探究神火集團經(jīng)營者年薪制的實踐

　　經(jīng)營者年薪制是一種企業(yè)經(jīng)營者的工資分配制度，一般以年為單位，以企業(yè)經(jīng)營成果好壞來確定經(jīng)營者的年度薪酬。經(jīng)營者年薪通常分為基本年薪和效益年薪。基本年薪即崗位工資，以年度職工平均工資為基數(shù)，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、行業(yè)平均薪酬水平及辛苦程度確定。效益年薪則是一種風險年薪，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益等目標完成情況來確定，具有一定的風險，又稱“風險收入”。本文所稱的經(jīng)營者年薪，主要指神火集團內部子公司經(jīng)理層的年度薪酬。

　　1. 神火集團概況

　　神火集團是以煤炭、電力、電解鋁生產(chǎn)與加工為主產(chǎn)業(yè)鏈的跨行業(yè)、跨地區(qū)的國家大型企業(yè)集團，屬中國企業(yè)500強。公司現(xiàn)擁有總資產(chǎn)265億元，下轄大小子分公司14個，其中子公司河南神火煤電股份有限公司“神火股份”于1999年8月在深交所上市。由于神火集團子公司眾多，經(jīng)營范圍涉及煤炭、電力、電解鋁、鋁材、機械加工、建筑、房地產(chǎn)、貿(mào)易、物業(yè)等多個產(chǎn)業(yè)，充分調動各公司經(jīng)營層的工作積極性，提高集團公司各項決策的執(zhí)行力，保證經(jīng)營任務圓滿完成，是神火集團實施經(jīng)營者年薪制的主要原因……

　　2. 經(jīng)營者范圍及年薪分配

　　經(jīng)營者范圍包括各單位經(jīng)理層班子，包括黨政正職、副職。根據(jù)集團公司經(jīng)營業(yè)績考核結果，確定正職年薪總額，副職年薪總額按正職的70%標準確定?？偨?jīng)理與黨委書記年薪由董事會根據(jù)工作性質進行分配，原則上總經(jīng)理要高于黨委書記。具體副職之間薪酬分配額度，由總經(jīng)理根據(jù)分工與責任大小提出分配方案，報董事會審批后執(zhí)行。經(jīng)理層均實施年薪制，有助于班子團結協(xié)助，經(jīng)理層之間分配額度根據(jù)個人業(yè)績和工作責任大小不同，又體現(xiàn)了責權利的統(tǒng)一，有利于提高經(jīng)營者的工作積極性。

　　3. 年薪構成

　　神火集團經(jīng)營者年薪由5部分組成：基本年薪、綜合效益年薪、安全年薪、節(jié)能降耗年薪和特殊貢獻。基本年薪按企業(yè)規(guī)模和行業(yè)性質及辛苦程度確定，按月度發(fā)放，總體上占薪酬總額的20%。綜合效益年薪根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)銷量、營業(yè)收入、利潤、項目建設、人員工資、相關單位協(xié)調配合等指標完成情況，實行百分制考核。安全年薪根據(jù)安全績效指標、安全機構設置與管理制度、隱患排查等指標完成情況確定，又分為安全競賽活動薪酬和安全管理考核薪酬，實行百分制考核。節(jié)能降耗年薪考核指標涉及實物單耗、人均工效、環(huán)境保護等指標，也實行百分制考核。除基本年薪外，其他年薪根據(jù)煤、電、鋁等產(chǎn)業(yè)特點和工作重點，每個公司都賦予不同的比例系數(shù)，每月預付50%,年終根據(jù)審計結果統(tǒng)算后多退少補。特殊獎勵主要是對超額完成生產(chǎn)經(jīng)營安全任務及企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定等有突出貢獻的獎勵，由董事會研究確定，一般控制在5萬~20萬元。

　　神火集團經(jīng)營者年薪實行切塊管理，即“4+1”管理。各個子公司根據(jù)工作性質不同確定每項年薪所占比重，有效解決了不同行業(yè)間年薪制度的統(tǒng)一與區(qū)別，突出了各公司的工作重點，起到了指導子公司生產(chǎn)經(jīng)營的目的。同時與年薪掛鉤的各項考核指標也隨行業(yè)不同變化，更切合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際。

　　如煤業(yè)公司側重安全管理，安全年薪所占比例最大;鋁業(yè)公司、電力公司側重經(jīng)濟效益和節(jié)能降耗，效益年薪和節(jié)能降耗年薪所占比例相對較大;其他公司則側重經(jīng)濟效益，以綜合效益年薪為主。

　　4. 年薪管理。

　　經(jīng)營者的年薪指構成工資總額的一切工資收入，包括各類工資、獎金、津貼、補貼等工資性收入，經(jīng)營者年薪實行嚴格的審批制度，必須列出發(fā)放到人的明細表且經(jīng)集團人力資源部審核后，由該公司董事長簽批后發(fā)放，并列入該公司工資總額進行統(tǒng)計。未經(jīng)集團人力資源部審核，經(jīng)營者不得在公司領取任何工資性收入，否則加倍扣罰所得收入，并追究公司黨政正職責任。發(fā)放到人的年薪審批辦法，有效杜絕了經(jīng)營者在年薪之外領取其他工資、獎金、抵押兌現(xiàn)和補貼等工資性收入。

　　為了使經(jīng)營者年薪在可控范圍內波動，除特殊貢獻由董事會年終考核時確定外，其他年薪均由董事會確定標準，實際發(fā)放年薪為考核得分乘以年薪標準所得。這種控制辦法，既防止了年薪超出可控范圍，出現(xiàn)大起大落，又具有有效的激勵作用，激勵經(jīng)營者超額完成任務，獲取特殊獎勵殊榮。

　　5. 年薪制約束條件。

　　(1)實行安全及經(jīng)營風險抵押金制度。為了體現(xiàn)責權利相統(tǒng)一、激勵與約束相結合的原則，防范企業(yè)經(jīng)營風險，提高經(jīng)營者責任意識，神火集團對各子公司經(jīng)營者實行年度安全及經(jīng)營風險抵押金制度。抵押金額根據(jù)行業(yè)性質不同和企業(yè)規(guī)模大小有所區(qū)別?？鄢卮笫袌鲆蛩睾推渌豢煽沽σ蛩赜绊?，凡年度實現(xiàn)利潤目標低于計劃的70%或單位產(chǎn)品成本高于目標的120%或出現(xiàn)重大安全事故時，沖銷其全部經(jīng)營風險抵押金。

　　(2)實行審計制度。目前，神火集團開展的審計有國資委審計、社會設計和內部審計。內部審計又分為季度審計、年度審計、專項審計及經(jīng)營者離職審計。每季度結束后，審計部都會對各單位進行審計，年終再進行全面審計，有效防范和控制了違反企業(yè)制度事件的發(fā)生。年度審計結果作為經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績考核的最終依據(jù)，如發(fā)現(xiàn)有單位通過調節(jié)產(chǎn)量、潛虧掛賬、虛增成本、延遲或提前確認收入、虛報經(jīng)營成果，一經(jīng)查實，嚴肅追究單位主要負責人及經(jīng)辦人員責任。審計制度尤其是內部審計制度的實行，有效防范了弄虛作假、瞞報和虛報經(jīng)營成果的行為發(fā)生。

　　6. 存在的問題。

　　(1)缺乏有效的長期激勵機制。神火集團經(jīng)營者年薪根據(jù)當年經(jīng)營業(yè)績完成情況進行兌現(xiàn)，且年薪采取現(xiàn)金形式，長期激勵作用不明顯，導致個別單位為了美化經(jīng)濟數(shù)據(jù)而人為調整會計數(shù)據(jù)，對企業(yè)長期發(fā)展起著重要作用的費用投入不足，如對科技創(chuàng)新、人員培訓、市場開發(fā)等投入不夠，不利于企業(yè)長期發(fā)展能力的提升。缺乏有效的長期激勵機制，可能誘導經(jīng)理層為了提高短期經(jīng)濟效益而犧牲長期經(jīng)濟效益和集團整體效益。

　　(2)考核體系不夠科學合理。神火集團經(jīng)營業(yè)績考核指標中大部分為年度指標，對經(jīng)營者做出的對企業(yè)長期發(fā)展有利的行為不能及時給予激勵，不利于經(jīng)營者站在更全面更長遠的角度思考問題。目前的經(jīng)營業(yè)績考核體系具有很強的企業(yè)個體特征，沒有很好地借鑒國內外同行業(yè)先進的管理經(jīng)驗，考核內容不夠全面，沒有涉及經(jīng)營者的思想、組織、作風、廉政建設等情況，而是把這些作為單獨的干部考核指標，沒有與經(jīng)營者薪酬掛鉤。另外，各個考核指標所應賦予的權重很難科學核定。

　　(3)新老經(jīng)營者存在股權矛盾。神火集團上市子公司上市之前，實行了員工持股計劃。十幾年過去了，隨著人員的流動和調整，很多原有的經(jīng)營者已退休，新的經(jīng)營者任職，但原有股權持有人不變。于是每年退休干部拿到的股利分紅遠遠大于現(xiàn)有經(jīng)營者年薪，現(xiàn)有經(jīng)營者之間也存在股權多少和有無的差別，如果把年薪加股利作為經(jīng)營者勞動報酬的話，多少挫傷了一部分經(jīng)營者的工作積極性。

　　(4)經(jīng)營者年薪和職務消費不透明。年薪制的實施對神火集團來說非常必要，也為神火集團帶來了很好的經(jīng)濟效益。但在實施的過程中，存在著年薪和職務消費不透明的問題，容易引起職工的誤解。

　　7.建議

　　(1)建立具有吸引力的年薪標準。經(jīng)營者年薪制能否發(fā)揮激勵作用，很大程度上取決于年薪標準的高低。年薪標準既要參考當?shù)亟?jīng)理人市場平均工資水平，又要參考行業(yè)平均水平，要確保高于當?shù)仄骄?，處于行業(yè)中等偏上水平，與普通員工工資拉開檔次，對經(jīng)營者產(chǎn)生足夠的吸引力。較高的福利水平、積極的精神激勵也是影響經(jīng)營者積極性的重要因素，同樣不容忽視。

　　(2)建立長短期相結合的薪酬激勵機制。結合目前的年薪現(xiàn)狀，建議建立長短期相結合的薪酬激勵機制，現(xiàn)金薪酬滿足日常消費需要，長期薪酬激勵經(jīng)營者為企業(yè)長遠發(fā)展決策[2]。長期激勵可采取延期支付年薪、管理層持股、期權、期股等方式。其中延期支付年薪，主要是將經(jīng)營者的一部分年薪以股份形式存入特定的延期支付賬戶，在約定的期限到期后將股票或按市價折算的現(xiàn)金支付給經(jīng)營者。

　　管理層持股，是給予高級管理層出資認購額定公司股票的權利，在鎖定期限到期后準予兌現(xiàn)或轉讓，目前神火集團部分領導持有股份，但與實際職務并無太大關聯(lián)，建議對原有股份制定一定的退出機制，在合法的基礎上盡量按當前的職位重新分配，以確保產(chǎn)生足夠的激勵與約束作用。股票期權，是給予經(jīng)營者在一定的期限內購買一定股票的權利，到期經(jīng)營者可以根據(jù)差額多少選擇執(zhí)行權利或棄權。股票期股，主要是公司和經(jīng)營者協(xié)商確定股票購買的價格，在未來一定時限內由經(jīng)營者按照約定購買，付清股票費用后經(jīng)營者即擁有股票權利。神火集團可以結合目前企業(yè)現(xiàn)狀，采取延期支付、股票期權與期股的形式實施長期激勵，以確保企業(yè)長期利益最大化。

　　(3)建立科學合理的經(jīng)營者業(yè)績考評體系。經(jīng)營者業(yè)績考評體系的科學合理與否是決定年薪制激勵作用的關鍵因素。因此，業(yè)績考評體系要參考國內外先進經(jīng)驗，不僅僅局限于利潤、資產(chǎn)保值增值率等財務指標[3],不局限于短期行為的考核，更要用來指導經(jīng)營者長期行為，引導他們從實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的角度思考和決策，可以借鑒平衡計分卡方法。平衡計分卡是戰(zhàn)略與績效管理的一種工具，核心思想是通過創(chuàng)新與學習、財務、客戶、內部流程4個方面的指標之間的相互驅動，提高企業(yè)績效[3],實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。平衡計分卡方法有助于克服經(jīng)營者短期行為，決策行為服務于企業(yè)長期戰(zhàn)略，提高企業(yè)員工學習成長和核心能力的培養(yǎng)，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。

　　(4)加強對經(jīng)營者職務消費和隱性收入的控制。神火集團經(jīng)營者年薪水平在行業(yè)內屬于中等偏上水平，是普通員工薪酬的好幾倍甚至更多。在實現(xiàn)年薪激勵作用的同時，必須加強對經(jīng)營者職務消費和隱性收入的控制[4]。神火集團自2002年車改開始，公務用車、住房、通信等均實現(xiàn)了貨幣化，按照不同的標準落實到具體崗位，招待費等個人消費無法貨幣化的，均制定控制額度，避免了經(jīng)營者職務消費超標。同時，嚴格執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營者廉政建設有關規(guī)定，減少經(jīng)營者隱性收入。為了加強職務消費和隱性收入控制，建議進一步完善廠務公開制度，加大董事會、工會、職代會對經(jīng)營者的監(jiān)督與約束。

　　8. 結語

　　建立具有吸引力的薪酬標準及長短期相結合的激勵機制，能夠對經(jīng)營管理者起到積極的激勵作用，然而，標準、激勵機制的執(zhí)行還需要科學的考核體系作為依據(jù)。在實踐中，怎樣更好發(fā)揮年薪制這種分配制度的作用，還需進一步總結、探索。