二、資金控制模式比較
　　
　　三種資金控制模式各有優(yōu)缺點，通過對它們的比較分析，可以更好的運用到管理中。
　　（一）相似之處
　　三種資金控制模式都是資金集中管理的體現(xiàn)，目標都是為了通過資金流動有效控制經(jīng)營與財務(wù)活動，獲取最大收益，這使得三者具體實施時有相似的特征：
　　1.各分公司都有自身的財務(wù)部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號）進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。
　　2.各分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項一般不直接對外進行，各分公司也不直接對外借款，而是由資金管理中心（即結(jié)算中心、內(nèi)部銀行或財務(wù)公司）統(tǒng)一對外辦理。
　?。ǘ﹨^(qū)別之處
　　結(jié)算中心、內(nèi)部銀行與財務(wù)公司比較而言，各有各的適應(yīng)對象，同時又稍顯不足，可以說財務(wù)公司是更理想的資金控制方式。
　　1.結(jié)算中心與財務(wù)公司。結(jié)算中心與財務(wù)公司最本質(zhì)的區(qū)別在于：財務(wù)公司是一個獨立的法人，而結(jié)算中心僅僅作為企業(yè)集團的內(nèi)部管理機構(gòu)，不具有任何法人效應(yīng)。由于地位不同而決定了財務(wù)公司與結(jié)算中心的功能有著明顯的不同。結(jié)算中心在對資金進行管理時，各分公司根據(jù)結(jié)算中心所定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶，當(dāng)各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結(jié)算中心提出申請。對申請?zhí)幚硪皇侵痦棇徟?，對各項要款必須列明用途、?shù)額、時間，經(jīng)營者或其授權(quán)人批準后方可撥出；二是超權(quán)限審批制，超過分公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)人批準。可以看出結(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部資金集中到資金總庫，而其主要職能在于涉及資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化。
　　從財務(wù)公司的功能看，集團設(shè)立財務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務(wù)公司進行的，財務(wù)公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經(jīng)濟利益基礎(chǔ)上的。集團公司經(jīng)營者（或最高決策機構(gòu)）不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。隨著國企股份制改革步伐的加快，財務(wù)公司對企業(yè)集團的重要作用日趨明顯。
　　可以看出，財務(wù)公司模式比設(shè)立結(jié)算中心方式優(yōu)在職能作用上，能比設(shè)立結(jié)算中心更全面、更有效地控制資金。
　　2.財務(wù)公司與內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，主要是進行企業(yè)內(nèi)部日常往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌，已被證明是實現(xiàn)貨幣資金內(nèi)部控制目標的有效手段。但是這種制度在企業(yè)的實踐發(fā)展還不平衡，一些企業(yè)只是停留于內(nèi)部資金調(diào)度的功能，對控制企業(yè)內(nèi)部資金流量、流向、流程的功能并沒有應(yīng)有的重視。如果內(nèi)部銀行對集中起來的資金使用缺少有效控制，就可能導(dǎo)致重大投資的失誤。建立內(nèi)部銀行方式，雖實現(xiàn)了資金的集中管理，調(diào)整了原有資金的分布方式，改善了資金的運行機制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，但由于內(nèi)部銀行方式只是企業(yè)集團的內(nèi)部管理機構(gòu)，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮其潛在的能力，受到人民銀行的監(jiān)管有限，缺乏市場壓力，相對財務(wù)公司而言，內(nèi)部管理的規(guī)范較薄弱。內(nèi)部銀行方式只能開展內(nèi)部結(jié)算，且受時間限制，是高度集權(quán)控制，資金高度集中，不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，不是金融結(jié)構(gòu)，不能對子公司開展貸款業(yè)務(wù)，不具備金融功能，行業(yè)性強，專業(yè)性弱。
　隨著集團公司業(yè)務(wù)范圍及規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)集團內(nèi)部的成員企業(yè)之間地域分布與生產(chǎn)周期不同，在資金使用上存在一定的時間差，由于企業(yè)之間不能相互借貸，集團缺乏一定的手段對沉淀資金進行統(tǒng)一調(diào)配，使得整個集團的資金使用效益不高。企業(yè)集團因而迫切需要一個集團內(nèi)部的融資機構(gòu)，利用企業(yè)集團成員單位之間資金的時間差、地區(qū)差、行業(yè)差、生產(chǎn)環(huán)節(jié)差等，提高資金在企業(yè)集團內(nèi)的使用，所以應(yīng)運而生的財務(wù)公司，很好地解決了這些問題。由此可見，企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司，是將一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到企業(yè)集團的資金管理中。
　　
　　三、財務(wù)公司的特點、功能
　　
　　（一）財務(wù)公司的特點
　　1.財務(wù)公司是一個獨立的法人企業(yè)，它與集團其他成員企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系。
　　2.財務(wù)公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，因此，它行使銀行的部分職能。
　　3.財務(wù)公司不僅承擔(dān)整個集團的資金募集、資金供應(yīng)和投資功能，并且擔(dān)負為集團下屬公司尋找項目資金的使命，因而財務(wù)公司也行使對成員公司及投資項目資金使用的監(jiān)控功能。
　　4.集團總部對各子公司的資金控制通過財務(wù)公司來進行，即由財務(wù)公司對集團成員公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立經(jīng)濟利益的基礎(chǔ)上的。
　?。ǘ┴攧?wù)公司的主要功能
　　1.融資功能。允許財務(wù)公司發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借、境外借款。
　　2.投資功能。財務(wù)公司辦理集團成員單位產(chǎn)品的消費信貸、融資租賃、買方信貸、有價證券投資、金融機構(gòu)投資和集團成員單位股權(quán)投資等。
　　3.中介功能。辦理成員單位委托投資和委托貸款，承銷成員單位企業(yè)債券、咨詢、代理、擔(dān)保、信用簽證等。
　　由此可見，財務(wù)公司具備依法融資、投資、中介功能，作為一個非銀行金融機構(gòu)依托于集團，為集團服務(wù)，支持企業(yè)集團發(fā)展。
　　如，股份公司的各下屬企業(yè)和公司之間不允許相互拖欠資金，股份公司財務(wù)公司會根據(jù)結(jié)算情況，自動為各企業(yè)間的業(yè)務(wù)結(jié)算，如果一個企業(yè)資金短缺，總部會自動給這家企業(yè)劃撥貸款，支付其欠款，同時計息，這就最大限度地減少了各企業(yè)間在資金結(jié)算方面的拖欠、扯皮、糾紛問題。對原來內(nèi)部各單位相互經(jīng)濟往來，縮短了結(jié)算時間，尤其原各單位在社會上的銀行多頭開戶，結(jié)算時間長的局面大為改善，活化了資金，減少了在途資金占用。通過強化內(nèi)部結(jié)算紀律，解決了內(nèi)部資金相互拖欠問題。
　　
　　四、財務(wù)公司模式具體操作流程和創(chuàng)新問題
　　
　　可以看到，財務(wù)公司模式是比較理想的資金控制模式，可以促進整個經(jīng)營管理工作的改進和完善，大幅提高資金的使用效率，下面談?wù)勜攧?wù)公司具體操作流程和創(chuàng)新問題。
　　（一）具體操作流程
　　1.在財務(wù)公司設(shè)立結(jié)算賬戶。每個分公司都在財務(wù)公司開設(shè)賬戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中一切實物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過財務(wù)公司辦理往來結(jié)算。
　　2.發(fā)行支票和貨幣。財務(wù)公司根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。
　　3.發(fā)放內(nèi)部貸款。財務(wù)公司根據(jù)集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等規(guī)定，結(jié)合實際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上采取：一是全額有償占用方式，無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式，定額以外貸款部分計息或多收利息。
　　4.籌措資金。由財務(wù)公司統(tǒng)一對外籌措資金，各分公司無權(quán)對外籌資。財務(wù)公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運籌，合理調(diào)度資金。
　　5.制定結(jié)算制度。財務(wù)公司統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時間、規(guī)范結(jié)算行為，同時對結(jié)算業(yè)務(wù)中資金流向的合理合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。
　　6.建立信息反饋系統(tǒng)。財務(wù)公司定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業(yè)或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。
　　7.銀行化管理。財務(wù)公司本身也實行銀行化管理，建立貸款責(zé)任制，強化資產(chǎn)風(fēng)險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。
　?。ǘ┴攧?wù)公司制度的創(chuàng)新問題
　　1.嚴格規(guī)范經(jīng)營，鼓勵業(yè)務(wù)創(chuàng)新、積極引導(dǎo)財務(wù)公司穩(wěn)健發(fā)展。規(guī)范和創(chuàng)新是一個機構(gòu)持續(xù)發(fā)展和快速發(fā)展的根本途徑，是一切工作的著眼點和著力點，只有牢固樹立合規(guī)經(jīng)營思想，才能規(guī)避風(fēng)險，減少損失，利于發(fā)展。同時加大對不良資產(chǎn)的考核，大力降低不良貸款率，努力提高資產(chǎn)質(zhì)量，積極引導(dǎo)財務(wù)公司用好用足現(xiàn)行政策，加大創(chuàng)新力度，立足于提高經(jīng)濟效率和提升金融服務(wù)功能。
　?。?）管理制度上的創(chuàng)新。財務(wù)公司要按照自主經(jīng)營、自我約束、自求發(fā)展、自擔(dān)風(fēng)險的要求，建立嚴謹、高效的管理機制，完善健全的內(nèi)部激勵和約束機制。
　?。?）業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。在做好做實傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時，堅持揚長避短、先易后難的原則，有計劃、有步驟地開辦一些新業(yè)務(wù)，如開辦消費信貸、買方信貸、票據(jù)業(yè)務(wù)等為富余的資金找出路；充分利用銀企關(guān)系，開辦一些信用鑒證，大力開展特色服務(wù)，從而形成具有自身特色的拳頭產(chǎn)品和品牌項目，使這些業(yè)務(wù)成為新的利潤增長點。
　　（3）金融服務(wù)手段的創(chuàng)新。以信息網(wǎng)路技術(shù)為載體，建立可供集團公司統(tǒng)一監(jiān)控資金流向、統(tǒng)一資金匯劃、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一信息交流的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為集團成員單位提供方便、快捷、靈活、多樣的金融服務(wù)。
　　2.企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。計劃體制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統(tǒng)一在完成國家計劃的目標之下，資金集中管理的內(nèi)部銀行制度能較好地與之適應(yīng)。而今天的企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團是以某些大型企業(yè)為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉(zhuǎn)化而成的，企業(yè)集團中有的成員經(jīng)過股份制改造，成為上市公司，另一些企業(yè)經(jīng)過聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團，以資金管理為中心特征的財務(wù)公司與各種不同的企業(yè)集團財務(wù)管理模式如何適應(yīng)，成為企業(yè)集團財務(wù)公司面臨的首要問題。
　　3.企業(yè)集團內(nèi)部成員間利益關(guān)系發(fā)生了變化。20世紀80年代初的內(nèi)部銀行是為了滿足企業(yè)內(nèi)部結(jié)算的需要而產(chǎn)生的，由于當(dāng)時各內(nèi)部單位利益緊密相聯(lián)，服從企業(yè)制定的轉(zhuǎn)移價格、結(jié)算制度相對容易，而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團成員既處于外部真實的產(chǎn)品市場與資金市場，又處于內(nèi)部交換形成的產(chǎn)品準市場與資金市場中心，企業(yè)集團成員具有相對獨立的經(jīng)濟利益。面對內(nèi)部“準市場”機制與外部市場機制的沖突矛盾，財務(wù)公司必須對原有的制度作出調(diào)整。
　　4.外部市場的逐漸成熟，對財務(wù)公司的資金運用提出了更高要求。有的集團財務(wù)公司對集中起來的資金使用缺少有效的控制，結(jié)果在重大投資中發(fā)生失誤，使企業(yè)最終陷入破產(chǎn)境地；還有的管理者利用財務(wù)公司集中的資金謀求私利，走上犯罪。
　　
　　五、對財務(wù)公司模式的幾點建議
　　
　?。ㄒ唬┘訌娬咭龑?dǎo)，完善制度建設(shè)，為財務(wù)公司的發(fā)展營造一個良好的外部環(huán)境
　　金融機構(gòu)的發(fā)展，需要政策的引導(dǎo)，需要制度的支撐。政策是通過制度的制定與執(zhí)行來體現(xiàn)的，制度的完善與創(chuàng)新就是要按照市場經(jīng)濟的法則來確定，應(yīng)具有前瞻性。面對加入世貿(mào)組織后金融全球化的深刻變革，財務(wù)公司必須在戰(zhàn)略上重新定位，如果還是沿用原來的發(fā)展思路，在整個競爭中可能會敗下陣來，因此，要從宏觀上、政策上對財務(wù)公司的發(fā)展給予引導(dǎo)和扶持。
　?。ǘ┱_定位，規(guī)范經(jīng)營，將服務(wù)集團與實現(xiàn)利潤目標有機結(jié)合起來
　　按照集團公司的金融需求，不斷尋求和把握發(fā)展機遇，調(diào)整業(yè)務(wù)的側(cè)重點，注重防范各種金融風(fēng)險，在加速集團資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率、解決集團成員單位生產(chǎn)經(jīng)營和建設(shè)資金問題等方面，提供多樣化的金融服務(wù)，認真地履行財務(wù)公司金融職能，取得良好的經(jīng)營業(yè)績，為股東單位提供較高回報。
　?。ㄈ┳袷貒医鹑诜?，法規(guī)和政策，進一步加強和完善公司治理結(jié)構(gòu)及內(nèi)控機制，為財務(wù)公司的穩(wěn)健發(fā)展提供保障作用
　　財務(wù)公司的各項職能須嚴格限定在企業(yè)邊界內(nèi)，在現(xiàn)行法律環(huán)境范圍內(nèi)合法運行，不能任意在社會上亂集資、亂融資和亂投資。需要注意，資金內(nèi)控制度若不能完美地落實到集團各子公司及其員工的行為之中，即使再完善也不過是一紙空文而已，必須要有有效的監(jiān)督檢查。
　　由于這種監(jiān)督檢查的范圍廣，同時又是動態(tài)、經(jīng)常性的，所以工作量較大。應(yīng)設(shè)立專門機構(gòu)對內(nèi)控模式的健全性、有效性進行檢查、評價并寫出檢查報告，對存在的缺陷提出改進建議，以保證財務(wù)公司的健康運行。
　　總之，集團企業(yè)要在新環(huán)境中適應(yīng)變化，為企業(yè)連續(xù)正常經(jīng)營提供有力保障，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，獲取最大收益。三種管理模式在不同時期、不同環(huán)境中有過它們的適合期，但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代社會里，企業(yè)集團的貨幣資金管理更適合財務(wù)公司模式。經(jīng)濟全球化浪潮勢不可擋，只要我們順應(yīng)前進的方向，不斷開拓奮進，不斷超越自我，財務(wù)公司一定會在激烈的市場競爭中獲得更大的發(fā)展，為企業(yè)集團作出更大的貢獻。
　　
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