論文關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理國(guó)際比較
　　論文摘要:提出商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的整體框架,并就風(fēng)險(xiǎn)管理的政策與流程、技術(shù)與系統(tǒng)、組織與文化進(jìn)行敘述。分析風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)的三個(gè)層次,對(duì)國(guó)際上對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)進(jìn)行比較研究,提出在組織架構(gòu)方面應(yīng)遵循的基本原則。
　　一、國(guó)際銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架分析
　　(一)風(fēng)險(xiǎn)管理政策與流程
　　國(guó)際活躍銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理政策框架核心共同點(diǎn)包括:在管理信用風(fēng)險(xiǎn)方面大量使用風(fēng)險(xiǎn)度量模型,構(gòu)建了比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部評(píng)級(jí)法;采用VAR法等手段度量市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn);通過嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的內(nèi)控系統(tǒng)控制和防范操作風(fēng)險(xiǎn)等。在政策上,通過制定科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和投資組合制度、風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金提取制度、先進(jìn)的客戶和授信評(píng)級(jí)制度等,有效控制和防范風(fēng)險(xiǎn)。
　　國(guó)際活躍銀行在授信流程方面既體現(xiàn)出不同特點(diǎn),也體現(xiàn)出共同性:一是對(duì)資產(chǎn)業(yè)務(wù)、貸款審批、放款操作進(jìn)行集中控制;二是審批環(huán)節(jié)少,審批效率有高度保證;三是貸款審批和業(yè)務(wù)營(yíng)銷兩個(gè)環(huán)節(jié)既互相分離和制約,又能緊密結(jié)合,確保貸款及時(shí)發(fā)放;四是貸款審批流程相對(duì)獨(dú)立;四是對(duì)個(gè)人授權(quán)(特別是金額較小的授信),明確個(gè)人負(fù)責(zé);五是授權(quán)清晰,根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)行權(quán)限劃分,業(yè)務(wù)崗位一般擁有小額貸款審批權(quán),以滿足客戶的緊急需求;六是從單筆交易審批走向?qū)蛻羰谛趴偭康目刂啤?span id="e286xo47mbob" class="Apple-converted-space">
　　(二)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與系統(tǒng)
　　近年來,國(guó)際活躍銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和系統(tǒng)方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步,主要體現(xiàn)在以下方面。
　　1.以違約率為主要工具量化風(fēng)險(xiǎn)
　　隨著風(fēng)險(xiǎn)管理理論的創(chuàng)新和計(jì)算機(jī)技術(shù)的運(yùn)用,現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理正迅速朝著被科學(xué)量化的方向發(fā)展,企業(yè)信用狀況的不同和信用狀況的變化對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)的影響最終通過違約率的不同和變化而被量化,不同信用狀況資產(chǎn)的違約率成為貫穿于商業(yè)銀行進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)度量、信用定價(jià)、經(jīng)濟(jì)資本配置以及信用衍生產(chǎn)品價(jià)格確定等全過程的核心工具之一。
　　2.建立適合自身特點(diǎn)的信用風(fēng)險(xiǎn)度量模型
　　現(xiàn)代信用風(fēng)險(xiǎn)度量模型主要有如下四類:
　　(1)信用矩陣模型(CreditMetrics),由J.P.摩根銀行1997年開發(fā),運(yùn)用VAR框架,對(duì)貸款和非交易資產(chǎn)進(jìn)行估價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算。
　　(2)麥肯錫模型,在CreditMetrics的基礎(chǔ)上,對(duì)周期性因素進(jìn)行了處理,將評(píng)級(jí)轉(zhuǎn)移矩陣與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、失業(yè)率、利率、匯率、政府支出等宏觀經(jīng)濟(jì)變量之間的關(guān)系模型化,并通過蒙特卡羅模擬技術(shù)模擬周期性因素的“沖擊”來測(cè)定評(píng)級(jí)轉(zhuǎn)移概率的變化。
　　(3)信用風(fēng)險(xiǎn)附加計(jì)量模型,由瑞士信貸銀行(CSFP)開發(fā),它是一個(gè)違約模型,它在任何時(shí)期只考慮違約和不違約這兩種事件狀態(tài),計(jì)量預(yù)期和未預(yù)期的損失。
　　(4)KMV模型,利用BlackScholes期權(quán)定價(jià)公式、企業(yè)的違約距離與預(yù)期違約率(EDF)之間對(duì)應(yīng)關(guān)系等,求出企業(yè)的預(yù)期違約率。
　　3.高度重視客戶評(píng)級(jí)和債項(xiàng)評(píng)級(jí)
　　國(guó)際活躍銀行高度重視客戶評(píng)級(jí)和債項(xiàng)評(píng)級(jí)工作,通常對(duì)借款人的評(píng)級(jí)以外部評(píng)級(jí)資料為基礎(chǔ),根據(jù)本行評(píng)級(jí)政策和方法,對(duì)借款人的信用等級(jí)進(jìn)行更細(xì)致的劃分。對(duì)每個(gè)授信客戶和每筆授信業(yè)務(wù)的評(píng)級(jí),除作為信貸決策的重要考慮因素外,還以此為依據(jù),進(jìn)行授信定價(jià)、提取呆帳準(zhǔn)備金、配置資本金等。
　　國(guó)際活躍銀行參照外部評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)(如Moody’s和S&P)方法,結(jié)合自身特點(diǎn)制訂內(nèi)部評(píng)級(jí)體系,通過綜合運(yùn)用各種評(píng)級(jí)工具,實(shí)現(xiàn)評(píng)級(jí)尺度定量化。如法國(guó)興業(yè)銀行并不是簡(jiǎn)單地以財(cái)務(wù)報(bào)表作為評(píng)級(jí)的唯一根據(jù),而是開發(fā)出財(cái)務(wù)分析模型、經(jīng)濟(jì)模型、支持度模型和國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)模型等四個(gè)模型,對(duì)借款人進(jìn)行綜合的分析。
　　4.建立模型分析專業(yè)隊(duì)伍和信息系統(tǒng)
　　部分國(guó)際活躍銀行設(shè)立了定價(jià)模型(或模型分析)團(tuán)隊(duì)。由數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)、計(jì)算機(jī)等多名博士或?qū)I(yè)人士為整個(gè)集團(tuán)的模型進(jìn)行服務(wù)。例如蘇格蘭皇家銀行(RBS)有一個(gè)行業(yè)分析團(tuán)隊(duì),共由40人左右的專家構(gòu)成。通過行業(yè)分析組的研究,為業(yè)務(wù)部門推薦全行業(yè)排名前5-10名的企業(yè)情況。業(yè)務(wù)部門可根據(jù)名單,對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶立即著手進(jìn)行跟蹤,力圖盡快建立客戶往來。
　　(三)風(fēng)險(xiǎn)管理組織與文化
　　國(guó)際活躍銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)模式,可分為三個(gè)相互關(guān)聯(lián)而又相互制衡的層次:決策層(專門負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)政策的制定、檢查)、執(zhí)行層(負(fù)責(zé)具體的信貸業(yè)務(wù))和監(jiān)督層(負(fù)責(zé)監(jiān)控業(yè)務(wù)執(zhí)行部門的風(fēng)險(xiǎn)控制水平)。首先,在決策層,由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、信貸管理委員會(huì)等設(shè)定信貸風(fēng)險(xiǎn)管理策略。其次,在執(zhí)行層和監(jiān)督層,信貸業(yè)務(wù)由相對(duì)獨(dú)立而又有機(jī)結(jié)合的三個(gè)模塊構(gòu)成:第一模塊,根據(jù)信貸政策進(jìn)行信貸營(yíng)銷、客戶關(guān)系管理;第二模塊,對(duì)信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控;第三模塊,負(fù)責(zé)信貸業(yè)務(wù)的具體發(fā)放。這種模式可以從風(fēng)險(xiǎn)控制角度來實(shí)行全面的審貸分離,又能保證內(nèi)部溝通渠道的暢通,并及時(shí)、全面、系統(tǒng)地進(jìn)行內(nèi)部檢查和稽核。
　　1.決策層
　　從國(guó)際活躍銀行來看,由作為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的董事會(huì)對(duì)全行的風(fēng)險(xiǎn)控制負(fù)最終責(zé)任,董事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)等相關(guān)機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略(包括業(yè)務(wù)指引、額度設(shè)置、績(jī)效考核目標(biāo)等)。
　　瑞士銀行集團(tuán)(UBS)高層管理架構(gòu)分為集團(tuán)董事會(huì)和集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)(執(zhí)行層面)。董事會(huì)負(fù)責(zé)公司風(fēng)險(xiǎn)管理基本原則、方針等,下設(shè)的執(zhí)行董事會(huì)具體貫徹執(zhí)行,包括批準(zhǔn)核心政策、分拆風(fēng)險(xiǎn)限額給各業(yè)務(wù)部門、全面管理全集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)。
　　花旗集團(tuán)設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)窗口委員會(huì),作為審議本行風(fēng)險(xiǎn)承受能力與風(fēng)險(xiǎn)政策的最高機(jī)構(gòu),檢查和評(píng)價(jià)本行的所有風(fēng)險(xiǎn)。該委員會(huì)的工作包括三大部分:在全球范圍內(nèi)評(píng)估花旗集團(tuán)所處的外部環(huán)境;評(píng)估公司各類風(fēng)險(xiǎn)窗口;議定公司期望的風(fēng)險(xiǎn)窗口水平并隨之決定相應(yīng)措施進(jìn)行調(diào)整。
　　2.執(zhí)行層
　　國(guó)際活躍銀行的執(zhí)行層有如下特點(diǎn):
(　　1)緊密貼近市場(chǎng)
　　風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行人員(機(jī)構(gòu))與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系緊密或本身就設(shè)置在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部,保證了風(fēng)險(xiǎn)管理不會(huì)脫離市場(chǎng)。比如,RBS在每個(gè)業(yè)務(wù)板塊均設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)官,通過他們直接審批自己權(quán)限內(nèi)的貸款申請(qǐng),并可根據(jù)公司的年經(jīng)營(yíng)額及所申請(qǐng)貸款的金額不同,在自己權(quán)限內(nèi)進(jìn)行審批。通過這種方式,可以保證風(fēng)險(xiǎn)部門的人員與前線業(yè)務(wù)部門盡可能相靠近,有利于其對(duì)客戶、業(yè)務(wù)、貸款背景最直接、最客觀的了解,從而保證對(duì)各風(fēng)險(xiǎn)因素最有利的控制。
　　(2)全口徑的風(fēng)險(xiǎn)控制集中化
　　國(guó)際活躍銀行最基本的共同點(diǎn)是對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)都實(shí)行了集中、統(tǒng)一的管理。例如UBS對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)分類,根據(jù)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的不同特性,將所有風(fēng)險(xiǎn)劃分成為業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)的首席風(fēng)險(xiǎn)官(CRO)對(duì)市場(chǎng)、操作和信用三大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行總負(fù)責(zé)。
　　再如美洲銀行,風(fēng)險(xiǎn)管理部門在四大業(yè)務(wù)線設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官,負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)線中風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控職責(zé)。同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理部也委任上述風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官監(jiān)控全集團(tuán)范圍內(nèi)的信用、市場(chǎng)和操作風(fēng)險(xiǎn)。
　　(3)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性
　　獨(dú)立性是風(fēng)險(xiǎn)管理體系能夠有效發(fā)揮作用的重要保證,風(fēng)險(xiǎn)管理在銀行內(nèi)部處于較高層次和地位是其保持獨(dú)立性的重要保障。德意志銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本原則之一是保持風(fēng)險(xiǎn)控制的獨(dú)立性。這種獨(dú)立性主要表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)管理的職能、人員和機(jī)構(gòu)、報(bào)告路線等方面。
　　國(guó)際活躍銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理人員的任命、考核、調(diào)動(dòng)等一般在風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)中決定,派出到各地區(qū)總部或分行的風(fēng)險(xiǎn)管理人員也不受當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)的制約。這就從人事制度上保證了風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性。風(fēng)險(xiǎn)管理工作,包括信息的傳遞、風(fēng)險(xiǎn)管理方針政策的施行、授信項(xiàng)目的審批等,一般都在風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行,不受分行或業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的干預(yù)。
　　(4)貫徹“明確個(gè)人責(zé)任”的原則
　　花旗銀行對(duì)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理等制定了具體的責(zé)任和義務(wù),如:產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理要設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)限額和進(jìn)行限額控制,履行風(fēng)險(xiǎn)分析責(zé)任、政策和流程控制責(zé)任;地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)貫穿于這一地區(qū)所有產(chǎn)品的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理;作為當(dāng)?shù)仫L(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的代表,在所在地區(qū)充當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)調(diào)人。在這種明確的個(gè)人責(zé)任制度下,審批過程變得簡(jiǎn)潔、高效,不會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象,也不會(huì)出現(xiàn)形式上集體負(fù)責(zé),事實(shí)上無人負(fù)責(zé)的問題。
　　3.監(jiān)督層
　　在監(jiān)督層面,國(guó)際活躍銀行有的通過董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的稽核委員會(huì)進(jìn)行監(jiān)督,也有的通過董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)的監(jiān)督檢查部門履行監(jiān)督檢查職能。一般都與業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部門保持獨(dú)立。
　　例如UBS集團(tuán),集團(tuán)內(nèi)部稽核部門的設(shè)置是獨(dú)立于集團(tuán)內(nèi)其它任何部門的。該部門主管直接向集團(tuán)董事會(huì)主席報(bào)告,同時(shí)協(xié)助董事會(huì)對(duì)執(zhí)行層面的內(nèi)部控制事項(xiàng)進(jìn)行及時(shí)的掌握和監(jiān)控,特別是在評(píng)估集團(tuán)內(nèi)控機(jī)制有效性方面。該部門還為風(fēng)險(xiǎn)管理、控制流程、法律法規(guī)、以及是否符合監(jiān)管當(dāng)局的規(guī)定方面提供獨(dú)立的評(píng)估體系,負(fù)責(zé)向董事會(huì)和公司治理委員會(huì)遞交年度審計(jì)報(bào)告和半年經(jīng)營(yíng)報(bào)告。該部門通過和主席辦公室以及稽核委員會(huì)成員的密切溝通,向他們提供集團(tuán)內(nèi)控方面的重要事項(xiàng)動(dòng)態(tài)及有關(guān)解決方案,同時(shí)還和瑞士聯(lián)邦國(guó)家委員會(huì)或其它銀行監(jiān)管部門保持良好的往來。
　　二、我國(guó)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理框架建設(shè)的原則
　　在風(fēng)險(xiǎn)管理流程方面,應(yīng)結(jié)合國(guó)際通行經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)的實(shí)際國(guó)情,制定行之有效、監(jiān)控到位,包括授信發(fā)起、授信審批、授信發(fā)放、貸后管理、授信收回在內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理流程。在授信發(fā)起環(huán)節(jié),通過“項(xiàng)目庫”和客戶信用評(píng)級(jí)嚴(yán)格授信準(zhǔn)入管理;在授信審批環(huán)節(jié),通過獨(dú)立的盡責(zé)審查、民主的授信評(píng)審、嚴(yán)格的決策紀(jì)律和問責(zé)制有機(jī)結(jié)合,保證授信決策的科學(xué)有效;在授信發(fā)放環(huán)節(jié),由獨(dú)立的授信執(zhí)行部門負(fù)責(zé)放款審核;在授信收回環(huán)節(jié),由專業(yè)的資產(chǎn)保全隊(duì)伍進(jìn)行催收、核銷。對(duì)于零售授信客戶,區(qū)別不同產(chǎn)品實(shí)施不同的審批模式。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低的個(gè)人消費(fèi)類貸款和小金額個(gè)人經(jīng)營(yíng)類貸款,可由零售貸款中心進(jìn)行審批;對(duì)于大金額的個(gè)人經(jīng)營(yíng)類貸款和全部法人類零售貸款,按照公司客戶授信審批程序執(zhí)行。
　　在風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)方面,應(yīng)建立內(nèi)部客戶信用評(píng)級(jí)體系,設(shè)定信用等級(jí)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)企業(yè)償債能力、獲利能力、經(jīng)營(yíng)管理、履約記錄、發(fā)展能力和潛力等方面的指標(biāo),確定客戶的綜合評(píng)分,修正、確定客戶信用等級(jí),通過在線評(píng)級(jí)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)客戶評(píng)級(jí)。根據(jù)監(jiān)管要求,建立風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)分類體系,盡可能增加量化因素,準(zhǔn)確評(píng)價(jià)資產(chǎn)分類。授信資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)分類應(yīng)涵蓋全部資產(chǎn),包括表內(nèi)及表外,信貸及非信貸資產(chǎn)?？山梃b國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則方法,嘗試采用貼現(xiàn)現(xiàn)金流、遷移矩陣方法等進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)分類方法。在信貸組合管理方面,應(yīng)按照風(fēng)險(xiǎn)分散、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本回報(bào)率最佳原則,探索實(shí)行信貸組合管理,開發(fā)組合管理模型,建立組合管理系統(tǒng),應(yīng)用于實(shí)際的信貸決策、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整中。
　　隨著市場(chǎng)化、股份制改革步伐的加快,中國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系的改造勢(shì)在必行,框架設(shè)計(jì)和機(jī)制改革工作迫在眉睫、任重道遠(yuǎn)。在建立風(fēng)險(xiǎn)管理框架的基礎(chǔ)上,按照全流程的理念,構(gòu)建信用風(fēng)險(xiǎn)管理各組成機(jī)制,包括準(zhǔn)入退出機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)機(jī)制、授信決策機(jī)制、監(jiān)控預(yù)警機(jī)制、組合管理機(jī)制、資產(chǎn)證券化與信用衍生機(jī)制,如圖1所示。
　　
　　三、我國(guó)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理框架建設(shè)的內(nèi)涵
　　1.明確風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略
　　應(yīng)制定銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)綱要,明確提出風(fēng)險(xiǎn)管理的理念和戰(zhàn)略,并通過宣傳培訓(xùn),使其深入人心。要按照風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略,推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè),確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)管理框架、風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)等核心問題,建立KRI(關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo))體系,推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)。
　　2.建立風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)
　　建立風(fēng)險(xiǎn)管理最高決策機(jī)構(gòu),確立大風(fēng)險(xiǎn)管理體系。按照商業(yè)銀行良好公司治理機(jī)制的要求,健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。如,可在董事會(huì)下設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)政策委員會(huì)。董事會(huì)及下設(shè)的該專業(yè)委員會(huì)是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系的核心,覆蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等各類風(fēng)險(xiǎn)管理。建立風(fēng)險(xiǎn)管理模塊,分類指導(dǎo),差別運(yùn)作。強(qiáng)化對(duì)海內(nèi)外分支機(jī)構(gòu)的垂直式管理。由總行對(duì)全球風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行總體規(guī)劃,區(qū)分海內(nèi)外機(jī)構(gòu)特點(diǎn),加強(qiáng)系統(tǒng)管理。通過資格認(rèn)定、績(jī)效考核、政策制定、授信審批、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、專項(xiàng)檢查和調(diào)研等方式,加強(qiáng)對(duì)海內(nèi)外分支機(jī)構(gòu)的垂直式管理,強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性。

　3.完善風(fēng)險(xiǎn)管理政策
　　提出風(fēng)險(xiǎn)管理政策、制度目標(biāo)框架及其實(shí)施規(guī)劃,啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理政策制度庫和政策制度電子平臺(tái)的建設(shè)。制定政策分層方案,推進(jìn)各層面的政策制度建設(shè)。
　　對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)章制度進(jìn)行全面梳理,初步形成完整、明確的政策制度體系,增強(qiáng)制度的完整性、科學(xué)性、有效性和可操作性。
　　支持授信業(yè)務(wù)發(fā)展,適時(shí)調(diào)整、規(guī)范、創(chuàng)新政策制度。對(duì)已有的政策制度不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的,及時(shí)進(jìn)行調(diào)整;對(duì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要相應(yīng)的制度,及時(shí)予以規(guī)范;對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展需要在監(jiān)管政策制度方面有所突破的,及時(shí)研究。
　　4.改造風(fēng)險(xiǎn)管理流程
　　按照集中化、專業(yè)化、扁平化、垂直化的原則,逐步推進(jìn)授信全流程各環(huán)節(jié)的改革。解決授信全流程各環(huán)節(jié)的職責(zé)劃分,兼顧決策程序的完整與審批效率,提高決策的科學(xué)性,加強(qiáng)對(duì)決策各環(huán)節(jié)的后評(píng)價(jià)。
　　結(jié)合不良資產(chǎn)的分布情況和形成原因,可考慮調(diào)整授信決策程序,實(shí)施授信決策的集中化。調(diào)整授權(quán)管理模式,實(shí)施客戶總量授權(quán),推行總量審批方式,加強(qiáng)授信總量風(fēng)險(xiǎn)控制、提高審批效率。對(duì)公司客戶授信可實(shí)行邏輯集中審批,建立專業(yè)審批人授權(quán)管理體制。
　　作為授信流程整合的配套工程,可改革授信評(píng)審委員會(huì)制度,對(duì)授信評(píng)審委員實(shí)行專職化,對(duì)授信評(píng)審資源進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)配。制定授信審批材料的格式化、規(guī)范化要求,完善業(yè)務(wù)部門評(píng)估報(bào)告和風(fēng)險(xiǎn)部門審查報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)格式,明確授信審批標(biāo)準(zhǔn)。
　　
　　除了授信決策環(huán)節(jié)外,對(duì)貸前、貸中、貸后的全流程進(jìn)行梳理,從授信發(fā)起、授信審批、授信發(fā)放、貸后管理、資產(chǎn)保全、授信收回各授信環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)分,實(shí)施前、中、后臺(tái)相互分離、相互制約的改革,有效降低授信業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險(xiǎn)。全流程信用風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)如圖2所示。
　　5.創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)
　　調(diào)整細(xì)化客戶評(píng)級(jí)指標(biāo)體系。開發(fā)在線客戶信用評(píng)級(jí)系統(tǒng),將所有客戶評(píng)級(jí)信息在總行集中。調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)分類的基本方法和標(biāo)準(zhǔn)。盡快實(shí)現(xiàn)如下轉(zhuǎn)變:由五級(jí)分類向?qū)嵭袃?nèi)部撥備轉(zhuǎn)變,由內(nèi)部撥備向按照銀監(jiān)會(huì)要求實(shí)際計(jì)提撥備轉(zhuǎn)變,并進(jìn)一步向按照國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則計(jì)提準(zhǔn)備金轉(zhuǎn)變。細(xì)化公司貸款五級(jí)分類標(biāo)準(zhǔn),擴(kuò)大五級(jí)分類范圍,將表外資產(chǎn)納入五級(jí)分類管理,制定非信貸資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)分類標(biāo)準(zhǔn),對(duì)各項(xiàng)墊款、貿(mào)易融資、票據(jù)融資(貼現(xiàn)押匯)和信用卡透支業(yè)務(wù)進(jìn)行五級(jí)分類,制定統(tǒng)一的分類指引,加強(qiáng)對(duì)基層機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)、調(diào)研和指導(dǎo)。研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)分類評(píng)估模板,提高風(fēng)險(xiǎn)分類量化水平。
　　可考慮與外部機(jī)構(gòu)合作研發(fā)組合管理模型,試行信貸組合監(jiān)測(cè)管理,按季對(duì)公司信貸組合的歷史違約率和風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后監(jiān)管資本收益率進(jìn)行監(jiān)測(cè),從行業(yè)和地區(qū)兩個(gè)維度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和評(píng)估報(bào)告,在此基礎(chǔ)上制定行業(yè)和地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)指標(biāo),提高總行層面組合管理工具的速度和效率。深入研究巴塞爾新資本協(xié)議和資產(chǎn)組合管理等基礎(chǔ)理論,逐漸縮短與國(guó)際先進(jìn)銀行的差距。
　　6.嚴(yán)密風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)監(jiān)控
　　建立監(jiān)控系統(tǒng),完善監(jiān)控機(jī)制。在監(jiān)控手段上,從依賴手工報(bào)表進(jìn)行靜態(tài)監(jiān)控,轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^系統(tǒng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控,確定監(jiān)控指引,明確監(jiān)控重點(diǎn)。在全面監(jiān)控的基礎(chǔ)上,按不同標(biāo)識(shí)分類,重點(diǎn)監(jiān)控大額貸款、集團(tuán)客戶貸款、關(guān)注類貸款和借新還舊貸款,特別對(duì)以上幾個(gè)屬性都有的貸款進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控和分析。建立潛在不良項(xiàng)目庫、不良大戶監(jiān)控庫等。定期對(duì)新發(fā)生不良進(jìn)行分析,建立新發(fā)生不良項(xiàng)目庫,及時(shí)掌握新發(fā)生不良授信情況。
　　不斷增加監(jiān)控深度。明確分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理部分績(jī)效考核指標(biāo),對(duì)授信發(fā)展情況、新發(fā)生不良情況、大客戶授信情況進(jìn)行定期監(jiān)控,加強(qiáng)對(duì)不良貸款的成因分析,對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量真實(shí)性進(jìn)行檢查。推進(jìn)客戶風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制建設(shè)。建立負(fù)面信息網(wǎng)和經(jīng)濟(jì)情報(bào)預(yù)警平臺(tái),提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和提示的水平。
　　7.建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)
　　應(yīng)制定風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)的建設(shè)規(guī)劃,整理提出全口徑風(fēng)險(xiǎn)管理的數(shù)據(jù)需求,推進(jìn)信息電子化進(jìn)程。提出授信業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫建設(shè)的需求和具體方案、預(yù)算,推進(jìn)數(shù)據(jù)庫的建設(shè),建立資產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)和全流程的授信處理系統(tǒng)。針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理信息技術(shù)存在的薄弱環(huán)節(jié),制定風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)實(shí)施計(jì)劃,并按計(jì)劃推進(jìn)各項(xiàng)工作,包括數(shù)據(jù)差異分析和構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理信息數(shù)據(jù)平臺(tái),基于法定資本的資產(chǎn)組合管理,開展違約率測(cè)算、信貸系統(tǒng)數(shù)據(jù)清理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的開發(fā)及專業(yè)統(tǒng)計(jì)軟件的引入等。
　　8.培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)隊(duì)伍
　　完善風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系建設(shè)。建立一支風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)隊(duì)伍,通過多種方式不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理人員的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)能力。建立風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)序列。加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理,制定風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人資格認(rèn)定辦法,強(qiáng)化監(jiān)管責(zé)任。加大法規(guī)宣傳教育等。充實(shí)專業(yè)人才,優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理人員結(jié)構(gòu)。培養(yǎng)一批授信決策專業(yè)人員,包括盡責(zé)審查人員、授信評(píng)審人員、專業(yè)審批人員隊(duì)伍的建設(shè)。增強(qiáng)授信評(píng)審的獨(dú)立性和專業(yè)性,為問責(zé)審批人提供更加充分的專業(yè)支持。通過考試選撥、統(tǒng)一培訓(xùn),建立評(píng)級(jí)人員專業(yè)隊(duì)伍。。
　　9.傳播風(fēng)險(xiǎn)管理文化
　　倡導(dǎo)全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化,培養(yǎng)全員的風(fēng)險(xiǎn)理念,提高風(fēng)險(xiǎn)管理的知識(shí)水平和專業(yè)能力。結(jié)合績(jī)效考核,建立風(fēng)險(xiǎn)管理考核體系和后評(píng)價(jià)體系,及時(shí)采取有針對(duì)性的措施,解決風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問題和困難。
　　更新觀念,平衡業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管理的矛盾,由重審批向重全程管理轉(zhuǎn)變,由重單筆業(yè)務(wù)、單個(gè)客戶的管理逐步向重資產(chǎn)組合層面的管理轉(zhuǎn)變。