三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的對策從總體上看，企業(yè)集團(tuán)可以從以下幾個方面入手，強(qiáng)化其財務(wù)控制。
　　第一，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)?；诂F(xiàn)代企業(yè)制度及公司治理結(jié)構(gòu)，財務(wù)控制的主體應(yīng)該是公司的董事會，公司治理結(jié)構(gòu)的核心是董事會的職權(quán)。財務(wù)控制從機(jī)制而言是利益相關(guān)者綜合、全面地管理企業(yè)財務(wù)，因此，完善的財務(wù)控制體系就是健全的公司治理機(jī)制的表現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以專業(yè)化、獨(dú)立性為基礎(chǔ)來構(gòu)建董事會，有力地發(fā)揮股東大會、董事會以及監(jiān)事會對管理層的監(jiān)督和約束。判斷一個董事會是否合理有效，關(guān)鍵在于董事會的人員組成，只有專業(yè)化、獨(dú)立性的董事會才能發(fā)揮出作用，為此應(yīng)該積極聘請獨(dú)立董事、組建專業(yè)委員會。
　　第二，授權(quán)給下屬企業(yè)進(jìn)行控制。為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的效率，可以把某些權(quán)限授予下屬企業(yè)，具體而言應(yīng)該明確授權(quán)事項(xiàng)和資金使用的額度范圍，尤其應(yīng)該明確規(guī)定那些容易造成資產(chǎn)流失的項(xiàng)目，從而使下屬企業(yè)的各項(xiàng)財務(wù)工作有章可循。例如，集團(tuán)總部集中管理資金，而將授權(quán)下屬企業(yè)以投資、融資權(quán)限，從而下屬企業(yè)有一定的權(quán)力來制定額度范圍內(nèi)的投融資計劃。與此同時，集團(tuán)總部應(yīng)該建立健全這些項(xiàng)目的審核、批復(fù)和控制制度，加強(qiáng)對這些項(xiàng)目的跟蹤，從而規(guī)范下屬企業(yè)的財務(wù)行為。需要注意的是，對于下屬企業(yè)的授權(quán)原則上應(yīng)該是權(quán)限范圍內(nèi)的要給予充分信任，權(quán)限范圍外的則嚴(yán)加管控。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該規(guī)范授權(quán)行為，除了下發(fā)通知書給下屬企業(yè)，還應(yīng)該傳達(dá)給相關(guān)部門，據(jù)以嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)的業(yè)務(wù)。
　　第三，加強(qiáng)預(yù)算控制，完善信息網(wǎng)絡(luò)體系。在財務(wù)控制和目標(biāo)管理中，預(yù)算是非常有效的一種手段。制定預(yù)算應(yīng)該基于財務(wù)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況來加以規(guī)劃，通過財務(wù)預(yù)算，企業(yè)集團(tuán)可以系統(tǒng)完整地反映所擁有的資源和目前的配置情況。在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)該將集團(tuán)整體的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行逐一分解、層層落實(shí)，并以此作為對各下屬企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該從自身的組織結(jié)構(gòu)、公司規(guī)模及財務(wù)控制的特點(diǎn)出發(fā)，從而實(shí)施預(yù)算控制：首先，從下到上編制預(yù)算；其次，考慮到預(yù)算的整體、全面性，應(yīng)該使各下屬企業(yè)在執(zhí)行時注重配合；再次，應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)整體的發(fā)展來制定預(yù)算；最后，構(gòu)建統(tǒng)一計算機(jī)系統(tǒng)來管理、組織財務(wù)信息。
　　第四，健全對下屬企業(yè)的考核制度。企業(yè)集團(tuán)及其下屬企業(yè)具有相同的最終目標(biāo)，那就是使企業(yè)的利潤最大化。下屬企業(yè)從集團(tuán)獲取資金，進(jìn)而開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，一方面要保證資金的完整、安全，另一方面還必須追求盈利，完成企業(yè)集團(tuán)下達(dá)的考核指標(biāo)。為了確保投資收益的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)可以從兩個方面入手：一是制定合理的投資回報率，保證資產(chǎn)的保值增值。企業(yè)集團(tuán)可以參考下屬企業(yè)歷年來的盈利能力，結(jié)合下屬企業(yè)的狀況，合理預(yù)期在未來一段時間的經(jīng)營中所能夠取得的業(yè)績，從而確定各下屬企業(yè)的投資回報率，促進(jìn)各企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。二是構(gòu)建有效衡量財務(wù)指標(biāo)實(shí)施情況的考核體系，推進(jìn)考核和監(jiān)控體系的完善。應(yīng)該全面評價企業(yè)績效，從企業(yè)目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)和檢查報告四個方面來綜合評定。
　　第五，強(qiáng)化審計職能，加強(qiáng)對下屬企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督和控制。在企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)中，審計部門發(fā)揮著重要的作用，它可以有效地監(jiān)督經(jīng)營成果，確保財務(wù)、會計信息的真實(shí)、性和可靠性。應(yīng)該注意的是，審計有內(nèi)部審計和外部審計兩種，內(nèi)部審計由集團(tuán)總部的審計部門進(jìn)行，而外部審計主要表現(xiàn)為會計師事務(wù)所審計下屬企業(yè)的財務(wù)報表。應(yīng)該充分重視內(nèi)部審計部門，它不僅能夠監(jiān)督下屬企業(yè)財務(wù)工作，也能夠檢查并評估內(nèi)控制度，從而改善各企業(yè)、各部門履行各管理職能的效率。為了加強(qiáng)內(nèi)部審計工作，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該做到：首先，建立起強(qiáng)有力的審計系統(tǒng)，實(shí)行上級審計部門對下級企業(yè)進(jìn)行審計的措施，從而強(qiáng)化集團(tuán)整體的資產(chǎn)管理工作。其次，設(shè)立集團(tuán)層面上的審計委員會，把審計主管和各職能部門納入其中，以提高審計委員會的權(quán)威性，從而確保下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)信息真實(shí)可靠。最后，不定期地評估下屬企業(yè)的內(nèi)部控制體系，促進(jìn)其不斷加以完善。
　　綜上所述，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制，不僅在于從規(guī)范、有效性上對財務(wù)活動進(jìn)行控制，更重要的目的在于追求企業(yè)價值最大化。因此，財務(wù)控制應(yīng)該強(qiáng)化對資源的整合利用，以最小的資源消耗獲取最大的價值，從而培育新的利潤增長點(diǎn)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。
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