凡是有企業(yè)的地方就有企業(yè)文化，企業(yè)文化通常代表著一系列相互依存、相互影響的價(jià)值觀與行為方式的總和，它是企業(yè)員工在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中積累和沉淀下來(lái)的，為廣大員工所擁有。大凡成功的企業(yè)都有其鮮明特色的企業(yè)文化。如IBM公司的“尊重、服務(wù)、卓越”，海爾的“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”，通用電器的“勇創(chuàng)一流、大膽創(chuàng)新”等，無(wú)不為公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)或輝煌業(yè)績(jī)提供了強(qiáng)有力的精神動(dòng)力。然而，并非所有公司的文化，都是“卓越”的，比如那種強(qiáng)調(diào)安穩(wěn)、不注意創(chuàng)新、以工作為中心、以利潤(rùn)為中心的企業(yè)文化等，無(wú)不在阻礙著企業(yè)的長(zhǎng)久健康發(fā)展。

　　一、企業(yè)發(fā)展一般經(jīng)歷的階段

　　中國(guó)加入WTO以后，企業(yè)不僅面臨國(guó)內(nèi)同行的競(jìng)爭(zhēng)，而且還要迎接國(guó)外同行的挑戰(zhàn)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)大體分為以下四個(gè)階段：

　　(一)生產(chǎn)性競(jìng)爭(zhēng)階段，是在資源短缺的經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)以生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)為主;

　　(二)質(zhì)量性競(jìng)爭(zhēng)階段，是生產(chǎn)滿足供應(yīng)需要的情況下，人們注重質(zhì)量為主，這一階段以質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)為主;

　　(三)品牌性競(jìng)爭(zhēng)階段，是在滿足供應(yīng)且質(zhì)量好的情況下，用戶開(kāi)始考慮品牌因素，目前的市場(chǎng)狀況就是以品牌競(jìng)爭(zhēng)為主;

　　(四)文化性競(jìng)爭(zhēng)階段，這一階段與知識(shí)經(jīng)濟(jì)相對(duì)應(yīng)，以高科技為主要特征，強(qiáng)調(diào)文化的和諧與統(tǒng)一，把握住這種文化的底蘊(yùn)，就掌握了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

　　在當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越發(fā)揮重要作用的階段，我們應(yīng)認(rèn)真分析國(guó)內(nèi)、國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)，著重于在“品牌”和“文化”上發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，謀求相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　二、思維定勢(shì)在我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)中的影響

　　中國(guó)傳統(tǒng)文化與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)衍生出來(lái)的多種思維定勢(shì)，不同程度地滲透到每個(gè)企業(yè)的組織文化中，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的全面提升，已成為企業(yè)參與世界經(jīng)濟(jì)一體化競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)重阻礙。

　　一是“官本位”思維。此種思維的特征在于以決策者自我為中心，領(lǐng)導(dǎo)者往往在做工作決策時(shí)，不聽(tīng)從意見(jiàn)，也不愿浪費(fèi)精力做完善的可行性經(jīng)濟(jì)分析。因此決策比較感性，沒(méi)有配套措施，更缺乏周密的行動(dòng)計(jì)劃與監(jiān)控機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)性大。

　　二是“板塊狀”思維。通常以生產(chǎn)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)和管理部門(mén)為單位劃分疆界，條塊明確，各自為政，不注重跨部門(mén)流程的規(guī)劃。由于“板塊狀”思維缺乏系統(tǒng)性，缺乏很好的繼承性和延續(xù)性，難以培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，品牌戰(zhàn)略難以持續(xù)成功。

　　三是“均貧富”思維。領(lǐng)導(dǎo)者以追求“平均”來(lái)維護(hù)人際關(guān)系的均衡，以證明自己的公平性和領(lǐng)導(dǎo)形象。這種思維往往會(huì)帶來(lái)整個(gè)企業(yè)組織僵硬、機(jī)械、難以變通，與靈活的外資企業(yè)組織思維形成明顯差距。

　　四是“權(quán)本位”思維。企業(yè)的管理者崇尚“權(quán)力至上”，使個(gè)人權(quán)利大于制度，大于法，使權(quán)力成為企業(yè)活動(dòng)追逐的焦點(diǎn)。反映在企業(yè)活動(dòng)中，就是爭(zhēng)權(quán)奪利。領(lǐng)導(dǎo)層不想放棄權(quán)力，下屬設(shè)法鉆營(yíng)權(quán)力，廣大職工的人性受到抑制，人力資源難以有效開(kāi)發(fā)。

　　三、從戰(zhàn)略高度建設(shè)高效深入人心的企業(yè)文化

　　(一)建立與企業(yè)宗旨和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的文化思維

　　在確定企業(yè)宗旨與目標(biāo)后，領(lǐng)導(dǎo)層要認(rèn)真分析影響或?qū)崿F(xiàn)宗旨與目標(biāo)的關(guān)鍵因素，研判實(shí)現(xiàn)宗旨與目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、信念與準(zhǔn)則，并采取適當(dāng)?shù)奈幕呗赃\(yùn)用到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，在實(shí)踐中通過(guò)檢驗(yàn)，逐步修正與完善，并得到職工的認(rèn)同。

　　(二)建立合理高效的組織機(jī)構(gòu)并健全規(guī)章制度

　　俗話說(shuō)：“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”。企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展需要不斷調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，要在財(cái)務(wù)、人事、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、技術(shù)等業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上，該精簡(jiǎn)的精簡(jiǎn)，該調(diào)換的調(diào)換，該分權(quán)的分權(quán)，保證企業(yè)的各項(xiàng)工作落到實(shí)處。每一項(xiàng)制度的制訂也要在職工廣泛認(rèn)同的基礎(chǔ)上，規(guī)定好基本的行為規(guī)范，做到職責(zé)清楚，獎(jiǎng)懲分明。

　　(三)建立優(yōu)良的企業(yè)文化環(huán)境，更好地為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)

　　建設(shè)企業(yè)文化的有效性靠什么來(lái)檢驗(yàn)，就看是否堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，是否給企業(yè)帶來(lái)直接或間接的經(jīng)濟(jì)效益。以經(jīng)濟(jì)效益為中心建設(shè)優(yōu)良企業(yè)文化，難在營(yíng)造一個(gè)環(huán)境，這種環(huán)境要能團(tuán)結(jié)全體員工，激發(fā)大家為共同目標(biāo)不斷進(jìn)行自我優(yōu)化和自我創(chuàng)新，同心同德，群策群力，攜手共進(jìn)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)和效益的最大化做貢獻(xiàn)。

　　(四)向優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，建設(shè)互動(dòng)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

　　如何形成先進(jìn)的企業(yè)文化?海爾集團(tuán)變成實(shí)力雄厚的世界知名大企業(yè)，是從開(kāi)展建設(shè)互動(dòng)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)活動(dòng)開(kāi)始，以全面提高職工素質(zhì)為本。為形成先進(jìn)企業(yè)文化，海爾還注重發(fā)揮大眾傳媒的優(yōu)勢(shì)，如創(chuàng)辦《海爾人》報(bào)和《海爾新聞》，有力地增強(qiáng)了員工的集體榮譽(yù)感和自豪感。當(dāng)然學(xué)習(xí)重點(diǎn)是要能夠影響職工的思想文化，能夠使職工主動(dòng)積極地努力工作，與企業(yè)擰成一股繩，勁往一處使，以企業(yè)為榮。

　　從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，必須要建立有效的企業(yè)文化，使企業(yè)內(nèi)部自上而下形成共有的精神、觀念、習(xí)慣、風(fēng)格，融匯成推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的“文化力”，形成一種強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力，讓它在企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中持續(xù)地發(fā)揮作用。