戰(zhàn)略的實質是在企業(yè)的資源、能力與環(huán)境之間保持均衡。尋求競爭優(yōu)勢是企業(yè)在發(fā)展過程中戰(zhàn)略定位的關鍵。本文通過對早期貿易理論中的比較優(yōu)勢理論、80年代的產業(yè)經濟學的結構分析以及90年代的基于能力競爭的理論演進的分析，試圖說明企業(yè)的持續(xù)優(yōu)勢和增長的動力越來越依賴于無形的能力優(yōu)勢。

　　一、競爭與戰(zhàn)略的理論演變

　　戰(zhàn)略來源于競爭，而競爭來源于生物學的法則。

　　在生命的演變過程中，一些生命機體變得越來越復雜，他們開始為了必要的生存資源而展開競爭，并使自己的身體結構發(fā)生變化以適應變化了的環(huán)境。一些物種可能被另外一些物種所取代，或者成千上萬物種在消失的同時又有更多新的物種產生，這就是物種的多樣性。多樣性使得各種物種具有差異性，以便獲得在特定領地里的優(yōu)勢，從而保持生態(tài)系統(tǒng)的平衡，這與資源的有限性有關。按照達爾文的自然選擇法則，遠古的自然競爭是沒有戰(zhàn)略的，競爭者能以概率機會獲得自己生存必須的資源組合，競爭的排他性原理 (Competition Exclusion)說明只有不同種類的物種才能以相同的生活方式共存。這一模式同樣存在于商業(yè)競爭中，企業(yè)為了使自己變得比競爭對手更為強大，其結構特征和行為模式會不斷地調整以適應競爭環(huán)境的變化。如果每一個企業(yè)都是無限地增長，那么在一個有限的地球上，整個市場規(guī)模的增長也是無限的，而這種情況在實踐中是決不會發(fā)生的，所以競爭永遠是此消彼長的，具有替代性。

　　如何用物種進化的原理去解釋競爭者是如何達成均衡狀態(tài)的呢?高斯的動物生存試驗的結果告訴我們：每一個經營者只有保持自己的差異以便有獨特的優(yōu)勢才能生存下去，差異的要素包括產品價格、產品功能、購買時間和地點的便利性，甚至有時候只是消費者對產品的一種感覺。有意識地選擇差異就是戰(zhàn)略。所以，戰(zhàn)略是對自然競爭的一種有效管理，是一種開發(fā)競爭優(yōu)勢的一種精密計劃，是一種不斷適應環(huán)境變化的能力。戰(zhàn)略確定了企業(yè)針對競爭者的市場邊界，這些邊界是潛在消費者用他們的方式看待競爭雙方優(yōu)勢的關鍵所在。

　　戰(zhàn)略分析的基本工具有資產組合計劃、經驗曲線、戰(zhàn)略績效分析即PIMS(profit im pact of market strategy)分析等5種競爭力模型等。

　　早期戰(zhàn)略理論可追溯至古典經濟學中的貿易理論，其中比較優(yōu)勢(Comparative Ad vantage)理論為其思想淵源。比較優(yōu)勢的思想源于古典學派，以18世紀的亞當·斯密的社會分工理論、19世紀初李嘉圖的比較成本理論(The Theory of Comparative Cost)，以及俄林的資源稟賦差異論為代表。

　　大衛(wèi)·李嘉圖的比較成本理論說明不同國家具有不同的資源稟賦條件，通過國際分工和交換可產生比較優(yōu)勢，由此進一步證明了亞當·斯密的觀點，即專業(yè)化可提高生產率，可導致產業(yè)在一定地域范圍內的集中。俄林的資源稟賦差異論認為，各國資源的差異決定了一國的產業(yè)類型是資本密集型還是勞動密集型，由此可推論企業(yè)戰(zhàn)略可資利用的資源類型。但比較優(yōu)勢理論只靜態(tài)地考察了資源存量和生產的相對成本的差異對各國貿易競爭優(yōu)勢的影響，而沒有考慮規(guī)模經濟的因素，尤其當技術的變化非常大，需要大量投資時，少數(shù)大的競爭者會排擠小的競爭者，從而出現(xiàn)壟斷競爭現(xiàn)象，從前的比較優(yōu)勢就會變成壟斷優(yōu)勢。這也導致了后來的對產品生產率的研究轉向了對生產要素的研究。

　　60～70年代美國學者海默的壟斷競爭理論，認為在本國受反托拉斯法禁止的壟斷優(yōu)勢在國外不完全競爭市場中可以得到充分發(fā)揮，從而說明了國際投資與競爭的動力與條件。

　　日本學者小島清在比較了海默的壟斷競爭理論之后認為，在一國具有劣勢的產業(yè)在其他國家不一定是劣勢。如果兩個國家的技術差距比較小，則有利于東道國對技術的吸收消化，從而能夠降低成本；相反，把具有絕對優(yōu)勢的本國產業(yè)投資到國外，容易造成資源浪費和形成出口替代，不利于本國的利益。所以小島清不贊成具有絕對優(yōu)勢的企業(yè)或產業(yè)向國外擴展，這與后來波特的競爭理論是不同的。波特認為只有首先在本國具有競爭優(yōu)勢的產業(yè)才能在國際市場上獲取競爭優(yōu)勢。

　　80年代，有關競爭戰(zhàn)略的研究更多地是從產業(yè)經濟學、組織行為學與管理學角度進行研究，代表人物有美國的肯尼斯·安德羅斯(Kenneth K． Andrews)和邁克爾·波特(Michael E．Porter)。

　　安德羅斯在其論著Concept of corporate strategy(1971)中認為，戰(zhàn)略是企業(yè)內部優(yōu)勢、劣勢與外部的機會與威脅的平衡，即SWOT構架。而波特通過其3部著作(1980、1985、 1990)構建了產業(yè)結構分析的戰(zhàn)略框架，提出了5種市場力量模型。模型的基本含義是，產業(yè)結構特征決定了企業(yè)在產業(yè)內的競爭定位狀態(tài)和贏利水平，因此，企業(yè)選擇一個正確的產業(yè)(進入)是獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。

　　從波特的3部著作和系列文章中可看出其理論的來源有古典貿易理論的資源要素生產率分析的痕跡，產業(yè)結構分析強調的仍是環(huán)境對競爭優(yōu)勢形成的重要性，其思想仍然屬于資源學派的分析框架，這一思想在其《國家競爭優(yōu)勢》一書中有充分的體現(xiàn)。

　　到90年代，有關戰(zhàn)略的研究還在強調資源對競爭優(yōu)勢的影響，但此時對資源的界定不僅僅指企業(yè)外部的資源，還包括企業(yè)內部的資源，既包括有形的物質資源，也包括無形的智力資源以及網絡資源。這一方面完善了資源學派的思想，另一方面也對當時出現(xiàn)的核心競爭力的理論進行了批判 (David J．Collis，etc，1995)。盡管如此，關于企業(yè)核心競爭力的研究(Hamel ＆ Prahalad，1990)、關于能力的競爭(George Stalk etc，1992)以及全球化和知識經濟時代企業(yè)持續(xù)競爭力的研究 (Pankaj Ghemawat，Michael E．Poter，1988， 2001)仍然是90年代以后戰(zhàn)略研究的主旋律。以下就能力學派的主要思想做簡單的述評(雖然資源學派與能力學派的劃分不是很嚴謹，但從強調的重點和分析方便考慮，本文仍使用這種分類法)。

　　二、產業(yè)優(yōu)勢、核心競爭力與能力

　　波特的競爭戰(zhàn)略理論很有影響力，其思想體現(xiàn)在他的3部書里，這3部書是《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》與《國家競爭優(yōu)勢》。他理解競爭戰(zhàn)略的基本分析單位是產業(yè)，一種產業(yè)是生產產品或服務的競爭者的群體，他們彼此間直接競爭。有些相關產業(yè)盡管他們服務的消費者是相同的，但生產的產品不同，他們各有獨特的競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略的選擇有兩個中心的問題：一是產業(yè)結構，顯示競爭的激烈程度與維持持久贏利的機會，表明產業(yè)吸引力；另一個是企業(yè)在產業(yè)內的定位，不管一個產業(yè)平均贏利性如何，一些擁有優(yōu)越競爭地位的企業(yè)總比另一些企業(yè)獲利更多。

　　在判斷一個產業(yè)是否具有吸引力、是否成熟時，波特認為，如果說一種產業(yè)或市場的成熟意味著他們已經耗盡了新的產品概念，同時全球競爭者也進入了目標市場，那么這個產業(yè)就成熟了。VCD和DVD在20世紀70年代的歐美市場已經飽和，而在90年代的中國許多企業(yè)卻在這類產品上盲目地大量投資，競爭的結果似乎沒有一個大贏家。原因就在于這個產業(yè)已經成熟，即使耗盡企業(yè)的創(chuàng)意也不可能使該產業(yè)變得更有吸引力。當然，盡管每一個產業(yè)都有其獨特的結構且產業(yè)結構是相對穩(wěn)定的，但隨著時間推移，產業(yè)會演變，其結構也會發(fā)生變化，這其中的關鍵在于技術變革的程度與對生活方式的根本改變。

　　產業(yè)結構在國際競爭中同樣是非常重要的。首先，不同的產業(yè)需要不同的資源和技能，一個國家在一些產業(yè)領域能比其他國家提供更好的競爭環(huán)境。第二，對提高生活質量有重要影響的產業(yè)通常是有結構吸引力的產業(yè)。具有結構吸引力的產業(yè)由于構筑了持久的進入壁壘如技術、特殊技能、渠道以及品牌聲譽等，從而具有很高的勞動生產率和獲得更有吸引力的資本收益。第三，產業(yè)結構變化能為競爭者創(chuàng)造進入一個新產業(yè)的絕好機會，通過新的戰(zhàn)略減少進入壁壘或使先前領導者的優(yōu)勢變得無用。

　　維持國家競爭優(yōu)勢的決定因素也是企業(yè)維持國際競爭優(yōu)勢的決定因素，要素狀況、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的組織結構和競爭者、需求狀況、相關產業(yè)、政府、偶然事件等都能影響企業(yè)競爭的環(huán)境，推動競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造。其中生產要素決定了在產業(yè)中競爭的必要投入，像勞動力、可耕種的土地、自然資源、資本和基礎設施等都屬于生產要素。

　　不同要素在產業(yè)競爭中具有不同作用，土地、勞動和資本這些要素過于通用而不能在一些戰(zhàn)略產業(yè)承擔競爭優(yōu)勢的要素的作用。有競爭優(yōu)勢的要素能否發(fā)揮作用還取決于能否有效率地使用這些要素。僅僅是要素的可得性并不足以解釋競爭的成功，擁有某些優(yōu)勢要素并不必然意味著具有競爭優(yōu)勢。很多先進和新興產業(yè)在基礎設施方面具有要素比較優(yōu)勢，有些產業(yè)具有高素質的勞動工人，全球化的企業(yè)還能通過在當?shù)鼗蚱渌麌屹徺I優(yōu)勢要素而獲得競爭優(yōu)勢，所以，有效率地調動要素的能力才是競爭優(yōu)勢的關鍵。

為了理解在競爭優(yōu)勢中要素的持續(xù)作用，對要素進行區(qū)分是必要的。一種分類法是將要素分為基本要素和高級要素?；疽匕ㄗ匀毁Y源、氣候、布局、非技能勞動力和負債資本。高級要素包括現(xiàn)代數(shù)字通信系統(tǒng)、受過高等教育的人才如工程師、計算機科學家以及在高精尖學科領域的大學研究機構?；疽氐淖饔靡蚱鋸V泛的使用性和必要性的降低而被削弱，但它在與農業(yè)有關的產業(yè)中仍然非常重要，因為這些產業(yè)只需要一般的技術，而這些技術是很容易得到的。高級要素對競爭優(yōu)勢的形成是非常重要的。高級要素具有稀缺性而社會對他們的需求又很大，開發(fā)這些要素需要在人力和物力上進行持續(xù)投資，創(chuàng)造這些要素本身又需要高級的人才資源和技術，所以，高級要素的獲得要困難得多。美國在計算機軟件和硬件領域擁有大量的專業(yè)人才使得它不僅在這些領域還在其他領域，如醫(yī)學、電子和金融服務領域獲得了明顯的優(yōu)勢。另外一個重要的分類是根據(jù)要素的特異性將其分為通用性要素和專用性要素。通用要素包括高速公路、信貸資本和受過高等教育的具有發(fā)展前景的人才，這些要素在很多產業(yè)里都能應用。專用要素僅指少數(shù)有特殊技能的人才，具有特殊用途的基礎結構，特殊領域的知識以及其他與此相關的僅限一個產業(yè)使用的要素。很多高級要素通常是專用要素，專用要素比通用要素能對競爭優(yōu)勢提供更具決定性和持續(xù)的支持。但有時專用要素對企業(yè)的國內競爭是非常必要的，但在國際市場上不一定有效。高級和專用要素的可得性和質量決定了競爭優(yōu)勢的深度，也決定了它能達到的潛力和升級速度。要素的優(yōu)勢是動態(tài)的，基礎要素需要超越使之升值，專用要素需要投資，否則今天的專用要素會變成明天的通用要素。要素之間也需要相互支持配套，否則也會限制其作用的發(fā)揮。人力資源和知識資源是提升競爭優(yōu)勢的兩個最重要的要素，但如果基礎設施滯后，這兩個要素也是特別容易貶值的，這也說明了在任何一個時間點上擁有的要素優(yōu)勢是遠遠不足以解釋一個企業(yè)或一個國家的持續(xù)成功的。這也重復說明了前面的觀點，即擁有優(yōu)勢要素并不意味著必然擁有競爭優(yōu)勢，而有效率地調動優(yōu)勢要素的能力才是競爭優(yōu)勢的關鍵。能力在一個急劇變革的時代顯得比什么都重要。

　　對企業(yè)能力的分析幾乎是在波特提出企業(yè)在產業(yè)定位中建立競爭優(yōu)勢的同時，海默(Hamel)和帕拉德(Prahalad)在1990年提出了核心競爭力的概念。他們認為對企業(yè)而言，在全球競爭中處于主宰地位的強有力的方法往往是無形的。管理的最關鍵的任務在于創(chuàng)造一種組織，這種組織有能力賦予產品難以抵制或超越的功能，或者更好的方法是能夠生產消費者需要但目前還不能想象得到的產品。在短期，企業(yè)的競爭來自于產品的價格績效的貢獻。在長期，競爭來自于比競爭對手更低的成本、更快的速度去大量生產市場還未預見到的產品的能力。競爭優(yōu)勢的真正來源，在于企業(yè)能鞏固企業(yè)整體的技術和生產技能，并將其轉化為企業(yè)單個業(yè)務單元，快速適應不斷變化的環(huán)境的綜合管理能力

　　海默和帕拉德將核心能力定義為各種技術和生產技能(Skills)的組合，它貫穿于公司的金字塔式的產品線即生產過程中。成功的競爭者能夠進入新的、表面看起來毫不相關的行業(yè)(經營領域)。具有核心能力的企業(yè)似乎更具有多元化擴張的能力。核心競爭力是開發(fā)新的經營業(yè)務的源泉，它是組成公司戰(zhàn)略的核心。海默還形象地將多元化的企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和主枝是核心產品，小的支干是經營業(yè)務單元，樹葉、花和果實是最終產品，提供營養(yǎng)、支撐和穩(wěn)定性的根系是核心競爭力。如果企業(yè)僅僅盯住競爭者的最終產品，就會忽略競爭者的真正實力，正如只注意葉子就會看不到一棵樹的力量一樣。

　　盡管核心能力的思想非常具有訴求力，但也有學者認為核心能力沒能提供對公司層次的戰(zhàn)略制定的實踐上的指導意義，它是一個放之四海而皆準的美好的意愿，在實踐中卻不好操作，缺乏可依賴的工具?？芭酄?Andrew Campbell)(1995)認為，能力(Capability)的概念比核心能力的概念更廣闊些，它包括整個價值鍵(核心能力只體現(xiàn)在價值鏈的某一個或幾個環(huán)節(jié))。從這個意義上說，能力對消費者來說更可見，而核心能力對消費者來說是很少看得見的，因此，堪培爾等人認為，最好的母公司應該比它的各個戰(zhàn)略經營單位在面對競爭者方面能創(chuàng)造更多的價值。

　　核心能力論認為，本田(Honda)的成功在于它在放動機和動力火車方面的能力。但反駁者也舉例說GM公司在發(fā)動機的設計和制造方面也很優(yōu)秀，它與本田有什么區(qū)別呢?能力學派認為是本田的一種“無形能力”(invisible capability)，體現(xiàn)在“交易商管理”中的專長，它能夠用操作程序和交易政策，去訓練和支持它的交易商網絡，并有能力同時進行和完成從產品設計到產品生產、營銷的全部過程，叫做“產品實現(xiàn)”(Product-Re alization)的能力。

　　沃爾瑪(Wal-Mart’s)的成功被認為是具有特殊的能力，它成功的秘密依賴于它的深刻的、一系列的戰(zhàn)略經營決策，這些決策將公司變?yōu)橐粋€能力競爭者。沃爾沃的目標定義起來很簡單，但執(zhí)行起來不容易，那就是為消費者提供優(yōu)質的產品，使消費者不論在什么時間、什么地方需要時就能得到這些商品。它設計具有競爭定價優(yōu)勢的成本結構，建立和維持具有絕對值得信賴的聲譽。達成這些目標的關鍵是創(chuàng)造一種手段，使公司的補充庫存能力成為競爭戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略設想可用一個叫做“Cross-Docking”的抽象邏輯技術完整地表述。在這個系統(tǒng)中，貨物被連續(xù)不斷地運送到沃爾瑪倉庫里，且貨物從一個裝載碼頭到另一個碼頭不超過48小時，而通常不需要花很多寶貴的時間放在倉庫里。在沃爾瑪，有經驗的高層管理者的工作是去幫助各個商店的管理者從市場中學習而不是彼此間的學習。

　　本田和沃爾瑪?shù)睦痈嬖V我們，能力 (capability)和勝任力(Competence)代表兩種不同但相互補充的戰(zhàn)略，兩個概念都強調戰(zhàn)略的“行為”方面(behavioral)。相比而言，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論強調結構(Structural)模型，但是核心能力(Core Competence)強調價值鍵系統(tǒng)中特殊環(huán)節(jié)上的技術和生產方面的專長。海默和帕拉德提出企業(yè)應該圍繞著共享的技術或操作技能建立多種經營業(yè)務組合，而且應該開發(fā)出多種結構和過程去強化他們的核心能力，這是一種基于共享核心技術和多種結構的多元化戰(zhàn)略。而能力似乎更抽象、更綜合、更具靈活性和應變力，像“戰(zhàn)略柔性”，“扁平化的組織”等概念往往是與能力型的企業(yè)相一致的。

　　三、從資源到能力——什么能導致持久的競爭優(yōu)勢

　　產業(yè)分析認為，通過產業(yè)定位，企業(yè)可以三種方式獲得競爭優(yōu)勢：總成本領先(最低)，標新立異(差異化)和目標集聚，其中差異化是最基本的戰(zhàn)略，差異化既依賴于資源，也依賴于能力。

　　能力學派將視覺中心轉向企業(yè)內部，與之密切相關的是作為戰(zhàn)略的全面質量管理、再造工程與核心能力、能力競爭以及學習型組織研究的興起。一個新的戰(zhàn)略方法仍是根基于經濟學，它解釋了一個企業(yè)的資源如何在一個動態(tài)的競爭環(huán)境下驅動績效的產生。如果將企業(yè)的能力也看作是企業(yè)資源的話，那么能力學派屬于廣義的資源學派。

　　核心競爭力需要一個組織的集體學習，特別是學習如何去協(xié)調多種生產技能和整合多種技術流程的能力。如果說核心競爭力是關于協(xié)調技術流的能力，那么它也是關于組織的工作與價值傳遞的能力，核心競爭力是組織內的傳播、參與、深刻的承諾，它不會像有形資產因為長期使用而逐漸消失其價值，而是會不斷使價值增值。核心產品是核心競爭力的物質載體，具有轉化為規(guī)模經濟和范圍經濟的能力。核心競爭力并不意味著企業(yè)在R＆D上過度的競爭性投資，或者是使許多經營單位變得更加垂直一體化，盡管核心競爭力從邏輯上看很像垂直一體化。

　　有三種方法可以測試企業(yè)的核心競爭力。第一，核心競爭力提供了進入市場的廣度的能力。第二，核心競爭力對最終產品的消費者利益有明顯的貢獻。第三，核心競爭力使競爭者難以模仿。

　　企業(yè)在開發(fā)與維護核心競爭力方面要注意兩個問題：第一，失去核心競爭力的成本是非常大且顯而易見的；第二，既然核心競爭力需要持續(xù)的投資和強化，那么那些不能在核心競爭力上投資的企業(yè)必然會發(fā)現(xiàn)進入一個新興的市場是很困難的。在企業(yè)的成長過程中，并購與聯(lián)合不可避免，但戰(zhàn)略聯(lián)盟應該促進組織的學習而不喪失自己的核心競爭力。

　　在市場競爭中，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)獲取競爭優(yōu)勢并不難，難就難在如何維持競爭優(yōu)勢使之持久。其實，持續(xù)優(yōu)勢分為三種：目標市場的規(guī)模；優(yōu)先可得到的資源或消費者；對競爭者選擇的限制。

　　(1)因為市場有限，所以規(guī)模優(yōu)勢是存在的，規(guī)模能夠變?yōu)橐环N優(yōu)勢取決于三個條件：第一，規(guī)模經濟；第二，經驗曲線(累積生產和平均成本之間的逆相關關系，經驗是不可逆轉的)；第三，范圍經濟：一種整合生產能力，它意味著公司能在多個市場上分享多種資源。

　　(2)現(xiàn)有的優(yōu)勢可阻止模仿，因為模仿往往需要大量投資。應避免模仿的現(xiàn)有優(yōu)勢有三：第一，技術秘訣；第二，研究開發(fā)上的大量投入；第三，通過垂直一體化、大量合約以及品牌聲譽建立的對市場的控制能力。

　　(3)對競爭者的限制。有些情況下，可阻止競爭者模仿，如公共政策(政府干預，反托拉斯法)、有意防御(創(chuàng)新導致不可替代性)和使競爭者反應滯后(來不及反應，或做出反應需要很長時間)。

　　哪些是容易消失的優(yōu)勢?

　　專利產品：專利保護不能阻止模仿，一般而言，模仿的成本只占原創(chuàng)成本的1／3，且模仿的時間要快1／3。

　　生產：新的生產過程比新產品更難得到保護，傳統(tǒng)流程的增量改進也容易遭到侵蝕，因為企業(yè)顧問可將最近的學習信息傳播給競爭者，所以生產會模糊競爭優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，從事一體化生產的工人創(chuàng)造的贏利占美國制造業(yè)盈利的2／3，可見，生產過程大多是相似的，從這個意義上說，企業(yè)很難通過生產過程的差異長期維持核心能力。

　　營銷：非價格工具往往被認為比價格變化更有效，部分原因是它難以比較或競爭。然而競爭者常常通過調整整個營銷組合去做出反應，這種變化強度很大。有研究顯示，在廣告方面的投資策略的競爭結果往往是勢均力敵。

　　由此看來，持續(xù)的競爭優(yōu)勢仍然取決于企業(yè)的能力，這種能力是廣義的，既包括企業(yè)善于有效率地調動和使用企業(yè)內外資源的能力，也包括企業(yè)技術創(chuàng)新的能力和營銷管理創(chuàng)新能力。差異化、成本領先者的地位是能力的體現(xiàn)，有效率地使用時間的快速反應能力也是競爭能力的體現(xiàn)。

　　如果說，80年代將時間作為競爭優(yōu)勢的來源的話，那么90年代以后，時間只是競爭策略里更具深刻變革意義的一個方面。那些能有效地利用時間的公司，如快速地向市場推出新產品，及時制造，及時地對消費者的抱怨做出反應，對改變競爭的環(huán)境從而影響投入成本和變化速度的偶然事件做出反應的公司，也會在其他方面很出色。產品質量的一致性，準確地察覺出消費者需求變化，開發(fā)新市場、進入新的經營領域的能力，提出新的創(chuàng)意并在創(chuàng)新中加以實踐，所有這些都是企業(yè)戰(zhàn)略觀念的體現(xiàn)，我們把它叫做“基于能力的競爭”。

　　競爭從特征上講是充滿活力、挑戰(zhàn)和動態(tài)的，競爭的性質不是均衡，而是永久的變化。產業(yè)的改進和創(chuàng)新是一系列沒有終結的過程，不是一個單獨的、一勞永逸的事情。產業(yè)的優(yōu)勝需要隨著時間的流逝而不斷地改進、創(chuàng)新和升級。

　　持續(xù)的競爭優(yōu)勢需要不斷的創(chuàng)新，創(chuàng)新來自競爭的壓力，也來自于企業(yè)家精神的動力。對企業(yè)家而言，要具有判斷確定創(chuàng)新和企業(yè)家精神最有可能在哪個產業(yè)出現(xiàn)的能力，“鉆石結構”的決定要素訓練了企業(yè)家的思維，而具有決定意義的是要將其遠見或創(chuàng)新轉化成產業(yè)的國際競爭能力。