摘要：集團(tuán)公司管理體制存在著母子關(guān)系不順、母公司功能的發(fā)揮仍有待強(qiáng)化、母公司作為國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)投資機(jī)構(gòu)的職能和權(quán)限尚未落實(shí)、母公司的職能不健全等問(wèn)題。完善中國(guó)集團(tuán)公司管理體制，要健全和完善母公司的功能，處理好集團(tuán)內(nèi)部的集權(quán)分權(quán)管理，絕對(duì)控制集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；集團(tuán)公司；管理體制
　　企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)公司的發(fā)展程度在一定程度上反映了一國(guó)的企業(yè)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力，而管理體制作為集團(tuán)公司管理的核心問(wèn)題，對(duì)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展起著決定性作用。改革開(kāi)放以來(lái)，集團(tuán)公司在促進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速、健康發(fā)展中起著越來(lái)越重要的作用。然而，隨著企業(yè)改革的深化，集團(tuán)公司的發(fā)展也存在著一些問(wèn)題。問(wèn)題的關(guān)鍵在于集團(tuán)公司的管理體制不科學(xué)、不合理，因此，規(guī)范和完善管理體制是集團(tuán)公司的重要任務(wù)。
　　一、我國(guó)集團(tuán)公司管理體制存在的問(wèn)題
　?。ㄒ唬┙M織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題。從集團(tuán)母公司的功能上看，我國(guó)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理能力較弱，缺乏制定、實(shí)施中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。從集團(tuán)母公司與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系來(lái)看，目前出現(xiàn)兩種傾向：一些在大工廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的集團(tuán)公司，甚至主要通過(guò)市場(chǎng)形成的集團(tuán)公司，仍然沿襲傳統(tǒng)的大工廠管理模式；一些從行業(yè)主管機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)的或者強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)由政府撮合而成的集團(tuán)公司，普遍實(shí)行多級(jí)法人都享有自主權(quán)的體制，分權(quán)過(guò)度。
　?。ǘ┠缸雨P(guān)系不順。過(guò)度集權(quán)使子公司喪失了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。我國(guó)不少集團(tuán)公司把許多本應(yīng)屬于成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)都集中到了集團(tuán)的母公司，把成員企業(yè)當(dāng)成沒(méi)有法人地位的車(chē)間或工廠，把集團(tuán)公司當(dāng)成一個(gè)單體大企業(yè)來(lái)管理。過(guò)度集權(quán)影響了成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和活力，同時(shí)又使得集團(tuán)母公司控制工作量驟增，造成集團(tuán)運(yùn)行成本上升、運(yùn)行效率遞減。過(guò)度分權(quán)又使得母公司對(duì)子公司管理失控。
　　這又分為“團(tuán)而未集”、“集而未團(tuán)”、母公司管理能力不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展要求三種情況。特別是那些先有子公司，后在子公司的基礎(chǔ)上組建的集團(tuán)公司，往往出現(xiàn)“母”管不住“子”的現(xiàn)象。
　?。ㄈ┠腹竟δ艿陌l(fā)揮仍有待強(qiáng)化。有些行政性公司或政府專業(yè)管理部門(mén)轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)的集團(tuán)公司，實(shí)際是先有兒子，后有老子，所屬企業(yè)都是獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，數(shù)量多、層級(jí)多，時(shí)常發(fā)生同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而母公司習(xí)慣用行政辦法管理所屬企業(yè)，下文件，發(fā)指示，對(duì)如何從出資人的角度管理和控制企業(yè)不熟悉。這些母公司戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗(yàn)不足，資本運(yùn)營(yíng)的資源和手段薄弱，財(cái)務(wù)管理難以集中，對(duì)子公司的控制只有人事管理是比較落實(shí)的，但還不是按出資者的法定程序運(yùn)行的，仍沿用處級(jí)、局級(jí)等按級(jí)別來(lái)劃分管理權(quán)限。這樣的母公司實(shí)際是一個(gè)空殼的行政管理機(jī)構(gòu)，集團(tuán)的凝聚力較差。
　　有些由大型企業(yè)經(jīng)過(guò)分立重組，或由政府出面在行業(yè)內(nèi)重組，這些集團(tuán)母公司有較強(qiáng)的財(cái)力、物力和技術(shù)力量，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的功能比較完善，但所有者職能沒(méi)有完全到位。有的忙于當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，忽略戰(zhàn)略的研究和管理；有的盲目發(fā)展，多元化的經(jīng)營(yíng)缺乏相關(guān)性，產(chǎn)權(quán)鏈條過(guò)長(zhǎng)，甚至延長(zhǎng)到五級(jí)、六級(jí)，母公司無(wú)法控制；有的母公司結(jié)構(gòu)調(diào)整、資產(chǎn)重組的能力較弱，投資及產(chǎn)權(quán)管理制度不健全，子公司分散投資、各行其是，難以發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。
　　（四）母公司的職能不健全。目前，作為國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)投資機(jī)構(gòu)的母公司，對(duì)上市公司的重大事項(xiàng)仍然沒(méi)有最終的決策權(quán)，還需通過(guò)政府主管部門(mén)的審批。如母公司對(duì)上市公司經(jīng)營(yíng)者的任免需組織部門(mén)審批，母公司對(duì)上市公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓需財(cái)政部門(mén)審批。這使得母公司無(wú)法真正履行股東的權(quán)利和義務(wù)，而對(duì)上市公司來(lái)說(shuō)，母公司的存在只是多了一級(jí)行政管理機(jī)構(gòu)，使得審批程序和手續(xù)更加煩瑣。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，既有政企不分、政府仍對(duì)母公司或上市公司采取行政性管理的原因，也有國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制不完善，國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)不到位的問(wèn)題。
　　與其他企業(yè)相比，集團(tuán)公司的一個(gè)突出標(biāo)志是具有一個(gè)完善而高效的公司總部。公司總部的基本職能有兩點(diǎn)：在集團(tuán)內(nèi)合理地配置資源（戰(zhàn)略決策）和評(píng)價(jià)、監(jiān)督成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者（激勵(lì)）?？偛恳话悴捎寐毮懿恐平Y(jié)構(gòu)。在某種意義上可以說(shuō)，公司總部的專業(yè)化程度和健全程度是一個(gè)企業(yè)的組織發(fā)展程度的指示器。我國(guó)的集團(tuán)公司基本上形成了自己的公司總部，但它們的規(guī)模和完善程度都還很有限。