三、投資管理
　　企業(yè)投資是指企業(yè)在維持簡單再生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)活動，以及在從事多種經(jīng)營活動過程中，為獲取預期的投資經(jīng)濟效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業(yè)或其他企事業(yè)的經(jīng)濟活動。從宏觀經(jīng)濟領域看，企業(yè)投資具有復雜性、長期性、連續(xù)性和波動性、投資收益的風險性；從企業(yè)投資的具體特點看，它具有投放的對象性、時機的選擇性、空間上的流動性、經(jīng)營上的預付性、目的上的收益性、回收上的時限性、收益的不確定性。
　　企業(yè)集團應高度重視對投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)，應著重管好以下方面：
　?。ㄒ唬┩顿Y方向的引導
　　作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發(fā)揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。
　?。ǘ┩顿Y規(guī)模的控制
　　投資規(guī)模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。
　　（三）投資項目的審定
　　當一個企業(yè)決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團必須組織有關(guān)人員（包括財務人員）認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關(guān)系。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統(tǒng)一規(guī)定；而對于具體投資項目，應通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進行審定。
四、預算管理
　　預算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預算管理，往往滯后、不準確而成為形式，管理規(guī)范怎樣能夠長期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場變化加速的現(xiàn)在，預算管理將擔當重要作用，如何實現(xiàn)預算管理，也將成為企業(yè)的財務管理重點。集團財務核算體系，應建立在一個高效率的預算控制體系的基礎之上。從強化資金控制入手，加強對現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強業(yè)務預算的基礎上，推行全面預算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。集團財務預算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務管理為樞紐的預算控制體系。一方面要對下屬單位的預算進行實時控制，另一方面要能及時對預算數(shù)據(jù)進行匯總和分析。
　　預算一經(jīng)確定，管理工作便進入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財務控制和財務預算又有著密切的聯(lián)系，預算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預算的手段。它們有機的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財務管理循環(huán)。因此，加強集團公司的預算管理就成為集團公司財務管理的重要內(nèi)容。
　　五、財務監(jiān)督
　　公司需要構(gòu)建財務監(jiān)督體系。構(gòu)建財務監(jiān)督體系時，應該遵循以下原則：
　　第一，獨立性原則。所謂獨立性原則，是指監(jiān)督者應該保持與被監(jiān)督者的獨立。獨立性原則要求除了要保持形式上獨立外，還要保持實質(zhì)上的獨立。所謂形式上的獨立，是指對第三者而言的，即監(jiān)督者必須是在第三者面前呈現(xiàn)出一種獨立于被監(jiān)督者的身份。所謂實質(zhì)上的獨立，則要求監(jiān)督者在監(jiān)督、檢查被監(jiān)督者時，特別要注意監(jiān)督者與被監(jiān)督者保持形式上的獨立。
　　第二，權(quán)力制衡原則。以企業(yè)所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營權(quán)為基礎，實行公司內(nèi)部的權(quán)力分配與制衡，權(quán)力制衡原則要求我們在設計經(jīng)濟業(yè)務的制度安排時，應注意政策、程序制定者、執(zhí)行者和監(jiān)督者之間三者的權(quán)力制衡關(guān)系。
　　第三，成本效益原則。財務監(jiān)督的收益是指如果不建立、健全或不有效執(zhí)行監(jiān)督制度和程序而可能給公司造成的損失。監(jiān)督也是具有成本的。監(jiān)督成本是指為控制代理人行為而發(fā)生的成本，如公司內(nèi)部監(jiān)督人員的工資及他們所發(fā)生的費用等。
　　第四，全面性原則。是指財務監(jiān)督體系應該涵蓋所有應該接受監(jiān)督的領域。凡是涉及到與財務有關(guān)的制度安排，就應該受到監(jiān)督。
　　第五，非重疊性原則。所謂非重疊性原則，是指財務監(jiān)督者的職責不應該重疊，即使有相同的監(jiān)督領域，側(cè)重點也應該不同。職責的重疊意味著在制度安排上，有不同的監(jiān)督者對同一監(jiān)督領域進行監(jiān)督，這一方面造成監(jiān)督者之間的相互推諉，另一方面也會增加監(jiān)督成本。
　　第六，權(quán)威性原則。權(quán)威性原則是指財務監(jiān)督者的監(jiān)督結(jié)論應受到尊重，得到執(zhí)行。
　　由于集團公司擁有明顯高于其他部門的權(quán)利，所以其財務主管應擔任公司的副總裁（或副經(jīng)理），直接參與企業(yè)的最高決策，對其子公司進行有效的監(jiān)督。一般認為，對于全資子公司，可以采取委派財務主管（或財務總監(jiān)）的方式進行監(jiān)督；而對于控股公司和參股公司，則只能通過董事會和監(jiān)事會來實現(xiàn)財務監(jiān)督。