商業(yè)銀行大學(xué)本科論文

　　隨著社會的進(jìn)步,經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國商業(yè)銀行開始邁出國門,應(yīng)對來自國際的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于商業(yè)銀行大學(xué)本科論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　商業(yè)銀行大學(xué)本科論文篇1

　　淺析商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價體系

　　所謂商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制是以客戶為中心，市場為導(dǎo)向，為滿足客戶需求為出發(fā)點(diǎn)的提供各項(xiàng)金融產(chǎn)品，提供的金融服務(wù)更全方面越能夠提升商業(yè)銀行的競爭力，讓客戶對銀行的好感度以及忠誠度都逐步提升，慢慢發(fā)展成為促進(jìn)商業(yè)銀行收益的一種新時代商業(yè)銀行營銷方式。

　　一、客戶經(jīng)理績效評價指標(biāo)體系的建立

　　(一)指標(biāo)體系建立需遵循指標(biāo)選擇原則

　　現(xiàn)在絕大多數(shù)的考核指標(biāo)都是和業(yè)務(wù)方面息息相關(guān)，因此在建立考核指標(biāo)體系的時候離不開業(yè)務(wù)，比如以不良貸款率為主要指標(biāo)來建立指標(biāo)體系就會讓業(yè)績考核不夠全面，而有的指標(biāo)體系雖然涉及到銀行業(yè)務(wù)的方方面面，可太過于繁瑣和復(fù)雜，較難推廣使用。因此在建立商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價指標(biāo)體系的時候要根據(jù)指全面性原則和易獲取性原則來進(jìn)行。

　　(1)全面性原則。商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的主要業(yè)務(wù)分為三大類，分別是貸款、存款以及中間業(yè)務(wù)，再從工作質(zhì)量、數(shù)量以及帶來的收益三方面指標(biāo)來進(jìn)行系統(tǒng)考核。三大指標(biāo)中的質(zhì)量指標(biāo)主要是考核客戶經(jīng)理前后績效的變化以及計(jì)劃完全的情況;除此之外，收益絕對是商業(yè)銀行客戶經(jīng)理考核的重點(diǎn)，從這個方面可以直接體現(xiàn)出客戶經(jīng)理對銀行的貢獻(xiàn)程度，這樣也能夠避免只考核業(yè)務(wù)量而對費(fèi)用與收益方面忽視的情況出現(xiàn)。

　　(2)易獲取性原則。建立評價指標(biāo)體系所需要的指標(biāo)數(shù)據(jù)應(yīng)該是比較容易獲得的，比如新增貸款額或者貸款本息回收額等等，這些數(shù)據(jù)都可以根據(jù)日常統(tǒng)計(jì)表來獲得。而一些無法直接獲取需要計(jì)算的數(shù)據(jù)，其計(jì)算方式也不能太復(fù)雜，比如貸款利潤率等等。這樣不僅可以將考核成本降低還能夠保證考核的公平性。

　　(二)指標(biāo)體系的建立

　　依據(jù)上述原則建立出來的指標(biāo)體系。該評價指標(biāo)體系主要針對的是商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的三大業(yè)務(wù)，選擇了25個指標(biāo)進(jìn)行全面考核。

　　二、商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價的分析

　　(一)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)該評價體系透明化，客戶經(jīng)理容易接受。商業(yè)銀行所制度的客戶經(jīng)理績效評價考核體系所遵循的原則十分明確，其結(jié)果實(shí)現(xiàn)的透明化程度十分高，十分有利于將客戶經(jīng)理的工作積極性調(diào)動起來。

　　(2)該評價體系將客戶經(jīng)理的績效以及對銀行的貢獻(xiàn)度兩者之間的問題解決。銀行會根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度出關(guān)鍵指標(biāo)，再根據(jù)這些指標(biāo)來建立有助于客戶經(jīng)理提高工作積極性的評價體系以及獎懲制度，這樣就可以將客戶經(jīng)理所獲得的報(bào)酬和勞動成果連接在一起。

　　(3)銀行在對客戶經(jīng)理考核的時候還會實(shí)行風(fēng)險金制度，這一定程度上就會把銀行在經(jīng)營過程中的風(fēng)險和壓力轉(zhuǎn)接到客戶經(jīng)理身上，進(jìn)而減小銀行自身運(yùn)營帶來的成本壓力。

　　(4)評價體系數(shù)據(jù)直接，操作簡單。商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的績效評價都是在管理系統(tǒng)中統(tǒng)一采集，因此數(shù)據(jù)獲取并不是很麻煩，操作也簡單。

　　(二)現(xiàn)行評價方式的缺點(diǎn)

　　(1)指標(biāo)選擇困難。我國改革開放后，金融行業(yè)速度發(fā)展，金融產(chǎn)品不管是數(shù)量還是質(zhì)量都快速提升，中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品也更加繁多，而在這樣的大背景下商業(yè)銀行開始實(shí)行客戶經(jīng)理制，有利于將銀行的金融產(chǎn)品銷售給客戶，但客戶經(jīng)理也就成為銀行金融產(chǎn)品外銷的唯一人員，那么進(jìn)行績效考核選擇哪些指標(biāo)就成為銀行管理者的頭疼問題，解決不好有可能影響到銀行在市場上的份額。

　　(2)產(chǎn)品指標(biāo)對，計(jì)劃準(zhǔn)確性差。在推行客戶經(jīng)理制的過程中，將指標(biāo)“落實(shí)到人”是最為基本的管理形式，因此在進(jìn)行下級考核的時候，會依據(jù)上級指標(biāo)來對下級考核指標(biāo)進(jìn)行分解，這在商業(yè)銀行中是最為常見的做法，而新時代金融產(chǎn)品十分多，這就造成產(chǎn)品指標(biāo)也很多，想要計(jì)劃變得更為準(zhǔn)確就會受到產(chǎn)品指標(biāo)數(shù)量的影響，數(shù)量越多，準(zhǔn)確性就越差。

　　(3)所選擇的產(chǎn)品指標(biāo)越多，更加抑制客戶經(jīng)理工作的積極性。不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平以及發(fā)展水平皆不同，在這樣的背景下，地區(qū)金融產(chǎn)品以及數(shù)量也會分布不同，每年的增長遞減速度也不同，呈現(xiàn)非均衡化的形態(tài)。另外各項(xiàng)產(chǎn)品不論是數(shù)量還是指標(biāo)之間都無法互通，不能進(jìn)行替代，這也就造成客戶經(jīng)理在進(jìn)行營銷時無法根據(jù)市場情況來將各項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)行互補(bǔ)，而必須按照規(guī)定的法則來進(jìn)行工作，這就造成產(chǎn)品指標(biāo)以及數(shù)量越多，客戶經(jīng)理工作時受到的約束力就越強(qiáng)，嚴(yán)重影響他們工作時的主觀能動性。

　　(4)利潤指標(biāo)無法全線貫通。最近幾年，商業(yè)銀行在進(jìn)行指標(biāo)考核中更趨向效益化，獲得利潤的多少直接和銀行收益高低直接相關(guān)，因此不少商業(yè)銀行為了追求銀行整體收益的增長而將銀行發(fā)展方向轉(zhuǎn)變?yōu)榇?。銀行追求利潤是為了讓銀行可以更好的運(yùn)行下去，但是在銀行中的各項(xiàng)金融產(chǎn)品管理中，銀行經(jīng)營者的追求利潤思想與指令卻無法在客戶經(jīng)理中全部實(shí)現(xiàn)。造成這樣情況的出現(xiàn)主要是因?yàn)榭蛻艚?jīng)理本身是銀行的外勤人員，客戶經(jīng)理的人數(shù)眾多，而銀行產(chǎn)品種類多，產(chǎn)品檔次多，對人員以及產(chǎn)品進(jìn)行管理的成本也高，在這些因素的影響下，無法實(shí)現(xiàn)以個人為單位的效益獲取點(diǎn)。

　　三、結(jié)論

　　客戶經(jīng)理績效考核評價體系是商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制中不可忽視的組成內(nèi)容，科學(xué)合理的評價體系有利于激發(fā)客戶經(jīng)理的工作積極性，提高他們自身的績效以及為銀行帶來的收益。但是如果評價體系不科學(xué)以及無法獲得客戶經(jīng)理的認(rèn)同，那么就會帶來諸多負(fù)面作用，抑制客戶經(jīng)理的工作積極性則是最為重要的負(fù)面影響。和國內(nèi)客戶經(jīng)理制相比，國外的客戶經(jīng)理制已經(jīng)存在較長時間，而且實(shí)施程度比較成熟，已經(jīng)建立一套科學(xué)完善的績效評價體系，雖然我國制度可以借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，但也要從我國實(shí)情出發(fā)構(gòu)建符合我國商業(yè)銀行情況的績效評價體系。本文簡單論述商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價體系的建立、優(yōu)勢以及劣勢，為以后建立更加完善的評價體系提供基礎(chǔ)，促進(jìn)我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理管理制度的有效推行。

　　商業(yè)銀行大學(xué)本科論文篇2

　　淺析商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型

　　一、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的必要性

　　隨著銀行業(yè)的逐步對外開放，銀行業(yè)的競爭日益加劇。國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

　　(一)源于發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求

　　中外銀行都把主攻的目標(biāo)放在了國內(nèi)金融零售市場，大力發(fā)展低消耗的個人金融業(yè)務(wù)已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行競爭的焦點(diǎn)。在承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型起到了關(guān)鍵性的作用，決定著市場的競爭力和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成敗。

　　(二)是源于客戶戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求

　　以客戶為中心已經(jīng)成為商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要理念，爭奪優(yōu)質(zhì)客戶更是實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營，用相對少的成本獲取較高收益的有效渠道。以客戶需求為市場導(dǎo)向，加快實(shí)施競爭優(yōu)質(zhì)客戶戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)的功能和服務(wù)轉(zhuǎn)型

　　(三)是源于服務(wù)戰(zhàn)略

　　商業(yè)銀行傳統(tǒng)的的服務(wù)手段已經(jīng)不能滿足客戶的需求，網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)也由單一操作功能向自助服務(wù)、電話銀行、網(wǎng)上銀行、網(wǎng)點(diǎn)銷售服務(wù)轉(zhuǎn)型，減輕柜臺壓力，減少客戶等候時間，提高業(yè)務(wù)處理速度成為服務(wù)的基本內(nèi)容。四是源于產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。存款、貸款業(yè)務(wù)成為銀行的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)、電子產(chǎn)品、代理和理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)成為銀行新興拓展業(yè)務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)的營銷功能成為新產(chǎn)品銷售的關(guān)鍵，使得簡單業(yè)務(wù)操作型必須向銷售服務(wù)綜合型轉(zhuǎn)化。

　　二、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的入手點(diǎn)

　　(一)完善的基礎(chǔ)建設(shè)

　　要完善網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)必備設(shè)施，做足面子工程;要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升網(wǎng)點(diǎn)銷售能力;將網(wǎng)點(diǎn)改造成產(chǎn)品銷售中心、客戶服務(wù)中心，將筆數(shù)眾多的簡單交易服務(wù)(如存取款、代收代付業(yè)務(wù))轉(zhuǎn)移到ATM自助及電子渠道;要優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，通過綜合性網(wǎng)點(diǎn)、銷售型網(wǎng)點(diǎn)、交易型網(wǎng)點(diǎn)和自助設(shè)備的合理布局，改善客戶服務(wù)。

　　通過電子顯示屏、宣傳折頁等公示業(yè)務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，包含資費(fèi)、利率、匯率、手續(xù)費(fèi)等，亮出服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn);在網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)公告牌、電子屏等重要地方公布服務(wù)承諾，接受群眾監(jiān)督，體現(xiàn)“精益求精 方便快捷 服務(wù)周到”的服務(wù)承諾?？吹降臉?biāo)識、標(biāo)牌、設(shè)施、設(shè)備，柜員服務(wù)流程、接待用語全部統(tǒng)一規(guī)范。

　　(二)定位科學(xué)明確，避免一刀切的網(wǎng)點(diǎn)定位

　　定位是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，使眾多網(wǎng)點(diǎn)把目光定位于基層大眾。然而，在復(fù)雜的客戶群體面前，我們要細(xì)分客戶，在恰當(dāng)?shù)臅r間，通過合適的渠道，將適合的產(chǎn)品提供給適當(dāng)?shù)目蛻?，真正?shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的準(zhǔn)確定位;實(shí)行“一點(diǎn)一策”、“一點(diǎn)一型”，確定網(wǎng)點(diǎn)的具體定位，明確網(wǎng)點(diǎn)定位的未來目標(biāo)客戶群;在定位的基礎(chǔ)上區(qū)分清楚哪些業(yè)務(wù)適合推廣。

　　(三)實(shí)行多勞多得機(jī)制，弱化大鍋飯的不良意識

　　員工是網(wǎng)點(diǎn)的靈魂，只有員工具有高度負(fù)責(zé)、積極向上的精神，摒棄慵懶、消極的態(tài)度才能激活網(wǎng)點(diǎn)的靈魂，從“要我做”到“我要做”，自覺增強(qiáng)對網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作的責(zé)任感、使命感和緊迫感。一個富有活力、富有凝聚力的團(tuán)隊(duì)必定是一個充滿責(zé)任感的團(tuán)隊(duì)。只有當(dāng)員工都充滿了責(zé)任感，各司其職，才能讓整個團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)欣欣向榮的局面，才能使整個網(wǎng)點(diǎn)一直都處于高速發(fā)展的道路上。

　　三、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方向

　　(一)理念轉(zhuǎn)型

　　以前的網(wǎng)點(diǎn)只是簡單為客戶辦理存款、取款等基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，失去了渠道的功能和作用。在理念上先轉(zhuǎn)型，對城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行扁平化管理，參照經(jīng)營性支行的模式管理，放大網(wǎng)點(diǎn)的功效，把做業(yè)務(wù)向創(chuàng)價值的方向轉(zhuǎn)變，以“迎合客戶需求，滿足客戶體驗(yàn)，創(chuàng)造客戶價值”的管理理念，做大、做強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)。

　　(二)功能轉(zhuǎn)型

　　大力推進(jìn)直客式營銷模式，從規(guī)范個人金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品開始，對符合條件的網(wǎng)點(diǎn)開辦多類個人金融業(yè)務(wù)品種，進(jìn)一步發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)渠道功能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)資源最優(yōu)化。加快“直客式”模式推廣，在發(fā)展零售貸款方面，實(shí)施“銷售席位”管理，推動個人消費(fèi)貸款業(yè)務(wù)的發(fā)展，而且?guī)恿似渌麡I(yè)務(wù)的“直客”效應(yīng)。

　　(三)流程轉(zhuǎn)型

　　垂直扁平化管理是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的趨勢，扁平化管理關(guān)鍵在于管理流程、業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展?fàn)顩r、客戶層次、地理位置、客戶結(jié)構(gòu)、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)，對條件好、發(fā)展?jié)摿Υ蟮木W(wǎng)點(diǎn)冠以“客戶營銷服務(wù)部”稱謂，按準(zhǔn)經(jīng)營性支行模式管理。對條件次好的網(wǎng)點(diǎn)，包括縣支行網(wǎng)點(diǎn)，以“運(yùn)營服務(wù)部”的模式進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，形成準(zhǔn)旗艦分理處實(shí)行半扁平化管理，完成了網(wǎng)點(diǎn)由運(yùn)營部到營銷部、營銷部到經(jīng)營性支行梯隊(duì)升格的管理模式轉(zhuǎn)換。

　　(四)服務(wù)轉(zhuǎn)型

　　通過創(chuàng)新服務(wù)模式為客戶創(chuàng)造時間價值(減少等候時間)、成本價值(提高工作效率)和財(cái)富價值(理財(cái)增值服務(wù))。該行在突破傳統(tǒng)的金融服務(wù)基礎(chǔ)上，著力構(gòu)建了以服務(wù)“四化”(流程規(guī)范化、操作標(biāo)準(zhǔn)化、管理精細(xì)化、考核制度化)為核心的文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系，真正體現(xiàn)了“便利、快速、尊重、規(guī)范、默契”的服務(wù)價值。