二、集團(tuán)企業(yè)對(duì)控股子公司現(xiàn)金流的管理
　　總的來(lái)說(shuō)，集團(tuán)企業(yè)在對(duì)控股子公司的現(xiàn)金流管理模式上有多種選擇，筆者更傾向于采取成立資金管理中心方式對(duì)控股子公司現(xiàn)金流進(jìn)行統(tǒng)一的管理。集團(tuán)企業(yè)在貨幣資金數(shù)量上實(shí)際上是財(cái)務(wù)管理者風(fēng)險(xiǎn)與收益均衡態(tài)度的最集中變現(xiàn)，如持有過(guò)多閑置貨幣資金，必然降低企業(yè)的盈利能力。集團(tuán)企業(yè)成立資金管理中心，各控股子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中暫時(shí)閑置的待用資金必須全額存入資金管理中心，按季度、年度提交本單位資金使用計(jì)劃，資金管理中心編制系統(tǒng)內(nèi)季度、年度資金使用計(jì)劃，由集團(tuán)企業(yè)資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度。管理中心可模擬銀行企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，提供成員單位內(nèi)部融資，內(nèi)部流動(dòng)資金貸款和項(xiàng)目貸款等業(yè)務(wù)。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行這種資金管理方式，首先要把現(xiàn)存的發(fā)散在各個(gè)獨(dú)立核算的企業(yè)資金統(tǒng)一起來(lái)，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的最大效益。企業(yè)在不增加投入或少增加投入的前提下，通過(guò)提高存量資金的質(zhì)量和優(yōu)化配置，提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。通過(guò)發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部信貸中心、結(jié)算中心、信息中心、內(nèi)部監(jiān)控中心等職能，進(jìn)行全方位、多層次的資金管理。使各企業(yè)互通有無(wú)，加速資金周轉(zhuǎn)，避免資金閑置，使有限資金發(fā)揮最大用途，提高集團(tuán)資金整體使用效益?；诩瘓F(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流統(tǒng)一管理需要，“現(xiàn)金池”管理模式應(yīng)運(yùn)而生。
　　1、集團(tuán)企業(yè)“現(xiàn)金池”解決方案介紹。“現(xiàn)金池”是一種較為簡(jiǎn)便易行的資金管理方式。通過(guò)使用互聯(lián)網(wǎng)將所有控股子公司的資金都?xì)w集到同一個(gè)銀行賬戶，用款則是由總部統(tǒng)一進(jìn)行電子審批和劃撥。集團(tuán)企業(yè)總部資金管理中心每日終統(tǒng)一上收各控股子公司賬戶資金頭寸，并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”賬戶；集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向銀行申請(qǐng)獲得的授信額度為保證，約定各控股子公司的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間各控股子公司賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對(duì)外付款；日終，集團(tuán)總公司與銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各控股子公司的透支金額。
　　如圖1所示，日終，子公司A、子公司C賬戶資金余額500、200自動(dòng)歸集總公司現(xiàn)金池；子公司B、子公司D賬戶日間透支300、100，日終，集團(tuán)總公司分別向子公司B和子公司D下劃資金300和100，補(bǔ)足賬戶透支金額；日終，若總公司現(xiàn)金池資金余額不足以補(bǔ)足各子公司透支，由銀行向總公司提供授信項(xiàng)下短期融資用以補(bǔ)足各子公司透支。
　　在實(shí)際操作中，由于企業(yè)法人獨(dú)立性、法規(guī)限制或其他原因，集團(tuán)企業(yè)存在對(duì)各控股子公司賬戶資金頭寸無(wú)法每日上收現(xiàn)象。針對(duì)這一情況，可采取各子公司資金視同進(jìn)入集團(tuán)“現(xiàn)金池”的操作辦法（實(shí)際上是沒(méi)有進(jìn)行轉(zhuǎn)賬），每日終了，銀行合并各相關(guān)子公司指定戶口的資金余額；若總合并資金發(fā)生透支（集團(tuán)資金負(fù)余額），則由集團(tuán)統(tǒng)一與銀行結(jié)算透支利息，然后再分?jǐn)偨o相關(guān)子公司承擔(dān)。由于各子公司都有可能發(fā)生資金正余額或負(fù)余額，集團(tuán)可以制定政策在集團(tuán)資金負(fù)余額時(shí)對(duì)個(gè)別有正余額子公司不與支付利息。這樣，可以充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)資金整體優(yōu)勢(shì)，最大限度地降低企業(yè)融資成本。
　　2、“現(xiàn)金池”解決方案的特點(diǎn)。各控股子公司都有自身的財(cái)務(wù)部門(mén)、有獨(dú)立的賬號(hào)，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)；為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約獎(jiǎng)金成本，集團(tuán)總公司對(duì)各控股子公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算；實(shí)行收支兩條線，各控股子公司根據(jù)資金管理中心所規(guī)定的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入資金管理中心設(shè)立的專門(mén)帳戶，當(dāng)各控股子公司超過(guò)核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向資金管理中心提出申請(qǐng)；對(duì)各控股子公司提出的申請(qǐng)有兩種管理方式：逐項(xiàng)審批制和超權(quán)限審批制；各控股子公司不直接對(duì)外直接借款，由資金管理中心統(tǒng)一對(duì)外辦理?？梢?jiàn)采用資金管理中心管理方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫(kù)，而是關(guān)于資金動(dòng)員、資金流動(dòng)和投資等決策過(guò)程的集中化，各控股子公司擁有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。
　　3、“現(xiàn)金池”管理模式給集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)的利益。降低了各控股子公司平時(shí)保持的資金，從而擴(kuò)大了集團(tuán)企業(yè)可用于投資的資金，增強(qiáng)了集團(tuán)企業(yè)的盈利能力；一切決策都以追求集團(tuán)企業(yè)總體利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，有利于集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施；可以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理專業(yè)化，通過(guò)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理水平，提高有限資金的使用效率以獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益。需要說(shuō)明的是，為了使集團(tuán)資金管理中心更好地掌握各子公司資金需求，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)應(yīng)該建立一套財(cái)務(wù)資金預(yù)算管理體系，由各子公司編制資金預(yù)算，集團(tuán)資金管理中心對(duì)各子公司資金需求做到一目了然。當(dāng)然，這些資金計(jì)劃可以經(jīng)常更新，集團(tuán)總部可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)資金情況進(jìn)行管理，從而更好地管理各子公司的現(xiàn)金流。
　　三、集團(tuán)企業(yè)對(duì)非控股子公司現(xiàn)金流的管理
　　對(duì)于集團(tuán)下屬子公司而言，資金緊缺雖說(shuō)是普遍問(wèn)題，但不同地區(qū)、不同企業(yè)的緊缺狀況也不一樣，處于不同成長(zhǎng)階段的企業(yè)的發(fā)展水平也千差萬(wàn)別。因此，資金在空間上客觀既存在不同地區(qū)的數(shù)量差，也存在不同企業(yè)的余缺差。根據(jù)資金在空間上客觀存在的余缺差級(jí)，通過(guò)有效運(yùn)作，包括各子公司之間直接進(jìn)行和通過(guò)集團(tuán)企業(yè)總部間接進(jìn)行，使其從多向少、從余到缺進(jìn)行順向流動(dòng)，就可大大緩解各子公司的資金困難。由于集團(tuán)企業(yè)對(duì)非控股子公司沒(méi)有資金管理絕對(duì)權(quán)限，對(duì)于非控股子公司的現(xiàn)金流管理可采取類似銀行間同業(yè)拆借模式的委托貸款的辦法進(jìn)行。
　　1、國(guó)內(nèi)相關(guān)法規(guī)制度對(duì)企業(yè)間相互借貸的限制。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)間相互借貸的情況非常普遍，這是會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和證券條例中所不允許的。根據(jù)證監(jiān)會(huì)發(fā)布的《進(jìn)一步規(guī)范上市公司募集資金使用的通知》（下稱“通知”），上市公司對(duì)募集資金的使用必須符合有關(guān)法律、行政法規(guī)和規(guī)范性文件的規(guī)定。募集資金應(yīng)按照招股說(shuō)明書(shū)或募集說(shuō)明書(shū)所列用途使用，未經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)不得改變。閑置募集資金在暫時(shí)補(bǔ)充流動(dòng)資金時(shí)，僅限于與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)使用，不得通過(guò)直接或間接的安排用于新股配售、申購(gòu)，或用于股票及其衍生品種、可轉(zhuǎn)換公司債券等的交易。處罰措施也在通知中得到明確：對(duì)于擅自或變相改變募集資金用途、挪用募集資金用于股票及其衍生品種或可轉(zhuǎn)換債券的投資、或未按規(guī)定披露募集資金使用情況的，將采取相應(yīng)監(jiān)管措施，情節(jié)嚴(yán)重的，將追究上市公司和相關(guān)人員責(zé)任。
　　2、委托貸款方式操作的可行性建議。既然國(guó)家相關(guān)法規(guī)對(duì)企業(yè)間相互借貸有明文限制，那么對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，各子公司之間相互進(jìn)行借貸，怎樣做到合理合法？比較可行的辦法是采取委托貸款的辦法進(jìn)行。首先，由集團(tuán)企業(yè)總部建立一個(gè)可供各子公司分享信息的軟件平臺(tái)，在上面各子公司可以把自己資金閑置的時(shí)段和金額予以發(fā)布，資金緊張時(shí)也可以發(fā)布對(duì)資金需求的時(shí)間段和具體金額，集團(tuán)總部做的就是資金調(diào)劑配對(duì)的工作，或者由各子公司相互協(xié)商，通過(guò)簽訂委托貸款協(xié)議進(jìn)行借貸，銀行作為中介部門(mén)收取一定的手續(xù)費(fèi)。利率可自由浮動(dòng)，原則上介乎存款和貸款利率之間比較合適。這樣，通過(guò)委托貸款方式調(diào)劑各子公司特別是非控股子公司資金余缺，就能有效降低融資成本，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)資金優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流管理的最佳效益。
　　以上介紹了集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流差異化管理。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金管理始終是企業(yè)一個(gè)永恒的主題。時(shí)代在發(fā)展，社會(huì)經(jīng)濟(jì)也在不斷變化。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制也需要順應(yīng)時(shí)代潮流不斷變化和創(chuàng)新。深化企業(yè)改革必須關(guān)注企業(yè)管理從觀念到方法，從管理機(jī)制到運(yùn)作技巧的不斷創(chuàng)新。只有這樣企業(yè)才能不斷獲得實(shí)現(xiàn)高額利潤(rùn)的巨大能量，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)浪潮中永遠(yuǎn)立于不敗之地。
　　【參考文獻(xiàn)】
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