企業(yè)并購課程分析論文范文
企業(yè)并購是企業(yè)的重要投資實現(xiàn)的方式，通過企業(yè)并購可以提高企業(yè)的利潤。下面是學(xué)習(xí)啦小編帶來的關(guān)于企業(yè)并購分析論文的內(nèi)容，歡迎閱讀參考!
企業(yè)并購分析論文篇1：《淺談企業(yè)并購戰(zhàn)略分析》
【摘要】 企業(yè)并購戰(zhàn)略的思想演進(jìn),企業(yè)并購戰(zhàn)略模型的分析。
【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購;多元化戰(zhàn)略;生命周期;市場占有率
企業(yè)并購是一項有風(fēng)險的業(yè)務(wù),巨大的損失往往產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策上的失誤。每個從事這項業(yè)務(wù)的企業(yè),為了達(dá)到并購的目的,都必須為自己制定一個切實可行的戰(zhàn)略,以適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境。每個企業(yè)在并購另一個企業(yè)之前,都必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并在此基礎(chǔ)上對目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)、資源狀況進(jìn)行調(diào)查,使得并購后的企業(yè)能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合,通過對目標(biāo)企業(yè)的并購,增強(qiáng)本企業(yè)的實力,提高整個系統(tǒng)的運作效率,最終提升自身在市場上的地位。
一、企業(yè)并購戰(zhàn)略理論及其演進(jìn)
企業(yè)并購的戰(zhàn)略理論是不斷演進(jìn),從安索夫提出的并購協(xié)同理論開始,到邁克?波特的競爭優(yōu)勢理論,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論,以及之后出現(xiàn)的核心競爭力理論,可以看出并購戰(zhàn)略的發(fā)展軌跡與公司戰(zhàn)略的演進(jìn)是同步。協(xié)同理論是在20世紀(jì)60～70年代大量多元化并購的背景下出現(xiàn)。它認(rèn)為企業(yè)可以通過多元化并購或一體化并購,將不同業(yè)務(wù)單位的某些共同職能活動集中起來,利用較少的投入資源完成同樣的、甚至更多的業(yè)務(wù)量,獲得“l(fā)+1>2”的效應(yīng)。
競爭優(yōu)勢理論首先由邁克?波特提出,建立在傳統(tǒng)的“結(jié)構(gòu)―行為―績效”的產(chǎn)業(yè)組織學(xué)理論基礎(chǔ)上,認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài),并決定了企業(yè)所能采取的行為和戰(zhàn)略,最終決定了企業(yè)的績效。波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論的重點在于:對企業(yè)來說要想獲得競爭優(yōu)勢,關(guān)鍵是選擇正確的產(chǎn)業(yè),并且在這個產(chǎn)業(yè)中保持有利的競爭位勢。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論是企業(yè)大量使用BCG矩陣來指導(dǎo)并購活動的模式,這種并購方式更多地關(guān)心各個業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績,忽略了各個業(yè)務(wù)單元之間的相互作用和協(xié)同關(guān)系,造成各個業(yè)務(wù)單元之間相互獨立,出現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制上的問題。
以提高企業(yè)核心競爭力為核心的并購理論,注重并購對象與自身企業(yè)核心競爭力的融合,并購的目的在于構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭能力。這個理論認(rèn)為,每個企業(yè)都是獨特資源與能力的集合體,不同企業(yè)不可能擁有完全相同的戰(zhàn)略相關(guān)資源與能力,企業(yè)資源也未必可以自由流動。核心競爭力理論的提出,為并購戰(zhàn)略提供了一條主線,是對前期只注重財務(wù)業(yè)績的非相關(guān)多元化并購的一定程度上的批判。
二、企業(yè)并購的戰(zhàn)略模型
(一)多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營已超出了一個行業(yè)的范圍,向幾個行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展,是企業(yè)的一種向外擴(kuò)張戰(zhàn)略。一般地說,多元化經(jīng)營可以把企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險分散到多個行業(yè)或多種產(chǎn)品,企業(yè)在一個方面的損失可以在其他方面得以彌補(bǔ),降低單一經(jīng)營所面臨的風(fēng)險,增加企業(yè)經(jīng)營的安全性。它的主要理論依據(jù)是投資組合理論和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)理論。
企業(yè)實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的途徑有以下兩種:一是在企業(yè)內(nèi)部原有基礎(chǔ)上,增加設(shè)備和技術(shù)力量,逐步向其他行業(yè)擴(kuò)展;二是從企業(yè)外部并購其他行業(yè)的企業(yè),這是實現(xiàn)多元化經(jīng)營的一條快捷途徑。多元化戰(zhàn)略有兩種形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又稱相關(guān)多元化,是指雖然企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)具有其新的特征,但它與企業(yè)原有的業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性,它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。
混合多元化又稱不相關(guān)多元化,即企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有任何戰(zhàn)略上的適應(yīng)性。實行混合多元化戰(zhàn)略主要是因為企業(yè)想退出原有的衰退產(chǎn)業(yè)或改變企業(yè)對某一項業(yè)務(wù)過分依賴的狀況。20世紀(jì)70年代中期以來,西方國家的許多企業(yè)開始通過并購與自己處于不同行業(yè)的企業(yè)的方式來使自己的資產(chǎn)和經(jīng)營分散化,試圖以此來降低經(jīng)營風(fēng)險,保證收益的穩(wěn)定。
從理論上講,兩個企業(yè)的現(xiàn)金流之間的相關(guān)性越小,并購的結(jié)果就越能產(chǎn)生較強(qiáng)的穩(wěn)定性。實際經(jīng)濟(jì)生活中,既存在著在多元化經(jīng)營和分散風(fēng)險上取得成功的例子,也存在著一些與此相反的事實。有些企業(yè)由于多元化經(jīng)營而帶來了經(jīng)營上的困難,甚至因此而產(chǎn)生重大的損失。如美國的國際電話電報公司多年來一直經(jīng)營得很成功,但當(dāng)它買進(jìn)大陸面包公司和希爾頓飯店后,對新的業(yè)務(wù)感到束手無策,結(jié)果不但沒能經(jīng)營好新業(yè)務(wù),反而影響了公司本身電話業(yè)務(wù)的發(fā)展。美國通用電氣公司根據(jù)自己的經(jīng)驗,提出了多元化戰(zhàn)略的三條準(zhǔn)則:
(1)多元化經(jīng)營應(yīng)建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上,能利用專業(yè)化形成的核心專長和核心競爭力。據(jù)統(tǒng)計,圍繞企業(yè)核心能力進(jìn)行的并購,成功率可以達(dá)到75%,沒有核心能力的企業(yè)進(jìn)行并購,失敗率高達(dá)70%。企業(yè)在確定是否實行多元化并購戰(zhàn)略時,首先要明確自己的核心能力,并盡可能使并購的業(yè)務(wù)能夠強(qiáng)化企業(yè)的核心能力。
(2)為多元化業(yè)務(wù)制定必須實現(xiàn)的投資回報率指標(biāo),根據(jù)該指標(biāo)對多元化投資項目進(jìn)行分析。只有能達(dá)到這一指標(biāo)的多元化投資才能夠接受。一般企業(yè)為多元化投資確定的投資回報率是12%。
(3)多元化業(yè)務(wù)的市場占有率應(yīng)能名列前茅。
(二)產(chǎn)品生命周期理論
產(chǎn)品生命周期假設(shè)認(rèn)為,大多數(shù)產(chǎn)品從投入市場開始,到最終被新的產(chǎn)品所代替而退出市場為止,所經(jīng)歷的時間可以被清楚地劃分為引入期、成長期、成熟期、衰退期4個階段(如圖l所示)。
圖1不僅顯示了生命周期中4個階段的銷售量,顯示了相應(yīng)的利潤和現(xiàn)金流。在引入期,利潤是負(fù);進(jìn)入成長期后則很快上升;到成熟期后將逐步下降?，F(xiàn)金流則在引入期和成長期都是負(fù)的――表示需要投入資金,在成熟期和衰退期先期投入將得到回收?，F(xiàn)將產(chǎn)品生命周期各個階段的特點分述如下:
(1)引入期。產(chǎn)品剛剛進(jìn)入市場,競爭者較少,產(chǎn)品只被有限的消費者認(rèn)識和接受,銷售量緩慢增長。在這一階段,由于將產(chǎn)品引入市場需要支付巨額的費用,現(xiàn)金流為負(fù)數(shù),利潤幾乎不存在,甚至虧損。
(2)成長期。通過廣告、宣傳等促銷手段使顧客開始接受并爭相購買這種產(chǎn)品,銷售額和利潤迅速增加。當(dāng)增長機(jī)會越來越明顯時,新的競爭者開始進(jìn)入市場,業(yè)務(wù)將在更大的市場上得到持續(xù)不斷的拓展。要想在一個不斷增長的市場上保持一定的市場占有率仍需要投入大量資金,在這一階段現(xiàn)金流一般是負(fù)。
(3)成熟期。產(chǎn)品已被大多數(shù)消費者所接受,潛在的客戶越來越少,銷售額是有所增加,但增長速度開始下降。為了對抗競爭者、維持產(chǎn)品的市場地位,營銷費用日益增加,利潤穩(wěn)定或開始下降。在這一階段利潤足以抵償投入的資金,現(xiàn)金流是正的。
(4)衰退期。銷售額和利潤已明顯下降,產(chǎn)品在技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上均已老化,市場上已出現(xiàn)新的可以替代的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮及時將產(chǎn)品占用的資金轉(zhuǎn)投到其他更有利的新產(chǎn)品上去,這可以通過收購企業(yè)來完成。
對任何一個企業(yè)而言,大多數(shù)產(chǎn)品都存在一個有限的市場生命周期,對那些技術(shù)變革迅速的產(chǎn)業(yè)來說更是如此。一個企業(yè)要實施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略,最好能使自己所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品處于生命周期的不同階段,這對企業(yè)穩(wěn)定現(xiàn)金流而言是非常重要的。企業(yè)的管理人員應(yīng)該清楚地認(rèn)識到:企業(yè)如果僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品,當(dāng)這種產(chǎn)品處在其生命周期的衰退期時企業(yè)的現(xiàn)金流可能會下降。在并購其他企業(yè)的時候,應(yīng)該清楚地知道,目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品正處在生命周期的哪一階段,以便確定收購中所投入的資金是否能夠很快得到回收。
(三)經(jīng)驗曲線
隨著一個企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或從事某種業(yè)務(wù)數(shù)量的增加,經(jīng)驗不斷地積累,其生產(chǎn)成本將不斷下降,并呈現(xiàn)出某種規(guī)律。經(jīng)驗曲線描繪的就是這種成本不斷下降的規(guī)律。經(jīng)驗曲線又稱學(xué)習(xí)曲線,是評價企業(yè)戰(zhàn)略地位的一個重要工具。
圖2表示的是一條具有85%經(jīng)驗效應(yīng)的經(jīng)驗曲線,圖中橫軸表示累積產(chǎn)量,縱軸表示單位產(chǎn)品成本。經(jīng)驗曲線表明,累積產(chǎn)量每提高一倍,生產(chǎn)這種產(chǎn)品的單位成本將下降一個固定的百分比。以圖2中具有85%經(jīng)驗效應(yīng)的經(jīng)驗曲線為例,當(dāng)累積產(chǎn)量增加一倍時,單位產(chǎn)品成本將下降至原成本的85%。
隨著累積產(chǎn)量的增加而導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本下降的經(jīng)驗效應(yīng)的原因可以歸納為以下3點:
(1)學(xué)習(xí)。多次重復(fù)從事某種工作能提高工作的熟練程度,提高完成這種工作的效率,使單位產(chǎn)品成本下降。
(2)專業(yè)分工。產(chǎn)量的增加使更為專業(yè)化的分工成為可能,可以使用專業(yè)化的加工工具,提高生產(chǎn)率,使單位產(chǎn)品成本下降。
(3)技術(shù)和工藝的改進(jìn)。隨著累積產(chǎn)量的增加和工廠規(guī)模的擴(kuò)大,使企業(yè)有可能購置一些最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備,采用更先進(jìn)的加工工藝,提高生產(chǎn)效率,使單位產(chǎn)品成本降低。
不同行業(yè)的經(jīng)驗效應(yīng)是不同的,不同行業(yè)有不同斜率的經(jīng)驗曲線。即使在同一行業(yè)的不同企業(yè)也有不同斜率的經(jīng)驗曲線,它可以通過對歷史資料的回歸求出。導(dǎo)致成本下降的經(jīng)驗效應(yīng)的原因,在不同產(chǎn)業(yè)中也是不同,如在勞動密集型產(chǎn)業(yè)中,學(xué)習(xí)過程明顯是一個關(guān)鍵因素;在石油化工等資本密集型產(chǎn)業(yè)中,工廠規(guī)模和技術(shù)進(jìn)步則可能是非常重要的因素。
累積產(chǎn)量的增加導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本的下降,使得市場占有率成為確定一個企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略地位的一個重要因素。對一個企業(yè)而言,高的市場占有率能夠帶來高的累積產(chǎn)量,這意味著企業(yè)能夠從中獲得更大的成本優(yōu)勢,成本優(yōu)勢的增加必將提高企業(yè)的盈利能力。也就是說,一個企業(yè)如果具有高的市場占有率或具有最大斜率的經(jīng)驗曲線,那么,它將成為該產(chǎn)業(yè)中的價格領(lǐng)導(dǎo)者,其他企業(yè)只能是價格的接受者。相反,一個不是價格領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)要想通過努力來提高其市場占有率,則要付出很高的代價。
參考文獻(xiàn)
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企業(yè)并購分析論文篇2：《淺析企業(yè)并購風(fēng)險》
【摘 要】從我國并購案例中來看，并購失敗屢見不鮮。并購企業(yè)對并購中的風(fēng)險沒有引起足夠的重視，甚至忽視相關(guān)分析。并購的程序較為復(fù)雜，本文按照并購活動發(fā)展順序：并購前期、并購中期、并購后期，分別匹配為并購前期決策風(fēng)險、并購過程中操作風(fēng)險、并購后整合風(fēng)險。每一個階段企業(yè)會面臨不同的風(fēng)險，忽略任何一個風(fēng)險，都會導(dǎo)致并購活動的失敗或失效。本文將并購三個環(huán)節(jié)中企業(yè)所面臨的風(fēng)險一一闡述，并加以定性描述分析以及案例結(jié)合分析，為企業(yè)經(jīng)營者并購決策提供參考建議。
【關(guān)鍵詞】并購風(fēng)險;企業(yè)并購
一、研究背景及意義
隨著經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大以及全球一體化的加深，企業(yè)通過并購的方式來實現(xiàn)迅速擴(kuò)張，它也是實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定、多元化發(fā)展的重要戰(zhàn)略途徑?？v觀世界500強(qiáng)企業(yè)，鮮有通過自身內(nèi)部發(fā)展積累形成的，大多是采用對外并購聯(lián)合的外表擴(kuò)張發(fā)展形成的。
我國資本市場運作較歐美發(fā)達(dá)國家起步較晚，自改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)一直保持高速增長，很多企業(yè)走上并購發(fā)展的道路，非國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，通過并購進(jìn)入新行業(yè)領(lǐng)域，提高了國家經(jīng)濟(jì)的整體活力。
根據(jù)清科數(shù)據(jù)庫資料統(tǒng)計，自2006年我國并購市場無論是從數(shù)量上還是金額上都有很大幅度的提升，具體情況詳見下圖。
二、并購涉及的風(fēng)險綜述
企業(yè)并購包含兼并與收購兩個方面，英文字面意思是Merger &Acquisition(縮寫為M&A)。風(fēng)險分為廣義風(fēng)險和狹義風(fēng)險。廣義風(fēng)險強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險表現(xiàn)為不確定性，說明風(fēng)險產(chǎn)生的結(jié)果可能帶來損失、獲利或是0收益。狹義風(fēng)險強(qiáng)調(diào)了損失的不確定性，說明風(fēng)險只能表現(xiàn)為損失性，而沒有從風(fēng)險中獲利的可能性。企業(yè)并購風(fēng)險屬于狹義風(fēng)險的范疇，是指由于并購過程中的一系列不確定性因素所引起，致使并購企業(yè)未能實施成功并購所造成的損失。
(一)企業(yè)并購前的決策風(fēng)險
1.信息不對稱風(fēng)險
信息不對稱風(fēng)險，引申于經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋是指由于并購方前期調(diào)研對象不當(dāng)、調(diào)查計劃不完善、調(diào)查力度不夠而產(chǎn)生了信息失真;還有調(diào)查工作難以開展，導(dǎo)致被并購企業(yè)存在隱藏問題，使評估相關(guān)指標(biāo)產(chǎn)生偏差，進(jìn)而引起并購企業(yè)決策失誤，導(dǎo)致并購不順或者并購后未能收到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益而產(chǎn)生的風(fēng)險。
2004年上汽集團(tuán)在并購前期未能夠理清韓國法律環(huán)境，以及被并購方雙龍汽車的勞資糾紛問題，就出資5億美元控股雙龍汽車公司，使其“韓國公司中國化道路”的計劃遭遇滑鐵盧，最終雙龍公司破產(chǎn)，上汽代其承擔(dān)債務(wù)責(zé)任。上汽集團(tuán)因并購前期調(diào)查不充分，未能重視并購信息不對稱風(fēng)險可能產(chǎn)生的危害性，付出了慘重代價。
2.夸大并購能力而產(chǎn)生的風(fēng)險
不同的并購方式會為企業(yè)帶來不同的協(xié)同效益，每一種并購方式都可能產(chǎn)生不同的并購效益。按照并購企業(yè)與被并購企業(yè)所屬行業(yè)，將并購的方式分為：橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購，可以減少競爭者，擴(kuò)大并購企業(yè)市場份額，獲得市場、獲得效率;縱向并購，可減少產(chǎn)業(yè)鏈之間的交易成本，減少負(fù)外部性;混合并購，可以使并購企業(yè)涉足新領(lǐng)域，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供不可或缺的作用。
企業(yè)進(jìn)行并購的目的不是將兩家企業(yè)簡單的相加，而是追求可以給企業(yè)帶來的協(xié)同效應(yīng)，從而使得并購達(dá)到1+1>2的效果。所謂協(xié)同效應(yīng)是指從兩個或兩個以上的企業(yè)并購中所獲得的好處，一般這些好處無法從獨立的企業(yè)中獲得。主要包括：銷售協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。但這種協(xié)同效應(yīng)是難以估計的，企業(yè)難以通過計量的手段來確定并購后產(chǎn)生的現(xiàn)金流。因此在并購過程中，企業(yè)存在高估并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險。
2004年1月，TCL為實施拓展歐美海外市場的戰(zhàn)略與法國湯姆遜合并重組，成立合資公司TTE。按照TCL的戰(zhàn)略規(guī)劃，實行橫向并購，獲得被并購方的市場和渠道，將自己銷售經(jīng)驗復(fù)制到歐洲市場，快速的實現(xiàn)盈利。但根據(jù)TCL集團(tuán)披露的2005年上半年度報告可知，其前6個月公司利潤總額-13.69億元，同比下降278.79%;凈利潤-6.92億元，同比下降285.5%。TCL 集團(tuán)將大幅度虧損的原因歸結(jié)為，與湯姆遜合資的TTE 公司協(xié)同效應(yīng)尚未發(fā)揮，夸大并購所能帶來的效益。
3.法律風(fēng)險
法律風(fēng)險是指由于對并購相關(guān)法律不明確、操作流程不清晰等原因，企業(yè)的并購行為沒有符合必要的法律要求，導(dǎo)致因違反相關(guān)法律法規(guī)而被牽扯進(jìn)訴訟或遭到有關(guān)部門的制裁。
目前，世界各國的并購法律各異，但是都包括市場準(zhǔn)入制度和反不正當(dāng)競爭法規(guī)。如果對并購目標(biāo)所在國家或地區(qū)的相關(guān)法律不清楚，就可能引起操作不當(dāng)，發(fā)生因企業(yè)涉及訴訟而并購失敗。
企業(yè)并購不僅僅需要磨合并購方與被并購方，很多時候會涉及政府部門的介入，2009年3月可口可樂因未通過反壟斷調(diào)查而并購匯源果汁失敗，因為收購會影響或限制競爭，不利于中國果汁行業(yè)的健康發(fā)展。
(二)企業(yè)并購中的操作風(fēng)險
1.并被購企業(yè)定價風(fēng)險
科學(xué)地確定目標(biāo)企業(yè)的價值和合理的交易價格是并購成功關(guān)鍵，價值評估涉及到對目標(biāo)企業(yè)未來收益、風(fēng)險、時間等預(yù)期，充滿不確定性因素，容易產(chǎn)生估值風(fēng)險。定價風(fēng)險取決于幾個方面：
(1)并購企業(yè)所用信息質(zhì)量
若被并購公司為上市公司，目標(biāo)企業(yè)有義務(wù)向公眾披露其經(jīng)審計財務(wù)報表，并購方容易獲取有用的并購信息，若其為非上市企業(yè)，其財務(wù)報表信息的真實性和可靠性降低;另外被并購企業(yè)可能存在舞弊或者篡改會計資料的風(fēng)險。
(2)惡意并購還是善意并購
一項并購的達(dá)成需要并購雙方的配合，如果為善意并購，雙方會通過協(xié)商溝通，商討兩者接受價格，進(jìn)行合并;如果為惡意并購，目標(biāo)企業(yè)不會主動配合收購方。
(3)價值評估方法
目前企業(yè)價值評估方法主要有：貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、內(nèi)部收益率法、重置成本法和市盈率法等。每種方法都有自己的使用條件。如果不能明確企業(yè)并購動機(jī)以及清楚認(rèn)識并購條件，錯誤地選擇評估方法，最終將使評估結(jié)果與真實價值出現(xiàn)偏差。 2.并購過程中的支付風(fēng)險
目前并購支付方式主要有現(xiàn)金支付、股票支付、杠桿支付、金融衍生工具支付和混合支付等。各種支付形式適用條件不同，自身優(yōu)缺點不一，對公司的財務(wù)影響也不僅相同。
(1)現(xiàn)金支付
是并購交易支付最簡單也最常用的一種方式，其優(yōu)點在于簡單、迅速、靈活，快速獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，但其弊端也相當(dāng)明顯：現(xiàn)金支付會造成企業(yè)資金負(fù)擔(dān)，形成資金流動性風(fēng)險，降低企業(yè)對外部環(huán)境反應(yīng)能力。
(2)股權(quán)支付
雖然股權(quán)支付減少主并購企業(yè)的現(xiàn)金流出，但是會造成股權(quán)稀釋，控制權(quán)的喪失，甚至由于每股凈資產(chǎn)的攤薄，造成股價的降低，損害原有股東的利益。
(3)杠桿支付
雖然企業(yè)利用自己很小一部分資金獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，但是過多負(fù)債會增加企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，資本結(jié)構(gòu)不合理，在財務(wù)杠桿作用下，當(dāng)企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率低于利率，對于并購企業(yè)來講是雪上加霜。
3.并購過程中的財務(wù)風(fēng)險
企業(yè)并購?fù)枰罅康馁Y金，而企業(yè)自身資金欠缺，這必然涉及融資。并購過程中融資風(fēng)險主要指是否能按時足額籌集資金以保證并購活動的順利，以及融資活動對企業(yè)股東控制權(quán)、資本結(jié)構(gòu)、償還能力等產(chǎn)生的不利影響。企業(yè)融資方式主要有內(nèi)部融資和外部融資。
(1)內(nèi)部融資
采用內(nèi)部融資籌資壓力小，無籌資成本費用，財務(wù)風(fēng)險較低，但會占用企業(yè)寶貴的流動資金，降低企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)整能力。
(2)外部融資
主要有增資擴(kuò)股、發(fā)行債券、銀行借款等方式。股票融資則會改變企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，稀釋大股東對企業(yè)的控制權(quán)，甚至可能導(dǎo)致并購方大股東喪失對企業(yè)控制權(quán)。相對于權(quán)益融資而言，債務(wù)融資成本低，限制條件少，但過度債務(wù)融資會導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)惡化，企業(yè)處于不利的競爭地位。
目前，企業(yè)并購主要是運用杠桿收購(LBO)進(jìn)行融資，收購者自有資金占10%-15%，銀行貸款占50%-70%，發(fā)行垃圾債券占20%-40%，這種并購融資方式必然給收購者帶來高債務(wù)資本的資本結(jié)構(gòu)。
當(dāng)年顯赫一時的華源集團(tuán)，通過大規(guī)模外部融資進(jìn)行90次之多的并購，累計控制了超過400家企業(yè)，涉及紡織、醫(yī)藥、貿(mào)易和農(nóng)業(yè)機(jī)械等領(lǐng)域，其中還包括8家上市公司。但其于2005年，公司旗下企業(yè)經(jīng)營狀況急轉(zhuǎn)之下，繼而各家銀行又迅速對華源進(jìn)行收貸，造成資金鏈趨緊而陷于整體危機(jī)，分、子公司因無力償還貸款陷入司法訴訟，資產(chǎn)被法院封存，生產(chǎn)被迫中止。
(三)企業(yè)并購后整合中產(chǎn)生的風(fēng)險
1.規(guī)模不經(jīng)濟(jì)風(fēng)險
規(guī)模不經(jīng)濟(jì)風(fēng)險是指隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，而邊際效益卻漸漸下降，沒有產(chǎn)生理論上應(yīng)該逐漸上升的風(fēng)險。在經(jīng)濟(jì)活動中，企業(yè)通過橫向并購行業(yè)中競爭對手使自身規(guī)模擴(kuò)大，實現(xiàn)降低競爭壓力并且降低企業(yè)生產(chǎn)成本，使之獲得相應(yīng)收益。但在并購活動中企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不是無條件的，處理不善可能會導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
企業(yè)并購前，單位產(chǎn)品成本為C1，產(chǎn)量為Q1，價格為P1，企業(yè)并購后，管理成本增加為△C，假定成本為C2，產(chǎn)量為Q2，價格為P2，其中假定C2 Q1(并購后，單位生產(chǎn)成本降低，其產(chǎn)量增加)。那么企業(yè)并購前獲得的收益為Q1(P1-C1)，并購后獲得的收益為Q2(P2-C2)-△C。則只有當(dāng)△C 2.信息技術(shù)風(fēng)險
技術(shù)風(fēng)險是由于新技術(shù)的產(chǎn)生改變了企業(yè)的生產(chǎn)效率或者消費者的消費習(xí)慣而引起。其可以分成兩方面：一方面是在技術(shù)在創(chuàng)新的過程中，由于其復(fù)雜性和其他相關(guān)因素變化產(chǎn)生的不確定性而產(chǎn)生的風(fēng)險;另一方面是在企業(yè)現(xiàn)有科研水平不能滿足新技術(shù)目標(biāo)的需求而產(chǎn)生的風(fēng)險。
其主要類別有：技術(shù)不足風(fēng)險、技術(shù)開發(fā)風(fēng)險、技術(shù)保護(hù)風(fēng)險、技術(shù)使用風(fēng)險、技術(shù)取得和轉(zhuǎn)讓風(fēng)險。阿里巴巴并購雅虎中國的主要目的是獲得搜索引擎的核心技術(shù)，來彌補(bǔ)自身技術(shù)的短板，從而在未來B2B電子商務(wù)競爭中立于不敗之地。
3.文化整合風(fēng)險
在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)并購活動日繁頻多，企業(yè)內(nèi)部中不可避免地面臨著多元文化的沖突，并購方需要用全球化觀念來考慮未來企業(yè)的經(jīng)營與管理，文化差異給企業(yè)帶來的影響。是否重視文化整合風(fēng)險成為影響現(xiàn)代企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素。
企業(yè)的管理機(jī)制和企業(yè)文化有一定的穩(wěn)定性、獨立性和差異性，因而常存在企業(yè)間管理機(jī)制和企業(yè)文化難以相融、互相沖突的現(xiàn)象，致使并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)運行效率低下，難以取得預(yù)期效果。
1998年的戴姆勒—奔馳與克萊斯勒合并案被譽(yù)為“整合世界工業(yè)史上最大的行動”。合并之前，克萊斯勒是美國第三大汽車制造商，但合并之后，原來克萊斯勒的業(yè)務(wù)確每況愈下，在2001年還出現(xiàn)了近20億美元的巨額虧損。
究其原因為德美兩國存在很大的文化差異，雙方的經(jīng)營理念不同：美國人盡力推出廉價適用的新產(chǎn)品，通過高效獲得市場，德國人卻對質(zhì)量一絲不茍，通過品質(zhì)贏得市場;雙方的管理制度及管理程序不同：不同的管理制度思維使得管理層的摩擦不斷，并因此數(shù)克萊斯勒公司的高管辭職或者被解雇。
三、結(jié)束語
并購風(fēng)險存在于并購企業(yè)與被并購企業(yè)之中，并貫穿于整個并購流程，作為決策者可以根據(jù)自身情況對不同類型的風(fēng)險，可以用多種方法進(jìn)行多角度分析識別。并購企業(yè)需了解項目缺陷和目標(biāo)企業(yè)信息，為一進(jìn)步的風(fēng)險評價打下基礎(chǔ)，所以說風(fēng)險識別是并購項目成功的前提。本文通過梳理并購流程并分析每個環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的風(fēng)險得出并購環(huán)節(jié)風(fēng)險圖。
并購風(fēng)險對企業(yè)的并購發(fā)展有著極其重要的影響，全面的識別風(fēng)險并進(jìn)行合理的評價，其本質(zhì)意義是為了針對不同的風(fēng)險采取有效的防范措施，是完成并購風(fēng)險管理的關(guān)鍵，也是并購項目成敗的重點。
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企業(yè)并購分析論文篇3：《試論企業(yè)并購動因》
摘要 競爭的壓力使得企業(yè)間的經(jīng)營活動越來越頻繁，當(dāng)然企業(yè)間的并購活動也越演越烈，然而企業(yè)的并購動因也隨之越來越復(fù)雜。本文通過對企業(yè)并購的發(fā)展浪潮進(jìn)行闡述，然后對企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)動因兩方面進(jìn)行分析。
關(guān)鍵詞 動因 企業(yè)并購 協(xié)同效應(yīng) 買殼上市
一、引言
企業(yè)并購，泛指在市場機(jī)制作用下，企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易取得其他公司一定程度的控制權(quán)，來增強(qiáng)自身經(jīng)濟(jì)實力，其目的是為了成功的進(jìn)入新的產(chǎn)品市場或新的區(qū)域市場，其結(jié)果將導(dǎo)致兩個或者更多的原本各自獨立的企業(yè)被一個新企業(yè)所取代或者說合并為一個新企業(yè)。
二、并購企業(yè)動因
美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治?施迪格勒對美國企業(yè)并購歷史研究后指出：“沒有一個美國的大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并或收購而發(fā)展起來的。”在每個企業(yè)都以利潤最大化作為經(jīng)營目標(biāo)的狀況下，由于資源的稀缺性決定了企業(yè)之間競爭的不可避免性，然而并購是企業(yè)增強(qiáng)自身實力、擴(kuò)大規(guī)模的最佳途徑，因而說競爭是導(dǎo)致企業(yè)并購的主要原因。
(一)協(xié)同效應(yīng)
協(xié)同效應(yīng)，指并購后企業(yè)的整體效益之和大于原來各企業(yè)單獨存在時的總和。并購企業(yè)獲得的協(xié)同效益有經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)。
1.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)在以下幾個方面：
A.可以充分利用自由現(xiàn)金，即那些發(fā)展時間長，實力強(qiáng)大的企業(yè)，往往有相對較多的自由閑置資金，而與那些新興的內(nèi)部缺乏資金的企業(yè)并購后，一方面，對于有閑置資金的企業(yè)可以將其資金有效利用，尋求到較好的投資機(jī)會;另一方面，資金缺乏的企業(yè)得到充足的低成本資金。
B.可以使得企業(yè)資本擴(kuò)大、償債能力和外部舉債能力也得以提高。并購后企業(yè)擴(kuò)大了自有資本數(shù)量，自有資金越大，償債能力越強(qiáng)，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險越低。
C.企業(yè)籌資費用降低。合并后企業(yè)可以根據(jù)整體自身對資金的需求量發(fā)行證?籌集資金，減少了企業(yè)未合并之前的發(fā)行次數(shù)，整體發(fā)行證?的費用要明顯的小于各企業(yè)單獨多次發(fā)行證?費用的總和。
D.節(jié)稅，避稅效應(yīng)。許多國家稅法規(guī)定，若某公司在某年度出現(xiàn)虧損，就可免其當(dāng)年所得稅，而且當(dāng)年的虧損可沖減前幾年盈利，從而可以退還前幾年所交的所得稅;也可沖減后幾年盈利，從而少交后幾年的所得稅額。所以發(fā)展較好的企業(yè)與一個有較大虧損額的企業(yè)合并，可帶來較大的稅收利益。
2.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)在一下幾個方面：
A.購銷上帶來的規(guī)模效益。原來分散的市場營銷網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)人員可在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化組合，從而可以更好的擴(kuò)大和穩(wěn)定供應(yīng)渠道和銷售渠道。
B.生產(chǎn)上的規(guī)模效益。企業(yè)并購后規(guī)模增大，隨著企業(yè)平均產(chǎn)量增多，平均成本也隨之減小，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。同時，并購企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行合理有效調(diào)整和補(bǔ)充，達(dá)到最佳規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，使其經(jīng)營成本最小化。
3.管理協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)在以下幾個方面：
A.可以集中足夠的經(jīng)費用于研究改進(jìn)生產(chǎn)工藝，開發(fā)新產(chǎn)品。
B.并購前的兩個管理層，合為一個管理層，從而節(jié)省一部分管理費用。
C.核心能力在更大的范圍內(nèi)得到充分發(fā)揮。企業(yè)的并購，核心能力的轉(zhuǎn)移是雙向的，即可以使目標(biāo)企業(yè)的核心能力轉(zhuǎn)移到并購企業(yè)，也可以使并購企業(yè)的核心能力轉(zhuǎn)移到目標(biāo)企業(yè)。歸核化并購就是企業(yè)圍繞其核心競爭力進(jìn)行相關(guān)并購，也是并購活動的最高境界。
(二)杠桿融資效應(yīng)
杠桿收購融資，指某企業(yè)擬收購其他企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組時，以被收購企業(yè)的整體資產(chǎn)或部分資產(chǎn)和將來的收益能力做抵押，以從銀行籌集資金或發(fā)行高利率債?等方式籌集所需資金用于收購行為的一種財務(wù)管理活動。對企業(yè)來說，采用杠桿收購這種融資策略，不僅能迅速籌集到資金，而且收購一家企業(yè)要比新籌建一家企業(yè)快的多。杠桿收購融資較傳統(tǒng)企業(yè)融資方式而言其特點和優(yōu)勢有：
1.杠桿收購融資的財務(wù)杠桿率非常高，籌資企業(yè)不需要太多的資金就可以從銀行貸到較大金額的貸款用于收購目標(biāo)企業(yè)，特別適合資金不足又急于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)進(jìn)行融資。
2.對于銀行來說，由于收購企業(yè)提供擬收購企業(yè)的資產(chǎn)和將來的收益能力做抵押，銀行貸款有較大的安全性，銀行也愿意提供這種貸款。
3.杠桿收購由于有企業(yè)經(jīng)營管理者參股，因而可以充分調(diào)動參股者的積極性，提高投資者的收益能力。
(三)市場價值低估動因
市場價值低估理論是以資本市場無效率為假設(shè)前提，目標(biāo)企業(yè)的價值被低估是企業(yè)并購的動因。在并購時，如果目標(biāo)企業(yè)的評估價值小于其重置成本，并購的可能性很大，一般由托賓原理(或托賓比率)來表示并購的可能性。
托賓q值=目標(biāo)公司的股票總市值/目標(biāo)公司重置成本
若：q<1時，被并購可能性很大，q>1時，企業(yè)被并購的可能性很小。
(四)市場勢力動因(提高市場占有率)
市場競爭的壓力導(dǎo)致企業(yè)采取并購的經(jīng)營方式進(jìn)行發(fā)展，然而并購活動最顯著的效果就是擴(kuò)張市場份額，減少競爭對手，加強(qiáng)對市場的控制力。大規(guī)模的橫向并購可以提高企業(yè)競爭力，獲取更多的超額利潤，達(dá)到行業(yè)的特定最低限度的規(guī)模，改善了行業(yè)的結(jié)構(gòu)，提高了行業(yè)的集中度，使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)保持較高的利潤水平。縱向并購是通過對原材料和供貨渠道的控制，有利的控制競爭對手的活動?；旌喜①?，實現(xiàn)多樣化經(jīng)營，可以減少投資風(fēng)險，占具更大的市場范圍，其對市場勢力的影響是以間接的方式實現(xiàn)，并購后企業(yè)的絕對規(guī)模和充足的財力對相關(guān)領(lǐng)域中的企業(yè)形成較大的威脅。
(五)買殼上市
在我國，由于公司上市需要嚴(yán)格的審批核準(zhǔn)過程，許多不具備上市條件的公司往往通過收購某個連續(xù)三年虧損的上市公司，這些虧損公司為了避免摘牌或喪失配股權(quán)而采取并購重組，由此不具備上市條件的公司通過收購該上市公司達(dá)到與直接上市相同的功效。
三、結(jié)論
綜上所述，企業(yè)并購實質(zhì)上是社會向優(yōu)勢企業(yè)集中：從資本集中路徑來看分為兩種：一種劣質(zhì)、次優(yōu)的資本與優(yōu)勢資本集中而成為的弱強(qiáng)聯(lián)合;另一種是優(yōu)勢資本集中的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。但無論以何種方式并購，其動因都是多種多樣的，即使是同一并購活動也可能出于不同的動機(jī)，基于不同動因的并購活動，對企業(yè)對社會往往有著不同的經(jīng)濟(jì)效益，就是基于同一種動因的企業(yè)并購行為也會因環(huán)境與策略的不同而產(chǎn)生不同的效益。
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