企業(yè)文化戰(zhàn)略制勝時代悄然到來

　　在企業(yè)文化系統(tǒng)中,人本管理貫穿里外,表現(xiàn)于各個層面。它的形成與深化,不僅關(guān)系到“企業(yè)文化肌體“的強健,而且也是企業(yè)工作的根本。今天學習啦小編要與大家分享的是：《企業(yè)文化戰(zhàn)略制勝時代悄然到來》論文，具體內(nèi)容如下;希望能夠幫助到大家!

　　企業(yè)文化戰(zhàn)略在經(jīng)營管理的各個要素中起支配作用

　　企業(yè)文化戰(zhàn)略處于核心地位,決定著企業(yè)全局和長久的發(fā)展

　　企業(yè)文化戰(zhàn)略具有極大的導向激勵約束輻射效應(yīng),深刻影響著企業(yè)活動各方面

　　——企業(yè)文化戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中處于核心地位,它作為一種關(guān)鍵的超職能戰(zhàn)略,在企業(yè)經(jīng)營管理活動中逐步形成,是取得全員共識的價值觀,經(jīng)營哲學、管理原則,行為規(guī)范和企業(yè)風尚,并不斷積累、完善,是用以指導企業(yè)長期發(fā)展的長遠性方略。

　　企業(yè)文化戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵

　　超一流的公司,大都有這樣的特征:超大規(guī)模、管理精妙、持續(xù)變革、成本低廉、創(chuàng)意無限、至誠服務(wù)?？渴裁醋龅竭@些呢?那就是員工自覺。他們的共性可以用4個字來形容:喜歡,勤奮。為什么呢7答案還是自覺——只有來自文化的力量才能使人自覺,而文化的聚攏,不僅使人自覺,而且還會形成約束性和選擇性的團隊氛圍,人以類聚,物以群分,群聚效應(yīng)就是文化判斷、選擇以后的聚集,這是文化積累,文明形成的普遍機制。

　　福特公司在1920年為企業(yè)樹立的長期目標是“普及汽車——為平民造車”,而核心價值觀是“汽車使每個家庭分享上帝賜予人類的快樂時光”。SONY公司在20世紀50年代樹立的長期目標是成為世界著名企業(yè),以改變?nèi)澜鐚θ毡井a(chǎn)品的不良印象。這種企業(yè)文化的信念導向讓企業(yè)找到了持久不懈的精神動力,它們是典型的信念導向型的文化模型。

　　杰克·韋爾奇曾在通用電氣全力推行文化戰(zhàn)略,他認為文化可以管理的效能,使通用連續(xù)5年居《財富》雜志綜合競爭力世界排名第一。他在公司也只講文化與戰(zhàn)略,其余的讓副手們?nèi)ジ?。張瑞敏在海爾移植了時間、質(zhì)量、執(zhí)行、服務(wù)、競爭,市場鏈、流程再造等西方理念和管理概念,對外”真誠到永遠”,對內(nèi)以“產(chǎn)業(yè)報國、追求卓越”為動力,并注入中國傳統(tǒng)哲學思想和東方智慧,使海爾人認同海爾文化風尚,并成為自覺傳統(tǒng)。海爾SBU文化如能成功,其競爭力將非同小可。

　　杰克·韋爾奇曾在2004年7月,在上海對復興實業(yè)董事長郭廣昌說,預測3年后的企業(yè)是可笑的,傻子和瘋子才預測十年后的市場。但是企業(yè)文化戰(zhàn)略已經(jīng)到了大量運用戰(zhàn)術(shù)和工具的實施階段。大公司在戰(zhàn)略管理、市場分析、競爭、兼并、跨行業(yè)發(fā)展時,一方面保持和穩(wěn)定文化基因,另一方面不斷調(diào)整文化戰(zhàn)略。思科,寶潔、惠普、可口可樂都希望公司的文化準確、清晰、系統(tǒng),全面地支持公司戰(zhàn)略。只有這樣,才能保持靈活性和穩(wěn)定性的統(tǒng)一。

　　中國企業(yè)塑造企業(yè)文化戰(zhàn)略之路

　　績效是企業(yè)文化的結(jié)果,制度是企業(yè)文化的外化,精神是企業(yè)文化的內(nèi)核。文化戰(zhàn)略制勝的時代已經(jīng)悄然來到,文化戰(zhàn)略就是明天經(jīng)濟制勝的保證。近年來,國內(nèi)企業(yè)都開始重視企業(yè)文化,各所有制、各地區(qū)、各行業(yè),不同歷史、不同規(guī)模的企業(yè)都著手強化企業(yè)文化建設(shè),推行企業(yè)文化戰(zhàn)略,實施企業(yè)文化工程,表現(xiàn)出前所未有的推行廣度和力度。突出表現(xiàn)為,在商業(yè)競爭越來越激烈的時候,越來越多的企業(yè)開始從關(guān)心績效,考評等逐漸轉(zhuǎn)向重視企業(yè)文化建設(shè)。據(jù)近期江西省有關(guān)部門對該省107家企業(yè)進行調(diào)查問卷結(jié)果顯示,有80%以上該省企業(yè)重視企業(yè)文化建設(shè),而且道德因素最受企業(yè)家重視,企業(yè)家們普遍認為,提升企業(yè)的誠信度以及員工的整體道德水平是企業(yè)文化建設(shè)中首當其沖的重要環(huán)節(jié)。在所調(diào)查的企業(yè)中,只有7.48%的被調(diào)查企業(yè)承認沒有進行企業(yè)文化建設(shè)。

　　如此高比例的企業(yè)重視企業(yè)文化,這在以前是沒有過的。這種情況反映了中國企業(yè)開始從主要注重短期利益向重視短期利益與長期利益相結(jié)合的方向發(fā)展,反映了中國企業(yè)做大、做強、做久的愿望,同時也反映了企業(yè)家對管理的認識開始由技術(shù)層面走向制度、精神層面,開始關(guān)注文化管理,這是一個巨大進步。

　　現(xiàn)在,很多企業(yè)已經(jīng)不再把企業(yè)文化僅僅當作權(quán)宜之策,而是將其看作既是手段、工具,也是安身立命的根基,紛紛建立企業(yè)文化的決策、導向、推進、運行系統(tǒng)。不少企業(yè)成立以一把手為中心的企業(yè)文化戰(zhàn)略委員會,成立企業(yè)文化職能部門,完善企業(yè)文化體系,大力推行文化戰(zhàn)略,系統(tǒng)化地推行企業(yè)文化建設(shè)。值得一提的是,相當多的企業(yè)開始重視企業(yè)核心價值觀的培育,為企業(yè)注魂煉魄,為企業(yè)持續(xù)發(fā)展尋找可靠的動力之源。這反映了我國企業(yè)文化建設(shè)不斷走向深入。

　　長期以來尤其是改革開放以來,中國企業(yè)培育出了“大慶精神”、“兩彈一星精神”、“載人航天精神”、“海爾文化”、“萬科文化”等企業(yè)精神和文化,體現(xiàn)了積極進取、團結(jié)奉獻。產(chǎn)業(yè)報國、振興中華的主旋律和核心價值觀,為企業(yè)的改革發(fā)展提供了不竭的精神動力。改革開放以來,許多企業(yè)從戰(zhàn)略高度認識到轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營理念的重要性,改變了計劃經(jīng)濟體制下形成的思維模式和經(jīng)營方式,逐步樹立與市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的價值觀,提煉和培育了具有時代氣息和各具特色的經(jīng)營戰(zhàn)略、宗旨和理念,豐富了企業(yè)文化的內(nèi)涵,成為推動企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力。例如娃哈哈的“家文化”,將中國革命文化、中國傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代管理文化三者有機的結(jié)合起來,正確理解和處理了小家、大家、國家的關(guān)系,使得娃哈哈”家”文化緊扣時代脈膊,緊密結(jié)合企業(yè)實際,符合“三個代表”的思想精神和以人為本的理念,體現(xiàn)了優(yōu)秀企業(yè)文化的時代性、先進性和有效性。

　　我們看到,企業(yè)文化建設(shè)涌現(xiàn)出許多創(chuàng)新方法,表現(xiàn)出企業(yè)文化實踐前所未有的豐富性。上海大眾在企業(yè)文化建設(shè)過程中,融合中德合資雙方文化傳統(tǒng),創(chuàng)造性地將黨組織作為企業(yè)文化建設(shè)的核心力量,以黨組織作為企業(yè)文化工程的第一推動力。以至于大眾的德國人員經(jīng)常說,在上海大眾,有問題就找黨委。上海大眾秉承上汽集團的價值觀內(nèi)涵,逐漸形成了“追求卓越,永爭第一”的核心價值觀和獨特的企業(yè)文化體系,并將企業(yè)文化融入組織變革、制度創(chuàng)新、管理實踐之中。

　　”向顧客提供最好的大眾車和最好的服務(wù),保持上海大眾在中國轎車市場領(lǐng)先地位”,上海大眾的文化理念,正轉(zhuǎn)變成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、服務(wù)和巨額財富,成為中國企業(yè)跨文化管理和文化整合的典范。

　　許多企業(yè)認識到企業(yè)文化建設(shè)是個大的系統(tǒng)工程,把企業(yè)文化建設(shè)與管理創(chuàng)新。制度創(chuàng)新相結(jié)合,讓企業(yè)文化體系與整體戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)相匹配。這就把制度剛性化與管理人性化相結(jié)合,將企業(yè)精神、核心價值觀內(nèi)化為員工的自覺行動,滲透到管理過程的細節(jié)之中,有效規(guī)范了管理,增強了戰(zhàn)略執(zhí)行力。遼河油田以增強企業(yè)核心競爭力,提高職工素質(zhì)為企業(yè)文化建設(shè)目標,文化理念受到職工高度認同,成為企業(yè)的共同愿景,使企業(yè)文化完全融入管理方式之中,使企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力不斷提高。

　　當前,企業(yè)的增長方式正由粗放式外延增長為主向集約式內(nèi)涵增長為主轉(zhuǎn)換,管理方式也由粗放管理向精細管理轉(zhuǎn)變,從偏重實物資產(chǎn)走向重視文化和精神資產(chǎn)轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)了中國企業(yè)發(fā)展理念的新跨越。

　　企業(yè)文化戰(zhàn)略的持續(xù)性

　　曾經(jīng)有人認為:小型企業(yè)靠營銷,中型企業(yè)靠管 理,大型企業(yè)靠企業(yè)文化。似乎只有大企業(yè)才能理解企業(yè)文化的重要性。企業(yè)家最清楚:那種自然萌發(fā)的文化發(fā)育和長久醞釀的文化攻略有時候會取得相似的效果,但正像打仗一樣,一個沒有長期發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)就像打一場沒有準備的戰(zhàn)役,最后注定要失敗。所以,像柳傳志當年不做漢卡做“貿(mào)工技”,像張瑞敏20世紀90年代做“海爾工業(yè)園”,現(xiàn)在看來無疑都是聯(lián)想和海爾能走到今天關(guān)鍵的一步。企業(yè)的行為來自于企業(yè)愿景、使命和價值取向。

　　很多企業(yè)家不擔心沒錢,也不擔心沒人,更不擔心業(yè)務(wù),卻為他離開一段時間是否會影響企業(yè)的穩(wěn)定運轉(zhuǎn)而擔憂,為企業(yè)成長后的持續(xù)發(fā)展而發(fā)愁,這是國內(nèi)很多企業(yè)非常典型的困惑。倪潤峰幾進幾退,科龍頻繁換帥,甚至褚時健“能否復出“成為人們爭議的話題。中國企業(yè)“缺后”的問題已經(jīng)引起了反思。

　　誠然有多種原因,但不能否認文化戰(zhàn)略的缺失。公司缺了一脈相承的價值觀念,內(nèi)部也就缺乏基本一致的思維方式,缺乏規(guī)范的自覺行為。美國通用電氣公司之所以在全世界倍受推崇,其關(guān)鍵就在于”以人取勝”,在世界500強企業(yè)里,就有170多位CEO是從通用出來的。外界評價它有用不完的CEO和備用CEO,是CEO搖籃。其前任CEO韋爾奇在被問及為何六十歲就要退休時,他是這樣回答的:“因為我已經(jīng)在公司干了20年,我的成就取決于繼任者在未來20年發(fā)展的如何,我有很好的團隊,把我這樣的老頭踢出去,他們才能做好自己的事。”

　　從根本上說,如果公司的控制和驅(qū)動力仍然以利益為主,員工、公司和社會在對立中互動。這樣的公司,是很難持久發(fā)展的。公司一旦遇到?jīng)_擊,如市場巨變,或利潤下降或勞資糾紛……發(fā)展就會停止,甚至可能倒閉。

　　有一個普遍現(xiàn)象,國內(nèi)幾乎所有的好企業(yè)都把主要精力放到做外部市場上。做市場是好事,但如果沒有內(nèi)部支撐是靠不住的。國內(nèi)市場非理性的成分多一些,這就使一些中國企業(yè)熱衷于刺激人們的非理性需求。

　　不少企業(yè)要么是將老板“神化”,要么做一些外在的文化活動。這兩種做法都可能背離核心價值觀,為什么公司愿景與核心價值觀會構(gòu)成企業(yè)持續(xù)的重要源泉?

　　麻省理工學院教授、學習型組織提出者彼德森有過一句話:許多企業(yè)領(lǐng)導人都有自己的愿景,但是這些個人愿景卻從來沒有轉(zhuǎn)化為大家共同的愿景進入組織的血液。也許企業(yè)家會經(jīng)常為員工大講“公司的偉大遠景”,但問題是,企業(yè)家沒有致力于去建立去實施這些愿景戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),結(jié)果是企業(yè)的經(jīng)營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。

　　近年來,多種機構(gòu)和組織都在探討企業(yè)文化理論和戰(zhàn)略。一些大規(guī)模,競爭型的公司還應(yīng)用企業(yè)文化戰(zhàn)略理論。但是大多數(shù)公司沒有充分地把握文化戰(zhàn)略及其作用,甚至對文化與戰(zhàn)略的內(nèi)在脈絡(luò)的認識不充分。在有些人看來,文化知識是公司高水平管理的一種標識,或是公司的一種氛圍或宣傳,不少人將文化誤解為文娛活動。

　　企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展,其戰(zhàn)略基礎(chǔ)必須是員工,公司和社會三者的需要趨向高度一致。譬如一家保險公司,化險為夷是該公司最重要的文化核心。員工,公司和社會成員都會在化險為夷上聚焦并演化成文化,然后,員工自覺認同這一文化,成為自己核心價值的一部分,企業(yè)以此為指南,規(guī)范公司的經(jīng)營和服務(wù),并完善和推動這一文化,給予充分的尊重和報酬,使員工,公司和社會的需要從根本上統(tǒng)一起來,并互相推動。由于文化是普遍自覺的觀念系統(tǒng),一旦形成認同,就會有壓倒優(yōu)勢,文化推導的結(jié)果,會使公司的戰(zhàn)略目標成為員工、公司和社會的共識,公司持續(xù)發(fā)展自然而然。

　　花旗銀行1915年樹立愿景:“成為并永遠是世界最強大,服務(wù)最好,地域最廣的金融機構(gòu)”?；ㄆ煦y行目前的行業(yè)地位和運行機制,會使人想起福爾摩斯那句話:“這個世界上最偉大的事情不是我們站在那里,而是我們要朝哪個方向走”。

　　之所以需要核心價值觀作為員工長期激勵的動力,原因在于只有價值觀才能提供超越時空的力量。我們可以去品味摩托羅拉的核心價值觀:保持高尚的操守,對人永遠的尊重。

　　企業(yè)文化戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性

　　不同的戰(zhàn)略會要求不同的企業(yè)文化,不同的企業(yè)文化模式會對同一戰(zhàn)略提供不同的支持。所以,選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的文化模式是企業(yè)文化戰(zhàn)略的基本思想。從這一意義出發(fā),企業(yè)文化戰(zhàn)略目標可以界定為:建立與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配,并能支持企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的文化。

　　英國有家公司曾用100萬英鎊修改其標志,該公司的負責人認為,標志必須表現(xiàn)企業(yè)的理念,標志必須體現(xiàn)企業(yè)富于進取的理念以及富有凝聚力的理念。他說:“這個建設(shè)系統(tǒng)是為了將新收購到的公司融入原來的公司結(jié)構(gòu)中。這是一種新的建設(shè)類型,一項要在150個國家內(nèi)執(zhí)行的戰(zhàn)略。”這個歷史的轉(zhuǎn)折,是公司發(fā)展壯大、呈現(xiàn)集團化,國際化的重要時期。這就說明,企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略是密切相關(guān)的,企業(yè)文化要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化。

　　2001年,美國Enron(安然)公司因做假賬,被迫宣布破產(chǎn),成為美國歷史上最大的公司破產(chǎn)丑聞,Enron公司股東和員工成為最大的受害者,企業(yè)的高層管理人員被送進監(jiān)獄。管理學家再次在企業(yè)文化上尋找到了Enron公司破產(chǎn)的原因。90年代末期,業(yè)務(wù)上的成功和華爾街的吹捧,使Enron公司開始變得自高自大。Enron公司恰恰犯了這樣的錯誤,其充滿競爭、強調(diào)個人業(yè)績的企業(yè)文化戰(zhàn)略曾是其快速發(fā)展的重要驅(qū)動力,但隨著環(huán)境的變化,Enron公司沒有及時發(fā)現(xiàn)競爭壓力導致的造假問題,沒有采取適當?shù)募s束機制,沒有有效地及時調(diào)整自己的思維定式,最終導致了企業(yè)的破產(chǎn)。

　　一旦企業(yè)文化出現(xiàn)了病態(tài),企業(yè)必須及時加以改進,以防這種不良的企業(yè)文化侵蝕到企業(yè)的方方面面。

　　哈佛大學著名教授約翰科特指出,病態(tài)企業(yè)文化現(xiàn)象有:

　　經(jīng)理們的自命不凡,夸夸其談;

　　長期受傳統(tǒng)企業(yè)文化的影響,回避外界的抗議和反對;

　　缺乏突出的領(lǐng)導才能,偏重穩(wěn)定;

　　企業(yè)價值觀定位失誤;

　　組織內(nèi)部缺少溝通;

　　企業(yè)內(nèi)部激勵機制落后;

　　企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)調(diào)整,但企業(yè)文化并未進行變革等。

　　企業(yè)文化戰(zhàn)略的類型很多,但企業(yè)究竟選擇哪一種戰(zhàn)略合適,應(yīng)該根據(jù)自身情況。對企業(yè)內(nèi)外部因素進行全面分析,之后再作出正確的戰(zhàn)略決策。當前,國際著名的企業(yè)普遍采用的企業(yè)形象戰(zhàn)略和企業(yè)文化管理的實踐,都是以“文化力”推動企業(yè)發(fā)展的積極嘗試。這些嘗試已經(jīng)給企業(yè)帶來了有形的無形的、經(jīng)濟的和社會的雙重效益,成為企業(yè)取之不盡用之不竭的財富之源和智慧之源,充分顯示了“文化力”對企業(yè)成長的巨大作用。當代企業(yè)文化戰(zhàn)略的建設(shè)構(gòu)筑的目的就在于為企業(yè)發(fā)展塑造強有力的文化戰(zhàn)略和文化優(yōu)勢,開發(fā)企業(yè)的“文化力”。

　　實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的關(guān)鍵脈絡(luò)

　　企業(yè)文化戰(zhàn)略必須站得高,看得遠,能夠為企業(yè)找出路、出奇招,使其具有更深邃的目光,更長遠的考慮,而不僅僅盯著眼前利益。要幫助企業(yè)從生產(chǎn)、 銷售到管理贏得全面的勝利,要服務(wù)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,同時也要回應(yīng)更深層次的文化競爭的挑戰(zhàn)。因此,企業(yè)文化必須是高屋建瓴的——

　　再造靈魂工程。這是企業(yè)文化戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略之一;這也是企業(yè)文化戰(zhàn)略中最為困難的戰(zhàn)略之一。“靈魂工程”是居于企業(yè)文化核心位置的“企業(yè)價值觀”。觀念支配和駕馭著人的行動,建立一個比較完整的觀念體系,就好比在企業(yè)大腦里存放了一張地圖,可以出行不迷,方向正確,并牽動企業(yè)全身,迅速產(chǎn)生效用。同時,在企業(yè)內(nèi)確立新型的社會導向經(jīng)營理念和顧客導向經(jīng)營理念,以顧客驅(qū)動為經(jīng)營原則,以“環(huán)保——綠色——公益”為特色,企業(yè)才能實現(xiàn)與社會經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展和繁榮昌盛。

　　加強人本管理。人本管理簡單地說就是把人當人的管理,是實現(xiàn)人的尊嚴和價值的管理。在企業(yè)文化系統(tǒng)中,人本管理貫穿里外,表現(xiàn)于各個層面。它的形成與深化,不僅關(guān)系到“企業(yè)文化肌體“的強健,而且也是企業(yè)工作的根本。摩托羅拉把人本主義作為全球文化戰(zhàn)略的基點,摩托羅拉作為跨國公司,面對多元的文化,在制定自己的戰(zhàn)略時既不固執(zhí)于自己的文化,也不盲從他國的文化,公司始終認為,多元化是一種積極的工具,將企業(yè)倫理的見解應(yīng)用于國際商務(wù)管理,其中的關(guān)鍵就是要妥善處理文化的多樣性。

　　培養(yǎng)接班人。對企業(yè)文化追求的動力,與企業(yè)財力增長成正比。企業(yè)文化戰(zhàn)略是個系統(tǒng)工程,是長期培養(yǎng)的結(jié)果。它不是工具,拿來就能用。延續(xù)企業(yè)文化挑選相近的接班人,才能與時俱進。所有知名企業(yè)家都會在相當長時間內(nèi)考察其繼任者的做事方式,人格力量、思想體系,以便企業(yè)文化能夠得到保持和發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)里管理成本最低。效用最持久,而又最難發(fā)揮效益的東西!

　　力推創(chuàng)新觀念。創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂,是國家興旺發(fā)達的不竭動力,而企業(yè)又是創(chuàng)新的主體。因此,企業(yè)應(yīng)該廣泛開展創(chuàng)新,實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝及生產(chǎn)方式創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源供給創(chuàng)新、組織與管理創(chuàng)新:企業(yè)更要全力支持創(chuàng)新,實現(xiàn)以機制促創(chuàng)新,以科技托創(chuàng)新、以氣氛生創(chuàng)新、以學習援創(chuàng)新。在“創(chuàng)新非常感”的帶動下,通過豐富的創(chuàng)新實踐創(chuàng)造出自己獨樹一幟的創(chuàng)新文化。

　　創(chuàng)建學習型企業(yè)。彼得·圣吉有一句話:“企業(yè)未來唯一持久的優(yōu)勢,是有能力比你的競爭對手學習得更好更快。”未來企業(yè)文化建設(shè)的目標是把企業(yè)變成學習性組織。學習型組織是一種不同凡響的、更適合人性的組織模式,由學習型團隊形成社群,有著崇高而正確的核心價值、信念與使命,具有強韌的生命力和實現(xiàn)夢想的共同力量,不斷創(chuàng)新,持續(xù)蛻變。

　　上述六大企業(yè)文化戰(zhàn)略的脈絡(luò),符合時代的人文要求和國家戰(zhàn)略,符合“創(chuàng)新文化”、“發(fā)展文化”的要求,并連接企業(yè)文化的各個方面,成為眾所向往的新文化。只要善于構(gòu)造,特有的企業(yè)文化就可以成為一種無人能夠取代的,復制的核心競爭力。