摘要：集團(tuán)公司管理體制存在著母子關(guān)系不順、母公司功能的發(fā)揮仍有待強(qiáng)化、母公司作為國有資產(chǎn)授權(quán)投資機(jī)構(gòu)的職能和權(quán)限尚未落實、母公司的職能不健全等問題。完善中國集團(tuán)公司管理體制，要健全和完善母公司的功能，處理好集團(tuán)內(nèi)部的集權(quán)分權(quán)管理，絕對控制集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；集團(tuán)公司；管理體制
　　企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)公司的發(fā)展程度在一定程度上反映了一國的企業(yè)實力和競爭力，而管理體制作為集團(tuán)公司管理的核心問題，對集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展起著決定性作用。改革開放以來，集團(tuán)公司在促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)快速、健康發(fā)展中起著越來越重要的作用。然而，隨著企業(yè)改革的深化，集團(tuán)公司的發(fā)展也存在著一些問題。問題的關(guān)鍵在于集團(tuán)公司的管理體制不科學(xué)、不合理，因此，規(guī)范和完善管理體制是集團(tuán)公司的重要任務(wù)。
　　一、我國集團(tuán)公司管理體制存在的問題
　?。ㄒ唬┙M織結(jié)構(gòu)存在的問題。從集團(tuán)母公司的功能上看，我國集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理能力較弱，缺乏制定、實施中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。從集團(tuán)母公司與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系來看，目前出現(xiàn)兩種傾向：一些在大工廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集團(tuán)公司，甚至主要通過市場形成的集團(tuán)公司，仍然沿襲傳統(tǒng)的大工廠管理模式；一些從行業(yè)主管機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變過來的或者強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)由政府撮合而成的集團(tuán)公司，普遍實行多級法人都享有自主權(quán)的體制，分權(quán)過度。
　?。ǘ┠缸雨P(guān)系不順。過度集權(quán)使子公司喪失了生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。我國不少集團(tuán)公司把許多本應(yīng)屬于成員企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)都集中到了集團(tuán)的母公司，把成員企業(yè)當(dāng)成沒有法人地位的車間或工廠，把集團(tuán)公司當(dāng)成一個單體大企業(yè)來管理。過度集權(quán)影響了成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營積極性和活力，同時又使得集團(tuán)母公司控制工作量驟增，造成集團(tuán)運行成本上升、運行效率遞減。過度分權(quán)又使得母公司對子公司管理失控。
　　這又分為“團(tuán)而未集”、“集而未團(tuán)”、母公司管理能力不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展要求三種情況。特別是那些先有子公司，后在子公司的基礎(chǔ)上組建的集團(tuán)公司，往往出現(xiàn)“母”管不住“子”的現(xiàn)象。
　?。ㄈ┠腹竟δ艿陌l(fā)揮仍有待強(qiáng)化。有些行政性公司或政府專業(yè)管理部門轉(zhuǎn)化過來的集團(tuán)公司，實際是先有兒子，后有老子，所屬企業(yè)都是獨立運作的經(jīng)濟(jì)實體，數(shù)量多、層級多，時常發(fā)生同業(yè)競爭，而母公司習(xí)慣用行政辦法管理所屬企業(yè)，下文件，發(fā)指示，對如何從出資人的角度管理和控制企業(yè)不熟悉。這些母公司戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗不足，資本運營的資源和手段薄弱，財務(wù)管理難以集中，對子公司的控制只有人事管理是比較落實的，但還不是按出資者的法定程序運行的，仍沿用處級、局級等按級別來劃分管理權(quán)限。這樣的母公司實際是一個空殼的行政管理機(jī)構(gòu)，集團(tuán)的凝聚力較差。
　　有些由大型企業(yè)經(jīng)過分立重組，或由政府出面在行業(yè)內(nèi)重組，這些集團(tuán)母公司有較強(qiáng)的財力、物力和技術(shù)力量，生產(chǎn)經(jīng)營管理的功能比較完善，但所有者職能沒有完全到位。有的忙于當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營，忽略戰(zhàn)略的研究和管理；有的盲目發(fā)展，多元化的經(jīng)營缺乏相關(guān)性，產(chǎn)權(quán)鏈條過長，甚至延長到五級、六級，母公司無法控制；有的母公司結(jié)構(gòu)調(diào)整、資產(chǎn)重組的能力較弱，投資及產(chǎn)權(quán)管理制度不健全，子公司分散投資、各行其是，難以發(fā)揮整體優(yōu)勢。
　?。ㄋ模┠腹镜穆毮懿唤∪Ｄ壳?，作為國有資產(chǎn)授權(quán)投資機(jī)構(gòu)的母公司，對上市公司的重大事項仍然沒有最終的決策權(quán)，還需通過政府主管部門的審批。如母公司對上市公司經(jīng)營者的任免需組織部門審批，母公司對上市公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓需財政部門審批。這使得母公司無法真正履行股東的權(quán)利和義務(wù)，而對上市公司來說，母公司的存在只是多了一級行政管理機(jī)構(gòu)，使得審批程序和手續(xù)更加煩瑣。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，既有政企不分、政府仍對母公司或上市公司采取行政性管理的原因，也有國有資產(chǎn)監(jiān)管體制不完善，國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營不到位的問題。
　　與其他企業(yè)相比，集團(tuán)公司的一個突出標(biāo)志是具有一個完善而高效的公司總部。公司總部的基本職能有兩點：在集團(tuán)內(nèi)合理地配置資源（戰(zhàn)略決策）和評價、監(jiān)督成員企業(yè)的經(jīng)營者（激勵）。總部一般采用職能部制結(jié)構(gòu)。在某種意義上可以說，公司總部的專業(yè)化程度和健全程度是一個企業(yè)的組織發(fā)展程度的指示器。我國的集團(tuán)公司基本上形成了自己的公司總部，但它們的規(guī)模和完善程度都還很有限。