè)而言，成本控制的關注點主要集中于原材料采購、制造過程、銷售及售后過程等。各成本中心的成本控制負責人只對可控成本承擔責任，公司只針對責任成本進行考核和控制?？煽爻杀緫邆淇深A測、可測量和可控制的特點。
(二)確定成本考核主體、考核指標和激勵措施
1、確定考核主體及被考核對象。成本中心的責任劃分應以公司的組織架構為基礎，按照部門、個人的具體職責分工將其歸結到一個或多個成本中心，并確定各成本中心成本控制的主要負責人、關聯(lián)負責人及其所承擔的權重。
2、考核指標的設定。每個成本中心可以根據(jù)需要設定一個或多個成本控制(考核)指標，成本考核指標必須是可實現(xiàn)、可測量的，各成本中心考核指標目標值設定的依據(jù)主要包括：
(1)企業(yè)成本總控制目標的分解;
(2)企業(yè)成本中心的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù);
(3)行業(yè)的該項成本項目的平均控制水平或主要競爭對手該項成本的控制水平。
3、激勵措施的設定。針對被考核對象的激勵措施是否科學、有效，是影響成本控制目標實現(xiàn)程度的關鍵因素之一，激勵措施的設定應當滿足以下條件：
(1)符合總成本控制目標的需要;
(2)成本考核的正激勵、負激勵措施需要具有足夠的激發(fā)力量，以促使被考核對象采取組織所期望的適當行為或達到組織預期的結果;
(3)激勵措施必須按照約定期限考核、反饋。以上條件若不能滿足，成本考核將失去實際的意義或偏離企業(yè)總體成本目標。
(三)確定統(tǒng)計方法、評價方式、反饋方案等。
成本考核指標的統(tǒng)計可以根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模和條件，通過ERP系統(tǒng)軟件和人工統(tǒng)計兩種方式搜集日常的數(shù)據(jù)，各成本中心預算項目的統(tǒng)計方法由被考核人與公司主管領導、財務部門負責人共同合議確定?？己艘话惴譃樵O定考核項目及指標、確定統(tǒng)計方法、分配預算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、實績對比與評價、結果反饋、獎懲實施、改進措施等階段，評價一般采取客觀評價結合主觀評價加權平均的方式，客觀評價以數(shù)據(jù)統(tǒng)計為基礎，主觀評價一般由公司主管領導及財務、企管等相關部門負責人組成考核小組負責，通常制定年度計劃并按月或季度分階段考核。
(四)考核的實施。
根據(jù)預先設定的考核指標和統(tǒng)計方法，由指定的部門(人員)進行統(tǒng)計、評價?？己私Y果經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部流程的審定后，必須及時、有效的對被考核人進行反饋。反饋包括成本控制績效回顧、獎勵與處罰措施等環(huán)節(jié)。公司主管領導應根據(jù)績效完成情況，選擇先進或后進人員進行面談以進行鼓勵或誡勉。
三、精細化的工序成本控制
企業(yè)要降低成本，產(chǎn)品制造過程的工序成本是不可回避的主要環(huán)節(jié)，是制造業(yè)企業(yè)成本控制的重點。
(一)精細化的生產(chǎn)線結構設計。
由于生產(chǎn)設備產(chǎn)能不均及工序節(jié)拍不協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的待工成本浪費是在從事生產(chǎn)制造的企業(yè)中都不同程度存在的。企業(yè)的每種生產(chǎn)設備、各個工序的節(jié)拍要保持相互匹配、產(chǎn)能實現(xiàn)平衡，可以借鑒Cel(l單元)式生產(chǎn)的理念進行生產(chǎn)線規(guī)劃。這種起源于日本索尼公司的生產(chǎn)模式，將生產(chǎn)線的各個工序分解成若干個簡單機動、柔性的小單元，根據(jù)市場訂單量可以隨意調(diào)整目標生產(chǎn)量，具有調(diào)整方便、切換迅捷、設備投資少等特點。其主要特點如下：
1、單件流動。出口與入口保持一致，價值鏈內(nèi)人流(操作流)與物流分開，保證物流的精確控制以及操作流的工作質(zhì)量確認清晰可測量;
2、生產(chǎn)節(jié)拍的同步化。主輔線生產(chǎn)節(jié)拍同步，設備與人的作業(yè)同步，不同工位的作業(yè)節(jié)拍同步;
3、作業(yè)員多技能化，以便根據(jù)生產(chǎn)需要柔性化地進行人員分配和操作內(nèi)容調(diào)整;
4、小型、靈活、廉價的自動化設備;
5、高度的作業(yè)標準化，強大的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)支援能力的支持。
(二)通過自動化降低工序人工成本。
隨著我國制造產(chǎn)業(yè)結構升級壓力的加大和人口紅利的逐漸消失，人力成本壓力不斷加大，以關節(jié)機器人、自動抓手系統(tǒng)、AGV搬運系統(tǒng)基本單元為代表的自動化技術在可靠性、生產(chǎn)效率等方面的優(yōu)勢日漸凸顯。歐美日等發(fā)達國家已經(jīng)廣泛采用并不斷升級的自動化替代人工模式對制造業(yè)未來的發(fā)展具有劃時代的意義。例如，日本制造在自動化投資與使用人工的選擇時，通用的規(guī)則是：某個工序的自動化投資若不超過1，200萬日元，可節(jié)省一個人工的話，則選擇自動化投資，若超過1，200萬日元，則使用人工。自動化在可靠性、制造成本方面的優(yōu)勢在高端制造尤其是某些關鍵工序上十分明顯。由于整個國家經(jīng)濟發(fā)展水平和產(chǎn)業(yè)結構的原因，我國制造業(yè)所使用裝配的自動化水平與發(fā)達國家相比仍然巨大，究其原因，決策者、管理者的思路是最大障礙。
(三)一線作業(yè)人員效率的優(yōu)化。
在中小企業(yè)廣泛使用計件工資手段提高一線作業(yè)人員效率，其優(yōu)點是最大限度激發(fā)一線作業(yè)者的工作主動性，隨著生產(chǎn)效率的提高，可逐步降低制造人工成本和綜合成本。計件工資計算的主要依據(jù)是計件單價，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。一般按各該等級工人的日(小時)工資率除日(小時)產(chǎn)量來確定，計算公式如下：計件單價=某等級工人的日(小時)工資標準÷日(小時)產(chǎn)量定額若按工時定額計算計件單價，計算公式為：計件單價=某等級工人的日(小時)工資標準×單位產(chǎn)品的工時定額為避免計件工資將員工導向盲目追求產(chǎn)量的誤區(qū)，應在實施計件工資的同時，在工資結構中加入相關考核項目，例如質(zhì)量考核、現(xiàn)場環(huán)境考核及安全考核等，適當加以平衡，實現(xiàn)綜合成本的下降。計件工資雖然可以激勵員工多勞多得、提高生產(chǎn)效率，但其存在的缺點是一線作業(yè)者容易一味追求產(chǎn)量，忽視質(zhì)量、其他消耗成本及其他管理要求。同時，標準工時的核定困難，隨著生產(chǎn)效率的逐步提高，容易產(chǎn)生勞資矛盾。因此，在計件工資手段實施的同時，必須通過必要的質(zhì)量、環(huán)境、安全等考核手段加以完善。筆者所在公司通過計件工資的實施，大大激發(fā)了一線員工的勞動積極性，2012～2014年三年時間，勞動生產(chǎn)率平均以每年50%的速度遞增，計件員工工資收入也隨之增加，員工離職率明顯降低。
四、大功率用電設備的智能化改造
對大多數(shù)制造企業(yè)而言，用電成本是能耗的重要組成部分之一，以下結合筆者實踐經(jīng)驗舉例介紹用電成本控制的一種方法和理念。
(一)大功率用電設備能耗分析。
根據(jù)每個企業(yè)設備能耗狀況，企業(yè)的大功率用電設備有不同的劃分標準。因此，可結合企業(yè)實際情況及成本控制的需要，將對企業(yè)能耗成本產(chǎn)生主要影響的單一設備或一組設備列入大功率用電設備清單，對于每臺或每類設備按照以一定時間段為單位進行用電統(tǒng)計和分析。例如，車間內(nèi)一盞照明燈不足以列入大功率用電設備管理，但車間內(nèi)200盞照明燈(600W)可作為一組設備列入大功率用電設備管理。統(tǒng)計分析的項目包括設備額定功率、使用要求、理論能耗、實際能耗、使用效率等，從中發(fā)現(xiàn)進行可以提高電能利用效率的空間。例如，A空壓機額定功率為120KW，供某車間設備用壓縮空氣及工件清潔用氣槍使用。白班生產(chǎn)時車間為滿負荷工作，用氣點約150個，此時A空壓機滿負荷運行方可滿足車間正常供氣。夜間生產(chǎn)時，車間用氣點僅為白班用氣點用氣量的一半，此時A空壓機間歇啟動即可滿足車間正常供氣，但由于A空壓機自身不具備變頻功能，夜班生產(chǎn)時存在大馬拉小車的現(xiàn)象，單位產(chǎn)值的能耗高于白班?；谏鲜銮闆r，可針對該空壓機設備的使用需求、設備能力、能耗情況進行系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)其中的問題。
(二)智能化節(jié)電措施的制定與實施。
根據(jù)以上案例分析的結果，可明確得出A空壓機不適合車間夜班生產(chǎn)需求的結論，即夜間生產(chǎn)可采用更合適的空壓機設備。因此，針對該車間的使用要求，可提出如下兩個節(jié)電方案：方案一：根據(jù)對夜間生產(chǎn)對空壓條件的測算，選取一臺功率為75KW的B空壓機，A、B空壓機可根據(jù)使用需要進行人工切換或分時段自動切換;方案二：技術條件允許的前提下，將A空壓機進行變頻改造或替換，使之隨著下游用氣量的不同進行變頻工作，以達到節(jié)能的目的，這種方案最大的好處是節(jié)能效果理想且對未來用氣需求的變化實現(xiàn)了柔性化的解決方案。
(三)智能化用電的系統(tǒng)方案。
按照上述例子的方式對主要用電設備逐一分析后，將企業(yè)全部主要用電設備按上述方法進行歸類、分析，根據(jù)電網(wǎng)分時段計價的特點，以及企業(yè)生產(chǎn)與用電設備之間、各用電設備之間、用電總量與時段之間的關聯(lián)性進行系統(tǒng)分析。綜上所述，要實現(xiàn)成本控制的理想效果，可以從通過績效措施激發(fā)各個崗位員工的主人翁意識、工序成本的精細化管理、大功率用電設備的智能化措施等幾個方面入手，結合企業(yè)自身條件及外部環(huán)境，制訂出切實可行的成本控制方案。
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