endnote論文格式
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論文是有明確的研究對象和明確的實踐過程，反映了撰寫者已進行的實踐與研究過程。而論文格式是為了凸顯內(nèi)容，讓人更容易了解內(nèi)容的要點，下面是由學(xué)習(xí)啦小編整理的endnote論文格式，謝謝你的閱讀。
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1、題目：應(yīng)簡潔、明確、有概括性，字數(shù)不宜超過20個字。
2、摘要：要有高度的概括力，語言精練、明確，中文摘要約100—200字;
3、關(guān)鍵詞：從論文標題或正文中挑選3～5個最能表達主要內(nèi)容的詞作為關(guān)鍵詞。
4、目錄：寫出目錄，標明頁碼。
5、正文：
論文正文字數(shù)一般應(yīng)在3000字以上。
論文正文：包括前言、本論、結(jié)論三個部分。
前言(引言)是論文的開頭部分，主要說明論文寫作的目的、現(xiàn)實意義、對所研究問題的認識，并提出論文的中心論點等。前言要寫得簡明扼要，篇幅不要太長。
本論是論文的主體，包括研究內(nèi)容與方法、實驗材料、實驗結(jié)果與分析(討論)等。在本部分要運用各方面的研究方法和實驗結(jié)果，分析問題，論證觀點，盡量反映出自己的科研能力和學(xué)術(shù)水平。
結(jié)論是論文的收尾部分，是圍繞本論所作的結(jié)束語。其基本的要點就是總結(jié)全文，加深題意。
6、謝辭：簡述自己通過做論文的體會，并應(yīng)對指導(dǎo)教師和協(xié)助完成論文的有關(guān)人員表示謝意。
7、參考文獻：在論文末尾要列出在論文中參考過的專著、論文及其他資料，所列參考文獻應(yīng)按文中參考或引證的先后順序排列。
8、注釋：在論文寫作過程中，有些問題需要在正文之外加以闡述和說明。
9、附錄：對于一些不宜放在正文中，但有參考價值的內(nèi)容，可編入附錄中。
用endnote寫的運營論文范文
通信運營商4G“快運營”發(fā)展策略探討
摘要：針對中國移動在新4G時代4G客戶發(fā)展緩慢的難題，首先從客觀背景及主觀因素等維度進行成因分析，再通過4P模型進行短板剖析，從而提出加快4G客戶發(fā)展的分群治之原則、平滑過渡原則、自由選擇原則、便利性原則和零門檻培育原則等，最后給出網(wǎng)業(yè)協(xié)同、三換變兩換、兩換變一換、全渠道、全觸點運營的高效4G客戶遷移演進路徑，實現(xiàn)4G“快運營”，最終走向“快盈利”。
4G 客戶 遷移 運營商
1 引言
從2013年12月4G牌照發(fā)放起計，中國4G元年運營時間已過一半，檢驗通信運營商的4G發(fā)展狀況，業(yè)績并不如人意。工信部7月份的數(shù)據(jù)顯示，全國4G客戶達到1 397萬戶;中國移動最新數(shù)據(jù)顯示，其4G客戶達到了1 394.3萬戶。從發(fā)展最好的中國移動數(shù)據(jù)來看，雖然僅用半年時間客戶數(shù)目就已經(jīng)突破千萬，但這一成績與中國移動年初預(yù)計目標差距甚大，與中國移動承擔全球通信競爭制高點的使命距離甚遠[1]。綜合起來講，消費者對于4G的不積極，雖然主要源于資費貴、信號覆蓋不全面等認知，但運營商對4G啟動定位不準、運營策略出現(xiàn)偏差、轉(zhuǎn)換手續(xù)復(fù)雜無法克服使用惰性等因素也進一步造成市場觀望局勢，4G消費的積極性仍需要大量激發(fā)。
7月1日，在中國移動先行半年之后，中國電信和中國聯(lián)通獲得開展LTE混合組網(wǎng)試驗的許可。三家運營商幾乎站在同一平臺上，4G運營策略究竟是此前營銷政策復(fù)制還是另辟蹊徑。這意味著亟需探討一個通用的4G發(fā)展策略，讓通信運營商不再走彎路。其中一個基本策略就是：對現(xiàn)有規(guī)?？蛻舻?ldquo;快遷移”，實現(xiàn)4G的規(guī)模“快運營”。
2 前期4G運營之“誤筆”
2.1 產(chǎn)品高門檻、高資費，欣喜轉(zhuǎn)擔憂
在話音和短信業(yè)務(wù)收入增速下滑的趨勢下，流量成為各大電信運營商的增收主力。面對收入和成本的雙重壓力，在發(fā)展前期，運營商將4G業(yè)務(wù)定位在高端市場，中國移動入門套餐高達128元，遠遠高于人均60元的ARPU值，從而造成4G運營初期，客戶對4G資費的擔憂甚至抵觸心理，而網(wǎng)上“一個晚上不關(guān)4G，醒來房子就歸移動”的夸張段子，更是助長了客戶的這種擔憂情緒。雖然從2014年3月起，中國移動已經(jīng)將4G門檻下調(diào)至58元，然而第一印象已形成，廣大客戶至今仍對4G消費望而卻步。
運營商對4G流量資費依然沿用了3G時代“懲罰性定價策略”，即客戶超過套餐之后的超流量費用比標準資費貴，這種人為抑制客戶對于流量過渡消費的定價策略，在2G/3G時代能有效減緩網(wǎng)絡(luò)壓力，但在以流量為主導(dǎo)的4G時代，這種策略不再利于客戶使用高流量。同時，復(fù)雜的套餐體系、省內(nèi)外流量區(qū)分、融合與單模流量區(qū)隔等讓客戶霧里看花，進一步抑制了客戶的流量消費行為[2]。
2.2 “兩不一快”并不快，“三換”造就低效率
運營初期，為降低客戶使用門檻，方便客戶體驗4G業(yè)務(wù)，中國移動實施“兩不一快”――即“不換號、不登記、快速換卡”的發(fā)展策略。而在實際過程中，2G/3G客戶要轉(zhuǎn)化成4G客戶，由于必須開辦4G套餐才能使用4G，必須經(jīng)歷“換終端、換卡、換套餐”這3個動作，每個動作都是一個門檻，“三換”完畢后才能成為真正的4G客戶。假設(shè)此“三換”每個環(huán)節(jié)均有30%的客戶參與，最終能形成的4G客戶比例為30%×30%×30%=2.7%，所以在這種策略下，4G發(fā)展舉步維艱，也就是意料之內(nèi)的事情了。以某地市移動為例，上半年4G套餐客戶僅為15.6%，4G-USIM卡客戶僅為3.1%，4G終端客戶僅為2.6%，最終能使用4G網(wǎng)絡(luò)的客戶僅為1.1%。4G客戶“三換”示意圖如圖1所示：
圖1 4G客戶“三換”示意圖
2.3 社會渠道作“壁上觀”，終端補貼成心病
3G網(wǎng)絡(luò)制式不一樣，產(chǎn)業(yè)環(huán)境、運營商各不相同，對3G終端進行大量補貼情非得已，但也不能不為。然而，在4G時代，手機已實現(xiàn)五模十頻，“五模”指要同時兼容GSM、CDMA、TD-SCDMA、WCDMA、TD-LTE。產(chǎn)業(yè)環(huán)境已成熟，但運營商依舊采用終端高補貼的方式去運營4G，導(dǎo)致4G終端補貼成本依然居高不下，廠家、渠道坐等4G終端政策，失去了以產(chǎn)業(yè)鏈的市場力量來推動終端市場發(fā)展及轉(zhuǎn)變的良好機遇。4G終端反而成為中國移動4G發(fā)展的瓶頸[3-4]。同時，受營改增政策、企業(yè)成本、4G手機銷售價差小等因素影響，運營商過于強調(diào)稅項的抵扣，從而影響到靠手機補貼、傭金等賺錢的中、小社會渠道商的積極性。
3 4G演進的原則
面對巨大的通信客戶群，運營商要在短時間內(nèi)實現(xiàn)數(shù)億客戶的群體快速遷移，需要遵循以下幾點原則。
3.1 分群治之原則
運營商只依靠辦理4G套餐發(fā)展客戶，很難實現(xiàn)龐大的客戶群體遷移，主要會面臨下面幾個問題：
(1)這些存量客戶的消費結(jié)構(gòu)與現(xiàn)有4G套餐消費結(jié)構(gòu)的不匹配，部分客戶在接受方面會別扭、不易懂。
(2)預(yù)付費客戶辦理最初設(shè)計的4G套餐后，客戶的消費水平會急劇提升，且提升的幅度非常大，客戶有可能望而卻步。
(3)辦理套餐實際上需要客戶辦理很多的手續(xù)，效率在很大程度上會受到影響，進程會比較慢。
鑒于此，4G套餐的發(fā)展，只作為一個與消費結(jié)構(gòu)相匹配的客戶群的發(fā)展路徑，例如中國移動的全球通客戶和部分高流量、高ARPU值的預(yù)付費客戶。對于其他預(yù)付費客戶，運營商可采用“4G套餐+原有產(chǎn)品批量平滑過渡并行”的策略進行遷移。
3.2 自由選擇原則
雖然4G的時代到了，但語音業(yè)務(wù)在一定時期還是主要消費內(nèi)容。所以4G套餐需要均衡話音與數(shù)據(jù)消費的比例，不能過早失衡。為了激發(fā)客戶消費，應(yīng)該盡快打破各個品牌套餐的區(qū)隔，例如向預(yù)付費客戶全面開放4G上網(wǎng)套餐、商旅套餐和低門檻4G標準流量套餐，讓客戶自由選擇。這樣既可以擴大覆蓋面，而且收入在4G高流量消費的帶動下，還會有較大的提升。 3.3 不改變客戶現(xiàn)有的消費習(xí)慣平滑過渡原則
客戶是有觀望情緒的，在不違反合約的情況下，自動演進4G是客戶可以接受的較好的辦法。所以整個遷移過程應(yīng)該是在保持客戶原有資費和單價消費不變或降低的情況下，通過為客戶提供更快、更好、更豐富的4G體驗，激發(fā)客戶高流量需求，促使客戶擴大消費行為，從而實現(xiàn)2G/3G客戶向4G的遷移。
3.4 便利性原則
如果舊品牌能順利演進為4G，運營商盡可能后臺自動升級后告知客戶。因為產(chǎn)品的消費量沒改變，只是增加了消費4G通道，所以客戶在換卡時，可以做到4G合約給客戶提前辦理，客戶隨后某個時間換機后則可自動使用4G。目前運營商換機、換卡、辦套餐手續(xù)很復(fù)雜，給4G發(fā)展套上了伽鎖。
3.5 門檻培育原則
4G低門檻或不設(shè)門檻，批量引入客戶，隨后可分梯級、分時間段漸進式進行收費。即不在進入4G時設(shè)門檻，甚至贈送一定的4G流量，讓客戶在暢享4G后有饑餓感、不滿足感，這是吸引客戶自發(fā)的創(chuàng)造更大流量消費和收入的辦法。
4 遷移演進路徑
4.1 網(wǎng)業(yè)協(xié)同、保持網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度是規(guī)模“快遷
移”的前提
(1)網(wǎng)絡(luò)資源投放與市場競爭匹配
4G建設(shè)是一項長期的投入戰(zhàn)，要保證客戶對網(wǎng)絡(luò)的感知領(lǐng)先就要打破常規(guī)、精打細算、降低建網(wǎng)成本、提高效率、規(guī)模建網(wǎng)。馬不停蹄地開展分階段建網(wǎng)，將部分資源盡快投放在新興市場上和對手網(wǎng)絡(luò)覆蓋相對薄弱的市場，優(yōu)先進行人口聚集地區(qū)的4G熱點覆蓋，并盡快同步實現(xiàn)4G的連續(xù)覆蓋，為客戶提供穩(wěn)定連續(xù)的4G網(wǎng)絡(luò)體驗，保證“快遷移”的“物質(zhì)”基礎(chǔ)。
(2)多網(wǎng)協(xié)同
要充分利用現(xiàn)有2G、3G、4G和Wi-Fi網(wǎng)絡(luò)，通過合理定位，建立融合的無線網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，將各網(wǎng)協(xié)同效益最大化，實現(xiàn)無線網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢互補，保證網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和客戶優(yōu)質(zhì)體驗。
4.2 減少動作――不換套餐、降低門檻，三換變兩換
(1)免開通
對現(xiàn)有的2G/3G客戶，在語音、數(shù)據(jù)消費內(nèi)容和消費結(jié)構(gòu)不變的基礎(chǔ)上，直接打通2G/3G/4G流量，即由過去的區(qū)別2G/3G/4G流量直接改為2G/3G/4G流量通用。例如3G流量卡所含的1 300M流量，原來是只限定為2G/3G網(wǎng)絡(luò)的200M省內(nèi)、100M省外、1G閑時，超過之后0.29元/M。打通流量后，直接變?yōu)?G/3G/4G通用的200M省內(nèi)、100M省外、1G閑時，超出之后0.29元/M?？蛻粢坏└鼡Q4G手機，無需辦理任何手續(xù)，即可成為4G套餐客戶，從而免卻了要去營業(yè)廳開通4G套餐這一步驟，而客戶的產(chǎn)品消費量并未發(fā)生任何改變，只是增加了4G通道，拓寬了流量跑道，使客戶在潛移默化中逐漸習(xí)慣使用4G，進而自發(fā)實現(xiàn)套餐升級。當然在鼓勵流量消費的同時，還要進一步優(yōu)化總流量和費用“雙封頂”提醒服務(wù)、提供暫停上網(wǎng)功能等服務(wù)，保證客戶零負擔進行消費。
(2)零門檻進入，分梯級、分時段漸進式收費
即不在進入4G時設(shè)門檻，甚至贈送一定的4G流量，讓客戶在暢享4G后有饑餓感、不滿足感，進一步吸引老客戶向4G網(wǎng)絡(luò)遷移。以某地市移動數(shù)據(jù)來看，2G/3G客戶轉(zhuǎn)為4G客戶后，流量增長了5倍，客戶平均流量從186M增長至1 127M。因此運營商在4G啟動初期，可以考慮在半年或一年時間內(nèi)免費向所有客戶提供100M的4G流量，供客戶體會使用，一年時間到后默認開通，按10～20元/月正常資費收取。流量高消費之后，客戶一般不會拒絕這種高質(zhì)量的服務(wù)，客戶ARPU值必然增長，運營商實現(xiàn)增收也在情理之中。全球4G客戶最大的電信運營商Verizon，就曾針對LTE業(yè)務(wù)推出雙倍流量促銷政策，在價格不變的基礎(chǔ)上加大流量的贈送力度，成功吸引老客戶向4G網(wǎng)絡(luò)遷移。
(3)差異化設(shè)計
基于網(wǎng)速、終端、使用時段和業(yè)務(wù)的差異化，設(shè)計不同的套餐模式，有效提升4G網(wǎng)絡(luò)的使用效率和流量收入。例如Telefonica從流量和速率2個維度進行分層定價，并根據(jù)帶寬需求差異對客戶進行區(qū)隔，流量使用較少的客戶下行最高速率限制在相對較低水平;Orange根據(jù)網(wǎng)絡(luò)資源的閑忙時間進行區(qū)別定價，降低了空閑時段的資費單價;Vodafone對短期大流量需求進行了區(qū)別定價，推出了限定短時間內(nèi)使用的套餐，滿足客戶視頻、下載等需求。
(4)流量共享
不僅包括盡快取消2G/3G/4G流量區(qū)隔，還包括多客戶使用同一個流量包，多終端使用同一個流量包。近期，某省移動已經(jīng)推出的8款飛享套餐及4G數(shù)據(jù)流量包中，就明確表明“允許增加不超過4個共享終端，每增加一個，收10元功能費”。流量共享成為利用資費杠桿刺激流量需求的新方式。Verizon是第一家推出多終端共享套餐的運營商，AT&T、EE等多家運營商緊隨其后，目前多終端共享套餐在全球范圍內(nèi)已經(jīng)達成共識。
4.3 做全數(shù)量――隨處換機、隨便換卡，兩換變一換
(1)放開圍城，解決缺機問題
其一，大力發(fā)展非移動定制機和庫外裸機，消除定制與非定制、庫內(nèi)與庫外機型的補貼差異。以中國移動為例，只要4G終端在中國移動通信網(wǎng)絡(luò)上注冊使用，即給予終端廠家一定的芯片補貼，充分調(diào)動終端廠商的積極性。其二，加強與終端廠商特別是手機廠商的合作，參與到終端設(shè)計與生產(chǎn)中來，嚴格控制終端標準、質(zhì)量、性能與TD標準相一致，確?？蛻袅己玫捏w驗感知。其三，加大國產(chǎn)終端廠商的引入力度，比如中興、華為、OPPO甚至質(zhì)量合格的非品牌機等，吸納更多的終端廠商加入到TD-LTE生產(chǎn)陣營中來，滿足客戶的多種需求。
(2)做全4G渠道，讓客戶隨處能買
其一，以酬金改革加快實體渠道向4G渠道的轉(zhuǎn)型，變“終端酬金”為“客戶酬金”，賣終端得酬金轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展一個4G客戶給酬金。不區(qū)分移動平臺內(nèi)外4G機型，只要渠道銷售TD-LTE終端或成功為TD-LTE客戶開通4G服務(wù)、辦理4G套餐，即可獲得酬金激勵，打破地域和機型限制，最大限度激發(fā)渠道銷售的積極性，吸納優(yōu)質(zhì)渠道加入，促進4G終端快速轉(zhuǎn)化為4G客戶。其二，進行創(chuàng)新銷售模式，例如實行通過差價供貨，提高渠道利差等形式來增加渠道利潤收益。其三，加快電子銷售、網(wǎng)絡(luò)銷售、集團團購等新型銷售渠道的發(fā)展，提升銷售能力，提升新型渠道的銷售能力。 (3)多樣化終端優(yōu)惠，讓客戶隨意能買
其一，停止2G和3G終端銷售，全面推行4G終端，讓客戶買到的都是4G手機。其二，實施分層分級管理，降低終端門檻，例如中國移動可以考慮在“5模10頻”策略基礎(chǔ)上，進一步細分客戶市場，針對大眾市場，推廣低成本“三模”終端(TDD-LTE、TD-SCDMA、GSM)降低客戶購買門檻。針對高端市場推廣“五模”4G終端，在國內(nèi)(臺港澳除外)區(qū)域內(nèi)屏蔽FDD-LTE、WCDMA制式，在國外及臺港澳漫游時自動開啟FDD-LTE、WCDMA制式，提高客戶使用感知。其三，為了刺激客戶盡快換機，可以借鑒國外運營商的成功經(jīng)驗，采取縮短合約機捆綁周期、換機計劃和翻新機計劃等措施。例如T-Mobile美國公司推出了名為“升級我的電話”(JUMP)的手機升級政策，允許客戶在合約手機使用滿6個月后更換新的智能手機[5]。
(4)全量提前換卡，建立4G STANDBY模式
1)做全換卡觸點：中國移動要抓住接觸客戶的任何機會，例如辦理業(yè)務(wù)、戶外促銷、定期話費充值等時機，為全量客戶提前辦理換卡業(yè)務(wù)，無需或避免讓客戶要開通4G時才專程去營業(yè)廳換卡。對目前渠道商庫存的非4G號碼卡全部回收置換，同時通過酬金激勵，例如渠道商每換一張卡可多獲得一定酬金，激勵渠道主動推薦換卡，從而提前實現(xiàn)“兩換變一換”。
2)做簡換卡動作：采用短信隨機碼、免證件等形式提升換卡效率。同時通過電子渠道預(yù)約，集團、小區(qū)上門服務(wù)，郵寄換卡等措施來簡化換卡流程。
5 結(jié)束語
總之，4G時代既是運營商之間的爭奪，也是運營商和移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的爭奪。運營商要在4G時代贏得市場主導(dǎo)地位，就應(yīng)該以更加開放的姿態(tài)去迎接機遇和挑戰(zhàn)，充分把握時間窗口，牢牢把握4G客戶規(guī)模，快速完成網(wǎng)絡(luò)布局和數(shù)億客戶的遷移工作，這樣才能將行業(yè)內(nèi)外的先機變成轉(zhuǎn)機，實現(xiàn)4G“快運營”，最終走向“快盈利”。
參考文獻：
[1] 李喜先. 國家創(chuàng)新戰(zhàn)略[M]. 北京： 科學(xué)出版社， 2010.
[2] 虞蘇妍. Verizon和AT&T數(shù)據(jù)共享套餐對比及思考[J]. 通信企業(yè)管理， 2012(11).
[3] 徐玉. 國外移動運營商三大策略應(yīng)對OTT業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)[J]. 世界電信， 2012(3).
[4] 宋陽. 移動通信資費模式演化研究[D]. 湖北： 華中科技大學(xué)， 2007.
[5] Brad Reed. T-Mobile is making it tempting to JUMP carriers[M]. BGR， 2013.★
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