航空公司文化論文(2)
航空公司文化論文
航空公司論文篇3
淺談航空公司低成本戰(zhàn)略
【摘 要】 低成本航空公司誕生三十多年來,在世界各地取得成功,特別是近年來已經(jīng)成為世界范圍的一個潮流。文章對瑞安航空、西南航空進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)其取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的原因。并針對中國航空業(yè)提出了政策建議。
【關(guān)鍵詞】 低成本航空;瑞安航空;案例研究
一、緒論
西南航空公司的成功經(jīng)驗(yàn),引發(fā)了航空運(yùn)輸行業(yè)的低成本革命。20世紀(jì)90年代初起,眾多新興航空公司模仿西南航空的營運(yùn)模式,取得了引人注目的成功,影響和改變了整個行業(yè)的基本架構(gòu)和發(fā)展方向。各種跡象表明,在全球范圍內(nèi)低成本航空公司在持續(xù)發(fā)展(見表1),市場份額也不斷增長。
亞太地區(qū)的低成本航空起步較歐美地區(qū)要晚,但是其增長速度要高于其他地區(qū),隨著亞太地區(qū)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展、航權(quán)的逐步開放以及旅游事業(yè)的發(fā)展,這一地區(qū)在未來的幾十年會成為全球航空市場最有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)。亞太航空公司協(xié)會預(yù)測到2014年低成本航空公司在亞太區(qū)的市場份額會增長到20% 左右。國際知名咨詢機(jī)構(gòu)萬事達(dá)的報告中稱,未來數(shù)年,低成本航空有望在中國崛起,只不過中國航空業(yè)還沒有利用這項(xiàng)優(yōu)勢。國外低成本航空正虎視眈眈的窺探中國航空市場,對中國航空業(yè)形成潛在的巨大競爭壓力。
本文希望通過研究探討國外低成本航空公司發(fā)展的經(jīng)驗(yàn),尤其是歐洲瑞安航空從模仿到創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合國內(nèi)航空市場的特點(diǎn),分析中國的低成本航空公司之路應(yīng)該怎樣走。希望本文的研究能為中國低成本航空公司制定發(fā)展戰(zhàn)略提供有益的建議。
二、從模型到創(chuàng)新――低成本航空新典范瑞安航空
瑞安航空于1985年創(chuàng)立,總部設(shè)在愛爾蘭的都柏林。在1989年公司的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了下滑,為挽救公司邁克爾・奧利里(Michael O'Leary)臨危受命出任CEO。在學(xué)習(xí)西南航空公司的經(jīng)驗(yàn)后,邁克爾引入了低成本航空的運(yùn)營模式,這是歐洲出現(xiàn)的第一個低成本航空公司。
在歐洲低成本航空市場發(fā)展的初期,瑞安航空就成了市場的領(lǐng)導(dǎo)者。瑞安航空的的成本要比歐洲航空業(yè)平均成本低30%,平均每個員工的服務(wù)旅客數(shù)也高于平均水平40%。當(dāng)瑞安航空的飛機(jī)只要坐夠一半乘客就能獲利時,它的競爭對手們卻要有75%的客座率才能夠勉強(qiáng)彌補(bǔ)成本。在1990年,瑞安航空運(yùn)載的旅客數(shù)還不到100萬,但在2001年時就達(dá)到了900萬,在2005年更是突破了3 500萬人次,而平均每名乘客只要花費(fèi)53美元。
雖然到2007年為止瑞安航空在整個歐洲航運(yùn)市場所占份額還不到6%,但年平均利潤率卻超過20%。就算是西南航空也只有近15%的年平均利潤率,而整個歐洲航空業(yè)則只有近6%的利潤率。雖然它借鑒了西南航空的運(yùn)營模式,但卻“青出于藍(lán),更勝于藍(lán)”。瑞安航空取得如此巨大成就的原因主要有兩方面:第一,超強(qiáng)度的成本控制;第二,創(chuàng)新的盈利模式。
(一)超強(qiáng)度的成本控制
瑞安航空已經(jīng)向西南航空學(xué)到了成功的秘訣:采用統(tǒng)一機(jī)型、控制成本并保持高頻次飛行、提高乘客的周轉(zhuǎn)率,同時丟棄一切不必要的服務(wù)。除了對西南航空的完美復(fù)制之外,瑞安還進(jìn)一步削減了成本。
第一,瑞安航空采用了直線式的管理模式。這一模式指的是,瑞安的高級管理人員非常少,所有的員工都能直接向管理層反映問題。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,它也只是增加了飛機(jī)、飛行員、乘務(wù)員等而已,并沒有隨之雇傭更多的管理人員。瑞安內(nèi)部的人稱,無論是誰,都能夠在五分鐘內(nèi)聯(lián)系到公司的CEO。簡單的管理層級,使得瑞安在傳遞信息和解決問題之時節(jié)省了許多時間,也提高了效率。而且,也節(jié)省了支付給管理人員的高額薪酬。
第二,瑞安在多個方面壓低飛機(jī)的營運(yùn)成本。它除了采用同一機(jī)型外,大部分購買的是二手飛機(jī)。在機(jī)艙的安排方面,將座位間距壓縮至76公分;取消座椅后面難以清洗的清潔袋;不鋪設(shè)地毯,也沒有靠墊和機(jī)窗遮陽板。在飛機(jī)的利用率方面,瑞安是行業(yè)當(dāng)中最高的。它的飛機(jī)一天能夠執(zhí)行8個班次的航班,而一般的航空公司只有4到5次,這就減少了飛機(jī)的數(shù)量,也就降低了采購飛機(jī)的成本。據(jù)統(tǒng)計,瑞安平均服務(wù)每位乘客所需要的成本是1.5美元,競爭對手平均要22美元左右。
第三,盡可能降低一切運(yùn)營費(fèi)用。瑞安的人力成本非常之低,因?yàn)樗膯T工常常身兼數(shù)職。比如空姐,在起飛前要核對登機(jī)號,起飛后要售賣餐飲和免稅商品,降落之后還要對機(jī)艙進(jìn)行打掃。瑞安不提供任何的免費(fèi)食品和刊物,如需要乘客只能自己購買。另外,瑞安單機(jī)配備的人員數(shù)也要遠(yuǎn)低于其他航空公司。比如,瑞安一架飛機(jī)上只有2個空姐,而其他航空公司則一般有5個空姐。這無疑大大降低了運(yùn)營成本,而且機(jī)票是超低價,乘客也不會計較。
第四,運(yùn)用網(wǎng)上直銷方式降低銷售成本,同時加強(qiáng)對渠道的控制。瑞安之前大部分的機(jī)票是通過旅行社代理出售的,而且要支付5%到7.5%的傭金。還有一部分是通過一些預(yù)定系統(tǒng)售出,要支付4.5%的費(fèi)用。為了解決銷售成本居高的問題,瑞安先是與代理商談判要求降低傭金,停止使用預(yù)定系統(tǒng),另一方面推出自己的銷售網(wǎng)站。自從2000年開發(fā)了內(nèi)部預(yù)定系統(tǒng),到了2003年就有約94%的機(jī)票是在網(wǎng)上售出的。
正是在日常的營運(yùn)和管理活動當(dāng)中都想方設(shè)法地降低成本,瑞安才能提供如此低的票價。低成本不但為公司贏得了對價格敏感的乘客,也提高了生產(chǎn)效率從而獲得豐厚的利潤。
(二)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式
盡管瑞安在執(zhí)行低成本戰(zhàn)略上做得十分出色,但并不足以讓它做得比西南航空還要好。瑞安真正的核心競爭力,在于它創(chuàng)新的盈利模式。在不斷降低成本的同時,瑞安也在不斷想方設(shè)法地增加收入。
一方面,瑞安提供的機(jī)票價格非常低廉。另一方面,乘客想要享受其他的服務(wù)就得付費(fèi)。比如說餐飲服務(wù),一般的航空公司都有免費(fèi)提供,而瑞安則安排空姐在機(jī)艙上銷售食品。在2005年瑞安光是食品銷售的收入就有6 100萬美元。行李托運(yùn)服務(wù)也是需要收費(fèi)的,這樣除了能夠增加收入外,也減少了運(yùn)輸?shù)男欣?進(jìn)一步降低了成本。
瑞安在飛機(jī)上也增設(shè)了諸如賭博、游戲等收費(fèi)業(yè)務(wù)。部分旅客出于愛好,或?yàn)榱舜虬l(fā)無聊的時間,會使用這些服務(wù)。這樣不僅增加了瑞安的收入,也使旅行變得有趣,在乘客心里留下了獨(dú)特的印象。所以,很多賭博和游戲愛好者都喜歡乘坐瑞安的航班。
廣告占了瑞安收入的重要一部分。飛機(jī)變成了巨大的廣告牌,機(jī)艙椅背后的托盤也是各式各樣的廣告,乘客收起托盤就能看到。在瑞安的網(wǎng)站上,除了有合作者的廣告外,也有瑞安其他業(yè)務(wù)的廣告,比如保險、理財服務(wù)等。憑借網(wǎng)站每月1 500萬瀏覽者的訪問量,截至2006年3月31日的財年內(nèi),瑞安獲得了3.32億美元的收入。
瑞安與一些酒店和租車公司建立了合作關(guān)系,只要旅客在瑞安的網(wǎng)站預(yù)定酒店或租車,瑞安就能得到一定比例的分成。瑞安還為其顧客配備了移動通信服務(wù),并且根據(jù)電話的使用情況收取傭金。
瑞安在不斷地降低成本,提供越來越多的免費(fèi)座位。與此同時,瑞安還在不斷地開發(fā)新的項(xiàng)目,而這些項(xiàng)目不但吸引了客戶也方便了客戶的旅行,更重要的是不斷地公司帶來收益。
三、西南航空與瑞安航空的比較
西南航空和瑞安航空都是世界上非常成功的低成本航空公司,但是運(yùn)營模式和戰(zhàn)略都存在著很大的差異。
西南航空運(yùn)營模式的關(guān)鍵在于低成本。西南航空的發(fā)展,要靠從競爭對手那里吸引旅客。隨著規(guī)模的擴(kuò)大,西南航空可以不斷地將單位成本降低,以此增加其收益。一旦西南航空無法維持低成本,它也將失去競爭力。并且隨著市場飽和程度的加大,西南航空的發(fā)展速度也會減慢。
反觀瑞安航空,它不僅努力維持低成本,還在不斷地開發(fā)新的業(yè)務(wù),以增加收入。低成本是其獲利的重要因素,但更重要的是收入來源的擴(kuò)大。除了向乘客出售產(chǎn)品和服務(wù)所獲得的收入,廣告、代理傭金也為瑞安貢獻(xiàn)了很大部分的利潤。隨著業(yè)務(wù)的種類增加,瑞安從每個旅客身上賺取的收入也越多。就算不用從其他航空公司那里奪取客戶,瑞安也能從增加的服務(wù)項(xiàng)目當(dāng)中獲得豐厚的收益。這種創(chuàng)新的模式,使瑞安獲得了巨大的成功,甚至超過了西南航空,被評價為“世界上最賺錢的航空公司”。
假如說西南航空是“空中巴士”,那么瑞安航空可以說是“空中百貨”了。瑞安的成功,在于把運(yùn)輸業(yè)與零售業(yè)結(jié)合起來。這種創(chuàng)新的商業(yè)模式,將飛機(jī)看成不僅只是交通工具而已,而是一個百貨商店――乘客乘坐飛機(jī)不需要花費(fèi)多少錢甚至不用花錢,但購買服務(wù)和商品就要付錢。
四、結(jié)論與啟示
中國的低成本航空公司在面對嚴(yán)峻的市場環(huán)境,面對未來時,只能主動去構(gòu)建創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式,才能在與國營航空公司和國外低成本航空公司的競爭中立于不敗之地。假設(shè)一家航空公司打算開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式,以下的幾點(diǎn)建議或許可行。
第一,從短期來講,中國低成本航空公司的目標(biāo)是優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式。比如春秋航空在航班延誤時不支付乘客誤機(jī)費(fèi)以降低成本。然而此舉可能會引起旅客的不滿,最終導(dǎo)致部分客戶的流失。如此一來,低成本航空公司需要以一種平衡的方式實(shí)施業(yè)務(wù)優(yōu)化,在成本、收入、客戶服務(wù)、競爭優(yōu)勢等各個方面取得平衡,這就要求低成本航空公司改變管理收入、成本和服務(wù)的模式。
第二,管理層必須對旅客的想法進(jìn)行深入的了解,無論是現(xiàn)在或?qū)淼摹３丝偷南敕ㄔ诓粩嗟匕l(fā)生變化,需求也在不斷地改變。如何為客戶提供價值,以滿足客戶的需求,是中國低成本航空公司在轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式時必須認(rèn)真考慮的。
第三,中國的低成本航空要在旅客心目中創(chuàng)造獨(dú)特的價值。比如西南航空宣稱它是“空中巴士”,瑞安航空式“空中百貨”,這些頂尖的航空公司之所以與眾不同,就是因?yàn)樗麄兊墓芾韺訉ΜF(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了思考,從而進(jìn)行改革,同時也迎合了消費(fèi)者的價值觀。
第四,低成本航空公司必須將他們要提供的價值在員工和消費(fèi)者之間發(fā)展,形成強(qiáng)有力的品牌。它們要在日常工作中貫徹新的業(yè)務(wù)理念,采取各種措施激勵員工去創(chuàng)新。同時,要讓客戶在接受服務(wù)時,接受企業(yè)要傳達(dá)的價值。這樣,中國的低成本航空公司才能形成強(qiáng)有力的品牌。
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