集團(tuán)企業(yè)最早出現(xiàn)在歐美發(fā)達(dá)國家，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級形式，一般是指通過資本投入、管理控制或家族關(guān)聯(lián)等多種關(guān)聯(lián)方式形成的由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或單位共同組成的具有一定規(guī)模和有機(jī)聯(lián)系(即家譜)的企業(yè)法人群組。20世紀(jì)90年代以來，國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展非常迅猛，截至2005年末，全國大型集團(tuán)企業(yè)已達(dá)2845家，總資產(chǎn)超過20萬億元。在集團(tuán)企業(yè)加快發(fā)展的同時，商業(yè)銀行競相營銷和積極拓展各類集團(tuán)客戶，開展戰(zhàn)略合作，對集團(tuán)的信貸投放不斷增加，集團(tuán)信用風(fēng)險也不斷暴露，銀行在眾多集團(tuán)風(fēng)險案件中遭受了重大資金損失和聲譽(yù)損失。近期，中國銀監(jiān)會下發(fā)了修改后的《商業(yè)銀行集團(tuán)客戶授信業(yè)務(wù)風(fēng)險管理指引》，并再次預(yù)警集團(tuán)客戶資金鏈斷裂風(fēng)險?？梢?，國內(nèi)銀行加強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險管理已經(jīng)刻不容緩。
　　一、加快經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，形成業(yè)務(wù)特色和比較優(yōu)勢
　　國內(nèi)銀行要避免“羊群效應(yīng)”的負(fù)面影響，必須盡快形成業(yè)務(wù)特色和比較優(yōu)勢，依靠業(yè)務(wù)特色獲得可持續(xù)發(fā)展。第一，加快經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐。資產(chǎn)業(yè)務(wù)加快轉(zhuǎn)向零售貸款、
信用卡、貿(mào)易融資業(yè)務(wù)，逐步降低企業(yè)貸款在總資產(chǎn)中的比重，降低大企業(yè)大集團(tuán)貸款在企業(yè)貸款中的比重；對于集團(tuán)客戶，應(yīng)主動調(diào)整營銷策略，以貸款產(chǎn)品為基礎(chǔ)，積極發(fā)展現(xiàn)金管理、
企業(yè)年金、投資銀行、財(cái)務(wù)顧問等特色產(chǎn)品，滿足企業(yè)不斷增長的金融服務(wù)需求，進(jìn)而與集團(tuán)形成相對穩(wěn)固的合作關(guān)系，獲取多元化的收入來源。第二，加快實(shí)施行業(yè)聚焦與信貸組合管理。行業(yè)聚焦與組合管理是商業(yè)銀行預(yù)防行業(yè)風(fēng)險和集團(tuán)系統(tǒng)性風(fēng)險的有效手段，行業(yè)、客戶、地區(qū)、業(yè)務(wù)是信貸組合的重要維度。國內(nèi)銀行要以客戶信用評級、債項(xiàng)評級、RAROC等為基礎(chǔ)手段，從全行整體利益的角度出發(fā)，實(shí)施行業(yè)聚焦研究和股東價值導(dǎo)向的信貸組合管理，分享國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展成果。第三，加強(qiáng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新?；趪鴥?nèi)銀行所處的發(fā)展階段和對外資金融機(jī)構(gòu)開放步伐不斷加快的背景，加強(qiáng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新與風(fēng)險管理具有同樣重要的意義，國內(nèi)銀行必須下大力氣研究客戶財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)需求和未來發(fā)展趨勢，特別是集團(tuán)客戶的集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和資金統(tǒng)一結(jié)算、風(fēng)險統(tǒng)一控制的內(nèi)在要求，開發(fā)更多的金融工具和服務(wù)產(chǎn)品，成為真正意義上的“理財(cái)型銀行”，避免只有傳統(tǒng)信貸產(chǎn)品的被動局面。
　　二、健全集團(tuán)風(fēng)險管理機(jī)制，優(yōu)化集團(tuán)客戶風(fēng)險管理流程
　　搞好集團(tuán)客戶風(fēng)險管理，必須建立配套的風(fēng)險管理機(jī)制，國內(nèi)銀行要以集團(tuán)統(tǒng)一授信工作為起點(diǎn)，盡快健全集團(tuán)風(fēng)險管理機(jī)制。首先，建立統(tǒng)一集中的集團(tuán)風(fēng)險管理體系。強(qiáng)化總行對集團(tuán)客戶的集中管理與統(tǒng)一控制，拉直集團(tuán)風(fēng)險的報(bào)告路徑。在總、分行設(shè)置集團(tuán)風(fēng)險管理團(tuán)隊(duì)，由具有豐富經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)險經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?？鐕?、跨省 (區(qū))、跨分行的集團(tuán)客戶由總行進(jìn)行集中管理，分行內(nèi)跨支行的集團(tuán)客戶由分行統(tǒng)一管理。直接管理包括但不限于信貸調(diào)查、信用評級、統(tǒng)一授信、授信操作、貸后檢查、五級分類、風(fēng)險監(jiān)控、風(fēng)險預(yù)警、不良催收等全部信貸活動。其次，明確集團(tuán)風(fēng)險的管理主線和工具。管理主線就是要弄清關(guān)聯(lián)關(guān)系、關(guān)聯(lián)交易與關(guān)聯(lián)互保，解決信息不對稱；管理工具就是要充分發(fā)揮信用評級、風(fēng)險限額、用途監(jiān)控的作用。第三，完善利益分配和協(xié)調(diào)管理機(jī)制。在集團(tuán)風(fēng)險管理中，應(yīng)按照“風(fēng)險、收益和成本相匹配”的原則協(xié)調(diào)主辦行與協(xié)辦行的利益分配。凡是由總行集中管理、分行具體經(jīng)辦業(yè)務(wù)的集團(tuán)客戶，分行按業(yè)務(wù)量和風(fēng)險度獲取收益、承擔(dān)經(jīng)濟(jì)資本、計(jì)提撥備外，應(yīng)按照授信比例承擔(dān)總行管理成本。第四，優(yōu)化集團(tuán)客戶風(fēng)險管理流程。風(fēng)險管理過程本質(zhì)上是信息管理。集團(tuán)管理始于單戶管理，但又有別于單戶管理，其風(fēng)險具有系統(tǒng)性、隱蔽性、破壞性強(qiáng)的特點(diǎn)，所以，集團(tuán)風(fēng)險管理流程應(yīng)特別突出信息收集、額度監(jiān)控、貸后管理、信息維護(hù)等環(huán)節(jié)。

三、加強(qiáng)關(guān)聯(lián)交易和關(guān)聯(lián)行為分析，建立集團(tuán)客戶發(fā)現(xiàn)機(jī)制
　　切實(shí)弄清集團(tuán)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，有效掌握關(guān)聯(lián)交易的實(shí)質(zhì)和影響，才能從根本上搞好集團(tuán)風(fēng)險管理。首先，要加強(qiáng)貸前調(diào)查，提高調(diào)查水平，嚴(yán)把集團(tuán)客戶關(guān)聯(lián)關(guān)系關(guān)。除了完成單戶企業(yè)的信貸調(diào)查和信用評級外，還應(yīng)深入調(diào)查集團(tuán)的股權(quán)架構(gòu)、主要行業(yè)狀況、市場份額、銀行融資和區(qū)域分布情況，弄清集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)交易，正確列出集團(tuán)家譜，客觀地提出集團(tuán)信貸調(diào)查報(bào)告。在客戶評級中，關(guān)聯(lián)客戶評級應(yīng)不高于集團(tuán)公司評級。如協(xié)辦行發(fā)現(xiàn)集團(tuán)某一子公司有特殊風(fēng)險，應(yīng)將有關(guān)情況及時報(bào)告主辦行，并對子公司評級作相應(yīng)調(diào)整。其次，積極探索關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)交易的識別方法。通過集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營和資金往來的關(guān)聯(lián)程度、公司標(biāo)識的統(tǒng)一程度以及集團(tuán)成員對外投資和接受投資等情況，了解和掌握集團(tuán)的家譜和管理方式。注重從控制(投資)、被控制(被投資)關(guān)系、交易往來及定價政策發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)關(guān)系。對于沒有表面控制關(guān)系的，要按照“實(shí)質(zhì)重于形式”的原則確定關(guān)聯(lián)關(guān)系，有共同的所有者、控制者、管理層的企業(yè)也應(yīng)視同集團(tuán)管理。加強(qiáng)關(guān)聯(lián)互保分析，分析關(guān)聯(lián)互保的背景、總量和結(jié)構(gòu)，確定關(guān)聯(lián)互保的風(fēng)險程度。第三，建立集團(tuán)客戶發(fā)現(xiàn)(生成)機(jī)制。一定程度上，集團(tuán)客戶的發(fā)現(xiàn)機(jī)制是銀行集團(tuán)風(fēng)險管理的先導(dǎo)。國內(nèi)銀行應(yīng)建立集團(tuán)信息集中維護(hù)機(jī)制，改變目前的分散方式，具體可以由基層行提供集團(tuán)客戶信息，總、分行設(shè)集團(tuán)風(fēng)險經(jīng)理集中錄入。
　　四、科學(xué)設(shè)定集團(tuán)風(fēng)險限額，防止過度授信發(fā)生
　　要有效避免過度授信“壘大戶”，國內(nèi)銀行必須強(qiáng)化理性競爭、審慎授信的風(fēng)險觀念，加強(qiáng)同業(yè)交流與合作，探索有效的方法，科學(xué)設(shè)定和管理集團(tuán)風(fēng)險限額。第一，建立集團(tuán)風(fēng)險限額確定機(jī)制。集團(tuán)風(fēng)險限額必須與其經(jīng)營規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、負(fù)債結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流量相匹配。如根據(jù)信用評級和債項(xiàng)結(jié)構(gòu)確定風(fēng)險限額；根據(jù)集團(tuán)主營收入、凈利潤、現(xiàn)金流狀況確定風(fēng)險限額；根據(jù)集團(tuán)凈資產(chǎn)、負(fù)債率和負(fù)債結(jié)構(gòu)確定風(fēng)險限額，以及綜合各種方法進(jìn)行確定。其次，區(qū)別設(shè)定和使用集團(tuán)風(fēng)險限額。對于緊密型集團(tuán)，要集中授信、分散使用，先以集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表為主要依據(jù)，綜合考慮集團(tuán)凈資產(chǎn)規(guī)模和年度營業(yè)收入規(guī)模、經(jīng)營性現(xiàn)金流量、負(fù)債結(jié)構(gòu)及對應(yīng)的償債能力，確定集團(tuán)風(fēng)險限額。然后再考慮集團(tuán)內(nèi)單一客戶的獨(dú)立償債能力、貸款串用風(fēng)險、關(guān)聯(lián)擔(dān)保能力風(fēng)險以及風(fēng)險的傳染性，審慎確定集團(tuán)內(nèi)主要成員的風(fēng)險限額。對于松散型集團(tuán)，則要分散授信、匯總管理。先分別測算集團(tuán)成員企業(yè)的最高授信額度，再匯總測算集團(tuán)整體的風(fēng)險限額。第三，完善分支行和客戶經(jīng)理的績效
考核機(jī)制。減少貸款規(guī)模在考核中的占比，突出風(fēng)險價值導(dǎo)向考核，通過考核機(jī)制的完善，促進(jìn)理性、審慎風(fēng)險文化落地生根，促進(jìn)主辦行、協(xié)辦行積極參與集團(tuán)風(fēng)險全過程。
　　五、強(qiáng)化信貸資金用途管理與還款來源監(jiān)測
　　首先，密切關(guān)注集團(tuán)投資行為。銀行貸款應(yīng)主要支持集團(tuán)核心業(yè)務(wù)、核心項(xiàng)目、核心資產(chǎn)的流動資金需要，避免與高成長、高資本運(yùn)作、處于高投資期的集團(tuán)發(fā)生授信業(yè)務(wù)；突出支持平穩(wěn)增長、專注主業(yè)、適度投資的集團(tuán)，堅(jiān)持流動資金不用于集團(tuán)項(xiàng)目投資與并購支出。貸款發(fā)放后，要及時進(jìn)行資金用途和流向管理，掌握集團(tuán)核心現(xiàn)金流，確保第一還款來源的充分性。其次，要合理安排集團(tuán)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)品種。品種安排必須與集團(tuán)真實(shí)需求相匹配，中長期貸款對應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)或技術(shù)改造的資金需求，避免短貸長占。對流動資金貸款進(jìn)行分類管理，區(qū)分鋪底性和臨時性的需求。第三，貸款用途納入合同條款管理。設(shè)置預(yù)防性條款，如信息披露與告知、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓限制、財(cái)務(wù)比例限制、關(guān)聯(lián)交易限制、利潤分配、交叉違約等條款，確保集團(tuán)按合同約定使用貸款。第四，加強(qiáng)集團(tuán)賬戶資金流監(jiān)測分析。將銀行的信貸系統(tǒng)與會計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行對接，通過技術(shù)手段監(jiān)測集團(tuán)賬戶資金進(jìn)出，跟蹤信貸資金流向，監(jiān)測其是否按合同使用，分析其真實(shí)還款來源。對存在異動流向的，及時采取措施。
　　六、加強(qiáng)集團(tuán)客戶風(fēng)險預(yù)警和貸后管理，完善IT支持系統(tǒng)
　　有效避免集團(tuán)信用風(fēng)險“見光死”，必須加強(qiáng)風(fēng)險預(yù)警和貸后管理，并借助IT系統(tǒng)支持。一是加快風(fēng)險預(yù)警體系建設(shè)，特別是集團(tuán)風(fēng)險預(yù)警。國內(nèi)銀行要在學(xué)習(xí)和借鑒國際先進(jìn)銀行成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，研究風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系，開發(fā)風(fēng)險預(yù)警模型，建設(shè)集團(tuán)風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，通過關(guān)鍵指標(biāo)提前預(yù)警風(fēng)險，及時做好風(fēng)險評價，建立不良集團(tuán)“黑名單”制度，前移風(fēng)險管理措施。將集團(tuán)的經(jīng)營性現(xiàn)金流、關(guān)聯(lián)公司賬戶資金進(jìn)出作為財(cái)務(wù)預(yù)警重點(diǎn)；將關(guān)聯(lián)信息、關(guān)聯(lián)交易和關(guān)聯(lián)擔(dān)保作為非財(cái)務(wù)預(yù)警重點(diǎn)。二是充實(shí)風(fēng)險管理專業(yè)隊(duì)伍，強(qiáng)化集團(tuán)貸后管理。集團(tuán)的風(fēng)險識別、衡量、監(jiān)測和控制是一個持續(xù)不斷的過程，落實(shí)風(fēng)險預(yù)警要靠到位的貸后管理，這就需要一批專業(yè)人才，將集團(tuán)作為“一個債務(wù)人”進(jìn)行集中管理，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)的重大體制變化、經(jīng)營財(cái)務(wù)狀況、重大投資活動、核心資產(chǎn)變動、社會與法律活動，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)的關(guān)聯(lián)交易活動、大額資金往來、資本市場舉措，關(guān)注其他利益相關(guān)者的行動等。針對集團(tuán)客戶不同的信用評級和債項(xiàng)評級，采取不同的貸后檢查頻率和檢查方式，并將檢查發(fā)現(xiàn)的重大變化情況及時錄入信貸系統(tǒng)。三是完善集團(tuán)風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。系統(tǒng)應(yīng)包括集團(tuán)關(guān)聯(lián)關(guān)系、關(guān)聯(lián)交易、關(guān)聯(lián)擔(dān)保等信息，以及集團(tuán)風(fēng)險管理中生成的評級信息、調(diào)查報(bào)告、檢查報(bào)告、風(fēng)險預(yù)警等信息，至少應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：隨時可列出每個集團(tuán)所屬企業(yè)清單，可以展示集團(tuán)“家譜”；隨時可給出每個集團(tuán)所屬企業(yè)在銀行的每筆貸款；可以給每個集團(tuán)所有企業(yè)設(shè)定最高信用限額。