財(cái)務(wù)預(yù)算是對(duì)全年各項(xiàng)業(yè)務(wù)作出科學(xué)預(yù)測(cè),進(jìn)而對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成果作出預(yù)測(cè)估計(jì),并以此作為全年工作的奮斗目標(biāo)。分級(jí)預(yù)算和分部門預(yù)算是目前大型商業(yè)銀行的兩種主要預(yù)算模式。一些國(guó)際先進(jìn)銀行，如花旗銀行、德累斯頓銀行，建立了以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門為責(zé)任主體的組織結(jié)構(gòu)體系（事業(yè)部制），分行負(fù)責(zé)人只作為區(qū)域范圍內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)人，與之相適應(yīng)，這些銀行推行的是以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門為責(zé)任主體的預(yù)算管理體制。隨著銀行組織結(jié)構(gòu)體系的改進(jìn)和業(yè)務(wù)流程的再造，現(xiàn)在越來越多的西方商業(yè)銀行實(shí)行了以經(jīng)營(yíng)部門為責(zé)任主體的預(yù)算管理體制。
一、分級(jí)預(yù)算及其局限
傳統(tǒng)的銀行預(yù)算模式是以分支行為責(zé)任主體的分級(jí)預(yù)算管理體制，即將銀行的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和責(zé)任按照總、分、支行的層次分解落實(shí)。分級(jí)預(yù)算模式有利于各級(jí)行在上級(jí)行下達(dá)的預(yù)算框架內(nèi)結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略配置各類資源，并在年度中間根據(jù)情況的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，充分體現(xiàn)了不同層級(jí)上資源配置權(quán)力和責(zé)任的結(jié)合，適應(yīng)了分支行所處的不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
分級(jí)預(yù)算雖然能對(duì)各級(jí)行的全年工作起到指導(dǎo)作用，但仍存在不少局限：
1. 由于存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，造成資源配置的不合理，缺乏公平性、公正性、科學(xué)性，從而使得有限的資源不能發(fā)揮最大效益。分級(jí)預(yù)算體制下，預(yù)算工作主要由財(cái)務(wù)部門來承擔(dān)，而各業(yè)務(wù)部門的參與度不高。因財(cái)務(wù)部門遠(yuǎn)離市場(chǎng)，編制的預(yù)算有可能偏離業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際；而上級(jí)行財(cái)務(wù)部門對(duì)下屬機(jī)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的信息掌握得更加不夠充分、細(xì)致，從而影響預(yù)算的精確性。由于下級(jí)機(jī)構(gòu)掌握著比較充分、細(xì)致的信息，又有配置和整合資源的權(quán)力，逐利的動(dòng)機(jī)驅(qū)使下級(jí)行從上級(jí)行那里爭(zhēng)取到盡可能多的資源，謀取本集體的最大利益。
2. 分級(jí)預(yù)算易造成資源向管理層傾斜，造成一線的資源偏緊，從而影響全行業(yè)務(wù)的發(fā)展。分級(jí)預(yù)算由各級(jí)行層層匯總上報(bào)，經(jīng)總行匯總統(tǒng)一平衡后再層層下達(dá)，在層層分解下達(dá)過程中，各級(jí)行往往先充分考慮本級(jí)的需要，在資源十分有限的情況下，越到下級(jí)分到的人均資源量越少，甚至不足以支持業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。
3.分級(jí)預(yù)算的效率低下，整個(gè)預(yù)算過程歷時(shí)一般長(zhǎng)達(dá)半年之久。國(guó)有商業(yè)銀行的組織機(jī)構(gòu)龐大，縱向機(jī)構(gòu)大多達(dá)四級(jí)，涉及的業(yè)務(wù)廣，變數(shù)又較大，每級(jí)的預(yù)算均需較長(zhǎng)時(shí)間完成，越到上級(jí)匯總平衡的難度越高，所需的時(shí)間也越長(zhǎng)，影響了分級(jí)預(yù)算的效率。
二、部門預(yù)算及其優(yōu)越性
與分級(jí)預(yù)算模式相對(duì)應(yīng)的是以經(jīng)營(yíng)部門為責(zé)任主體的部門預(yù)算。它是銀行經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和責(zé)任在部門間的分解和落實(shí)，是監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行情況、資源分配和業(yè)績(jī)考評(píng)的重要手段，是全面預(yù)算管理體系的重要組成部分。隨著金融產(chǎn)品種類的增多以及銀行經(jīng)營(yíng)管理理念和方式的進(jìn)步，部門和產(chǎn)品已日益成為成本形成和效益實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，部門預(yù)算的作用和必要性也日漸顯露出來。以經(jīng)營(yíng)部門為責(zé)任主體的預(yù)算管理模式的主要思想是：各部門根據(jù)總體戰(zhàn)略、目標(biāo)、資源配置導(dǎo)向、業(yè)務(wù)發(fā)展需要制定部門目標(biāo)并配置相關(guān)資源；各級(jí)行業(yè)務(wù)部門是上級(jí)行相關(guān)部門的組成部分，接受上級(jí)行的預(yù)算分配；分支行負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。以經(jīng)營(yíng)部門為主體的預(yù)算編制過程，是由總行各業(yè)務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)本部門所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的預(yù)算編制，送財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一平衡后，形成全行的總預(yù)算，經(jīng)管理層核批后由財(cái)務(wù)部門反饋到各部門，各部門再分解落實(shí)到下級(jí)相關(guān)部門。與分級(jí)預(yù)算體制相比，以經(jīng)營(yíng)部門為責(zé)任主體的預(yù)算管理體制具有以下優(yōu)越性:
1.道德風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，編制的預(yù)算相對(duì)比較切合實(shí)際。在分級(jí)預(yù)算模式下，由于分支行具有配置和整合資源的權(quán)力，便有可能利用這種權(quán)力服務(wù)某種特定目的，而非全行的整體目標(biāo)，產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)。而實(shí)行部門預(yù)算后，由于總行各業(yè)務(wù)部門對(duì)本部門的業(yè)務(wù)掌握得比較充分、詳細(xì)，相對(duì)于財(cái)務(wù)部門來說更貼近市場(chǎng)，更了解市場(chǎng)，真正懂得業(yè)務(wù)發(fā)展的真實(shí)需要，因而編制的預(yù)算比較切合實(shí)際。而且，總行部門與部門之間、上下級(jí)部門之間、下級(jí)部門與其他部門之間有著復(fù)雜的制約關(guān)系，使得編制預(yù)算的透明度較高，進(jìn)而形成道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大為減少。這樣得到的預(yù)算比較科學(xué)，資源得到合理配置，從而發(fā)揮最大效用。
2.編制預(yù)算的效率較高。由于總行各部門掌握的信息比較充分、細(xì)致（全行數(shù)據(jù)已集中的銀行更是如此），因此預(yù)算的編制不一定從最基層的相關(guān)業(yè)務(wù)部門開始層層編制上報(bào)，而是可以在總分行兩級(jí)的相關(guān)部門編制，然后平衡匯總整個(gè)部門的預(yù)算，再報(bào)送財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一平衡匯總，最后由總行各部門分解落實(shí)到下級(jí)行的相關(guān)部門。這一過程相對(duì)于分級(jí)預(yù)算耗時(shí)要短得多，各部門協(xié)同統(tǒng)一配置資源，減少了上下級(jí)行之間的扯皮現(xiàn)象，提高了預(yù)算編制的效率，并且可以發(fā)揮總行的統(tǒng)率作用。
3.部門預(yù)算使得總行各部門的責(zé)任與權(quán)利緊密結(jié)合，提高了部門的責(zé)任感。分級(jí)預(yù)算是以各級(jí)行的財(cái)務(wù)部門為主進(jìn)行的，而部門預(yù)算是以各業(yè)務(wù)部門為主、其他部門共同參與、最后由財(cái)務(wù)部門匯總平衡而編制的。預(yù)算編制的廣泛性、參與性大為增強(qiáng)，各部門的責(zé)任得到強(qiáng)化，改變了分級(jí)預(yù)算體制下總行各部門有權(quán)有利而責(zé)任淡化的現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的結(jié)合。
4.部門預(yù)算為科學(xué)的業(yè)績(jī)考評(píng)提供了基本依據(jù)。業(yè)績(jī)考評(píng)是激勵(lì)各個(gè)部門及全體員工朝著全行整體目標(biāo)奮進(jìn)的有效手段。但一個(gè)科學(xué)合理的業(yè)績(jī)考評(píng)體系除要考慮定性的非財(cái)務(wù)指標(biāo)和主觀評(píng)價(jià)外，更需一系列客觀可衡量的財(cái)務(wù)指標(biāo)和尺度。部門預(yù)算作為經(jīng)綜合平衡后確定的部門目標(biāo)，是衡量部門業(yè)績(jī)的重要尺度。如果沒有部門預(yù)算，就很難正確衡量部門的業(yè)績(jī)；部門沒有預(yù)算，沒有目標(biāo)，也就很難為部門員工制定一個(gè)努力的目標(biāo)，從而難以對(duì)每位員工（尤其是客戶經(jīng)理）的業(yè)績(jī)作出合理評(píng)價(jià)。

綜上，部門預(yù)算相對(duì)于分級(jí)預(yù)算具有高效率配置資源、并使資源得到充分合理利用的作用，是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理深化的必然要求，也是商業(yè)銀行計(jì)劃財(cái)務(wù)管理趨于成熟的表現(xiàn)。西方著名商業(yè)銀行的管理實(shí)踐一再證明，實(shí)施以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門為主體的預(yù)算管理體制比以分行為主體的預(yù)算管理體制具有更高的資源配置效益和效率，可以減少資源配置中的浪費(fèi)，極大地提高銀行整體的盈利能力。因此，實(shí)行以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門為主體的預(yù)算管理體制是現(xiàn)代商業(yè)銀行預(yù)算管理發(fā)展的大勢(shì)所趨，也是國(guó)有商業(yè)銀行預(yù)算體制改革的方向。
但是，部門預(yù)算的推行需要科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)體系和良好的信息系統(tǒng)的支持。組織結(jié)構(gòu)上，主要經(jīng)營(yíng)部門的設(shè)置需要上下一致，經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)產(chǎn)品也不能在部門間相互交叉，或者雖交叉經(jīng)營(yíng)但能清晰地劃定收入和支出的邊界，而且中間的層級(jí)不能太多，最好實(shí)行扁平化管理。如果上下級(jí)的部門設(shè)置不一致，經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)產(chǎn)品相互交叉，部門之間的收支邊界不清，則無法推行以經(jīng)營(yíng)部門為責(zé)任主體的預(yù)算管理體系。信息系統(tǒng)方面，需要一個(gè)靈活快捷的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，能提供與每一部門密切相關(guān)的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)信息，包括產(chǎn)品信息、客戶信息甚至作業(yè)信息，以便作出科學(xué)合理的部門預(yù)算和正確衡量每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如果沒有一個(gè)這樣的信息系統(tǒng)，則無法滿足部門預(yù)算的編制需要，更無法正確衡量每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
三、部門預(yù)算與分部報(bào)告
隨著現(xiàn)代會(huì)計(jì)的發(fā)展，不僅企業(yè)內(nèi)部需要了解分部門的會(huì)計(jì)信息，而且外部也要求企業(yè)提供分部門的會(huì)計(jì)信息。1976年美國(guó)《財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)第14號(hào)公告》要求企業(yè)提供分部財(cái)務(wù)報(bào)告。公告將部門定義為“那些專門提供一種產(chǎn)品或一種服務(wù)，或?qū)ｉT為一群客戶提供相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)部門”，并規(guī)定分部報(bào)告應(yīng)至少披露以下信息：1.部門收入，包括對(duì)外銷售與轉(zhuǎn)讓以及部門間的銷售與轉(zhuǎn)讓；2.部門的經(jīng)營(yíng)損益，即部門收入扣除部門直接發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用及可以合理分配給該部門的費(fèi)用；3.部門中可確認(rèn)的資產(chǎn)，包括兩個(gè)以上部門共同使用的資產(chǎn)中分配給該部門的部分；4.部門發(fā)生的各項(xiàng)折舊、報(bào)廢和攤銷費(fèi)用；5.部門資產(chǎn)的增加；6.部門對(duì)企業(yè)凈資產(chǎn)的權(quán)益以及部門在其供應(yīng)商的凈損益中的權(quán)益；7.會(huì)計(jì)原則變化對(duì)部門經(jīng)營(yíng)損益的影響。
1994 年，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)專門委員會(huì)提出了改進(jìn)企業(yè)分部報(bào)告的建議：“應(yīng)當(dāng)改進(jìn)分部報(bào)告，使企業(yè)報(bào)表的信息與企業(yè)內(nèi)部報(bào)告給高級(jí)管理者或董事會(huì)的分部信息一致......當(dāng)報(bào)告每一個(gè)分部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免只為了財(cái)務(wù)報(bào)表的編制而隨意在各分部之間分配各項(xiàng)損益。相反地，企業(yè)應(yīng)采用內(nèi)部核算的方法確定分部財(cái)務(wù)信息，并用所使用的方法進(jìn)行揭示”。
有鑒于此，美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)于1996年發(fā)布了建議性公告——《有關(guān)企業(yè)的分部信息報(bào)告》。該公告從管理的角度分析了分部報(bào)告，即要求企業(yè)按照管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行部門分割，并建議用經(jīng)營(yíng)部門替代《財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)第14號(hào)公告》的行業(yè)部門。并給出了經(jīng)營(yíng)部門的定義，即：“經(jīng)營(yíng)部門是企業(yè)的一個(gè)組成部分，具有以下特性：1.從事企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，賺取收入并發(fā)生費(fèi)用（其中包括與企業(yè)內(nèi)部其他部門實(shí)行交易發(fā)生的相關(guān)收入和費(fèi)用）；2.部門的經(jīng)營(yíng)結(jié)果通常由企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)決策者監(jiān)控，以評(píng)價(jià)單個(gè)部門的績(jī)效，幫助決策者如何分配資源給各個(gè)部門；3.可以通過內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告制度獲得非連續(xù)的財(cái)務(wù)信息。建議性公告要求分部報(bào)告披露部門收益的計(jì)量方法、構(gòu)成部門收入和費(fèi)用的主要部分等更為詳細(xì)的信息。
國(guó)有商業(yè)銀行都是特大型企業(yè)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，無論是從內(nèi)部還是外部都會(huì)提出提供分部門會(huì)計(jì)信息的要求，以便正確了解每個(gè)部門的貢獻(xiàn)。分部報(bào)告揭示的分部門財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，是部門預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果，部門預(yù)算是衡量各部門經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的一把尺子，兩者是緊密相聯(lián)的。因此，有必要從現(xiàn)在開始研究分部報(bào)告的編制方法和手段，并編制部門預(yù)算，將銀行整體的預(yù)算目標(biāo)和責(zé)任分解落實(shí)到每個(gè)部門，促使各個(gè)部門朝著全行的共同目標(biāo)努力，以此作為評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)的依據(jù)。
四、積極創(chuàng)造條件，穩(wěn)步推進(jìn)部門預(yù)算
提供分部報(bào)告、推行縱向部門預(yù)算需要具備一定的條件，目前應(yīng)著重建立一個(gè)科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)體系并完善信息系統(tǒng)。
1．建立科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)體系。國(guó)有商業(yè)銀行的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)改革，形成目前各級(jí)行機(jī)構(gòu)設(shè)置不統(tǒng)一，上下級(jí)行的部門設(shè)置沒有對(duì)應(yīng)關(guān)系或包容關(guān)系，而且即使是相同的部門，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品也不一定一致。這種不合理的組織結(jié)構(gòu)體系是制約分部報(bào)告和縱向部門預(yù)算全面推行的重要因素。只有清楚地界定部門經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品及其收入、支出邊界，才能準(zhǔn)確歸集部門的收入和成本，才能編制清晰明確的分部報(bào)告及部門預(yù)算。因此，國(guó)有商業(yè)銀行在改革內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)參照國(guó)際大型商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)模式，以事業(yè)部制為方向，充分考慮今后編制分部報(bào)告和推行縱向部門預(yù)算的需要。
2．完善信息系統(tǒng)，提供詳細(xì)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。分部報(bào)告的編制、部門預(yù)算的推行需要完善的信息系統(tǒng)支持，通過設(shè)置收支分解參數(shù)、產(chǎn)品相關(guān)性調(diào)整系數(shù)、部門產(chǎn)品對(duì)應(yīng)關(guān)系等，合理科學(xué)地歸集部門收入和成本，并通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)部門預(yù)算編制、監(jiān)控和分析的自動(dòng)化。而目前部分國(guó)有商業(yè)銀行的信息系統(tǒng)還相當(dāng)分散，沒有形成全行統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心，即使是已實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集中的銀行也不能提供編制部門預(yù)算的全部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。因此，沒有實(shí)現(xiàn)全行數(shù)據(jù)集中的商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立全行統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，并充分考慮到編制分部報(bào)告和推行部門預(yù)算所需的信息；已實(shí)現(xiàn)全行數(shù)據(jù)集中的商業(yè)銀行，應(yīng)重新審視現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，根據(jù)編制分部報(bào)告和部門預(yù)算的需要，進(jìn)一步完善信息系統(tǒng)，為部門預(yù)算的編制和業(yè)績(jī)考評(píng)提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。
鑒于國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)體系和信息基礎(chǔ)，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，仍要實(shí)行以分級(jí)預(yù)算為主的預(yù)算管理體制，但應(yīng)加快引進(jìn)部門預(yù)算的理念和方法，區(qū)別不同情況，充分利用現(xiàn)有條件積極試點(diǎn)，穩(wěn)步推進(jìn)。目前可以從已實(shí)行扁平化管理的一些分行著手。由于扁平化管理的分行管理層級(jí)少，各部門職責(zé)分工比較清晰明確，現(xiàn)有信息系統(tǒng)基本可以滿足部門預(yù)算和管理的需要，可嘗試推行以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門為責(zé)任主體的縱向部門預(yù)算，并以此作為業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)。通過分行試點(diǎn)逐步積累經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)人才，待條件成熟時(shí)過渡到全行以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門為責(zé)任主體的預(yù)算管理體制。