大學現(xiàn)代企業(yè)管理論文
大學現(xiàn)代企業(yè)管理論文
企業(yè)管理以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目標。企業(yè)戰(zhàn)略管理、現(xiàn)代企業(yè)組織建設、建立人才的聘用激勵機制、采用現(xiàn)代管理新技術都是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié),每個環(huán)節(jié)在現(xiàn)代管理中都有重要作用和意義。下面是學習啦小編為大家整理的大學現(xiàn)代企業(yè)管理論文，供大家參考。
大學現(xiàn)代企業(yè)管理論文范文一：現(xiàn)代企業(yè)管理結課論文
娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。1989年，娃哈哈營養(yǎng)食品
廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。
1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進入高速發(fā)展的快車道。
2000年，公司生產(chǎn)飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料十強”產(chǎn)量的37%。主導產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場的規(guī)模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營養(yǎng)快線”，當年全國銷售額8億元，2006年1-7月銷售額突破15億元，同比增長300%。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調(diào)推出“咖啡可樂”。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國最大食品飲料企業(yè)。
取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵。娃哈哈營銷提速最直觀的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期一般為6個—12個月，產(chǎn)品形成上億元規(guī)模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5個—10個月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。在營銷上，宗慶后注重節(jié)奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，他明白以速度搶時間，以時間換空間的重要性。在價格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個新境界———價格體系。娃哈哈采用消費者能夠接受的價格定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐富利潤。廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強項。在注重速度與節(jié)奏的營銷戰(zhàn)略思想指導下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上有戰(zhàn)術創(chuàng)新。因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統(tǒng)一的促銷政策(公司給2%左右的促消費)，讓各地市場自己設計、申報促銷費用額度(一般8%左右)。
案例分析
企業(yè)間的結果，是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應該依靠強大的以及對行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢，奴駕市場。 自07年與達能的商標權之爭以來，娃哈哈這家素來低調(diào)的公司以正式進軍奶粉行業(yè)的“噱頭”再次進入了人們的視野。此前在2009年，娃哈哈就突破性實現(xiàn)了436億元的營業(yè)收入，并因此成為了飲料行業(yè)最賺錢的公司。繼此之后，娃哈哈頻頻爆出要實行多元化的聲音。娃哈哈掌門人更是在諸多媒體前提出要在適當?shù)臅r候進入調(diào)味品、奶粉、零售業(yè)務等不同的行業(yè)。
多元化擴張
23年的時間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發(fā)展成為了中國飲料行業(yè)的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動的地位。自從這家企業(yè)進軍飲料以來，就已經(jīng)開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領域。這家企業(yè)似乎想做一個全能選手，在所有的行業(yè)中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業(yè)等產(chǎn)品的批量入市，娃哈哈的產(chǎn)品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴張“歷史”已經(jīng)很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產(chǎn)品在市場上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費者“親密接觸”，就匆匆離去。而如今，這家企業(yè)又高調(diào)推出了奶粉，娃哈哈這種又一多元化的舉措會繼續(xù)重演其他產(chǎn)品的歷史，還是會將企業(yè)帶到一個全新的高度?這些目前都是未知數(shù)。但可以確定的是，在品嘗了百億成果之后的娃哈哈，想要快速實現(xiàn)自己的千億夢想昭然若揭。
速度的背后
所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發(fā)展與其恰當?shù)氖袌霾呗悦懿豢煞?。企業(yè)通過向飲料設備制造業(yè)延伸來降低成本，也節(jié)約了原材料、水、電等資源。在上，娃哈哈采用了銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻率，有效了低了銷售過程中的人員成本。同時，娃哈哈采用區(qū)域的模式降低運輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區(qū)域性強勢產(chǎn)品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權制，這使得企業(yè)形成了獨特的管理模式并擁有資金鏈優(yōu)勢。 但是，這些成績遠遠不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產(chǎn)品，敗多成少。這并不是企業(yè)品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進超越的方式，對市場上暢銷的一線產(chǎn)品，模仿跟進，而后降低成本激勵渠道輔以支持，這也讓產(chǎn)品確實取得迅速超越同類產(chǎn)品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。
當處于品牌競爭初期時，單一的模仿品牌比較容易，消費者的認知度相對較高，企業(yè)賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費者一個固定的形象，最終導致品牌的分裂。
發(fā)展的趨勢
即如今的娃哈哈，業(yè)績的高速增長，整體銷售額已經(jīng)十分巨大，即便對市場上的一線產(chǎn)品模仿跟進很成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團拓展新的營業(yè)收入與利潤增長點似乎才是王道。
品牌硬傷
品牌，是消費者的一種需求。
當市場上同類產(chǎn)品品牌少、影響力小時，消費者就會傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價值。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等品牌就是在這個黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場被激活放大的機遇。
但是，當一個品類中的品牌多了，競爭就會升級，競爭也會向著更加深刻的品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養(yǎng)生堂又以“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創(chuàng)意而貼近消費者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產(chǎn)品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競爭對手抗衡。筆者不禁聯(lián)想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優(yōu)勢和競爭力是什么?娃哈哈擴張市場又依靠著什么樣的優(yōu)勢?娃哈哈實施多元化，最有利的武器是什么?為什么娃哈哈近期推出的產(chǎn)品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。
概括來講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統(tǒng)管理。這也是國內(nèi)很多快消品企業(yè)較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產(chǎn)思維為導向建設品牌，憑著“上級”的感覺去界定產(chǎn)品的方向。然而就飲料行業(yè)而言，最終為產(chǎn)品買賬的就是普通消費者，只有將消費者的需求與產(chǎn)品的品牌、定位恰當結合，才會得到消費者的認可。
這也給娃哈哈指出了一個方向：應該更多的注重研究目標消費者的心智認知，研究消費者的偏好。筆者認為，娃哈哈如今已經(jīng)成為了在國內(nèi)市場舉足輕重的知名品牌，也具備了系統(tǒng)提升其品牌的基礎，可以針對其品牌及旗下核心產(chǎn)品進行周詳?shù)南M者調(diào)研，研究娃哈哈品牌在消費者心目中的形象與地位，系統(tǒng)的調(diào)研娃哈哈品牌在消費者眼中的知名度、美譽度、品牌個性、品牌聯(lián)想。
不僅是娃哈哈，很多企業(yè)都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認知度與品牌聯(lián)想的提升以及對消費者品牌忠誠度的培養(yǎng)。高頻次廣覆蓋的廣告只能渲染品牌知名度，對其認知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。 運用swot分析法如下:
S--優(yōu)勢：
1健全發(fā)達的營銷網(wǎng)絡，銷售能力強。2擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，技術實力強3產(chǎn)品種類較多，覆蓋面廣。4品牌知名度高，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良，企業(yè)形象良好。5融資能力強，企業(yè)信譽度高。6公關能力極強，且擁有良好的政府關系。7宗慶后的強勢領導能力
W--劣勢:
1傳統(tǒng)的工作指令管理方式方法引發(fā)諸多管理問題，制約了企業(yè)發(fā)展.2多年來的與達能的產(chǎn)權風波一定程度上影響娃哈哈的發(fā)展3作為帶有“家族式”血統(tǒng)的娃哈哈，企業(yè)管理過程中，人為因素影響嚴重，成為了企業(yè)規(guī)范化管理的最大瓶頸。4產(chǎn)品組織混亂，缺乏完善的質(zhì)量監(jiān)控體系，產(chǎn)品問題時有發(fā)生5產(chǎn)品線過長，分散了企業(yè)資源
O--機會
1我國是個人口大國，內(nèi)需市場廣大2我國飲料行業(yè)尚處于發(fā)展的上升階段，有著巨大的增長空間。3近年來，我國飲料行業(yè)均已兩位數(shù)的高速度增長4鋼材、水泥等原材料價格下跌，無形中降低了飲料企業(yè)生產(chǎn)線及廠房投資成本。5金融危機使得飲料行業(yè)內(nèi)部重新洗牌，為娃哈哈擴充提供機遇6國家為刺激經(jīng)濟，推出4萬億投資等刺激方案，地方政府也紛紛出臺優(yōu)惠政策
T--威脅
1可口、百事等世界級實力雄厚的飲料王國在中國的飲料市場份額日益擴大2以匯源、王老吉、康師傅等為代表的國內(nèi)品牌在飲料市場上競爭3金融危機一定程度上影響了飲料行業(yè)的市場需求。
企業(yè)間競爭的結果，往往是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應該依靠強大的品牌以及對行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢，奴駕市場。
大學現(xiàn)代企業(yè)管理論文范文二：淺析中國郵政速遞服務公司的市場定位
【摘要】中國郵政速遞服務公司(EMS)為中國郵政集團公司直屬全資公司，主要經(jīng)營國際、國內(nèi)EMS特快專遞業(yè)務，是中國速遞服務的最早供應商，也是目前中國速遞行業(yè)的最大運營商和領導者。公司擁有員工20,000多人，EMS業(yè)務通達全球200多個國家和地區(qū)以及國內(nèi)近2,000個城市。EMS特快專遞業(yè)務自1980年開辦以來，業(yè)務量逐年增長，業(yè)務種類不斷豐富，服務質(zhì)量不斷提高。除提供國內(nèi)、國際特快專遞服務外，EMS相繼推出國內(nèi)次晨達和次日遞、國際承諾服務和限時遞等高端服務，同時提供代收貨款、收件人付費、鮮花禮儀速遞等增值服務。EMS擁有首屈一指的航空和陸路運輸網(wǎng)絡。依托中國郵政航空公司，建立了以上海為集散中心的全夜航航空集散網(wǎng)，現(xiàn)有專用速遞攬收、投遞車輛20,000余部。覆蓋最廣的網(wǎng)絡體系為EMS實現(xiàn)國內(nèi)300多個城市間次晨達、次日遞提供了有力的支撐。
【關 鍵 詞】郵政/速遞/定位
中國郵政速遞服務公司是一家專門從事國際、國內(nèi)郵政特快專遞業(yè)務的企業(yè)，并先后于1980年7月和1984年11月開辦了國際、國內(nèi)郵政特快專遞業(yè)務。特快專遞作為一種新型業(yè)務，因其經(jīng)濟效益顯著，從而引起了國內(nèi)外諸多公司的關注。不僅國內(nèi)的外貿(mào)、海關、民航、運輸?shù)葐挝幌群箝_辦此類業(yè)務，甚至某些外國私營公司也不失時機地參與到這一激烈的市場競爭中來。為了在這種激烈競爭的環(huán)境中勝出，中國郵政速遞公司該如何進行市場定位?
1.問題提出的背景
近幾年來，盡管郵政EMS的業(yè)務量、業(yè)務收入仍處于不斷增長中，但市場占有率卻是連年下滑。究其原因，在于強大的競爭對于和中國速遞市場的良好發(fā)展前景。據(jù)速遞業(yè)務專家介紹，當前中國速遞市場規(guī)模已超過百億元，且以每年30%的速度遞增。更有專家預測，3年以后速遞業(yè)務將以每年幾倍甚至十幾倍的速度增長。在這樣的市場環(huán)境下，郵政EMS不能只是滿足于自身業(yè)務量、業(yè)務收入的增長，而是要解決如何面對競爭的問題，將保持和提高市場占有率作為業(yè)務發(fā)展的目標。
在發(fā)展傳統(tǒng)郵政業(yè)務的過程中，郵政主管部門要體現(xiàn)普遍服務的精神，即面對所有地域的所有用戶以用戶能夠支付得起的資費提供具有一定服務質(zhì)量的郵政服務。而郵政EMS業(yè)務畢竟不同于以往的傳統(tǒng)郵政業(yè)務，它屬于按照商業(yè)化原則運作的競爭類業(yè)務。在這類業(yè)務的領域中，其客戶是特定的，價格也是特定的，一般不涉及公民權力與普遍服務問題，需要注入更多的市場元素，進行市場分析，結合市場細分，確定目標市場，明確市場定位，用以指導業(yè)務發(fā)展過程中靈活多變的營銷策略，以便更好地適應競爭的需要。
2.競爭優(yōu)勢分析
20多年來，中國EMS已經(jīng)建立起網(wǎng)絡方面的強大優(yōu)勢。通過不懈努力，已與世界上200多個國家和地區(qū)建立了業(yè)務聯(lián)系，在國內(nèi)兩千個城市開辦了業(yè)務。目前已擁有專職郵政速遞員工14000佘人，專用攬收、投遞、運輸機動車輛一萬余部;全國201個城市配有最先進的電腦設備，計算機跟蹤查詢網(wǎng)絡基本建成，所有這些，構成了中國EMS的強大優(yōu)勢。 因此，近些年來，特快專遞業(yè)務服務于改革開放，提出了“時限、質(zhì)量和服務是EMS永恒的追求”的口號，致力于滿足客戶多層次、多方位的需要，在服務深度、服務方式、服
務質(zhì)量和服務水平上不斷拓展、改善、提高，嚴格組織生產(chǎn)作業(yè)，加快郵件傳遞速度，加大綜合生產(chǎn)能力投入，實行門到門、桌到桌服務，全面提高服務質(zhì)量，便利廣大用戶。
3.針對不同客戶群的目標市場營銷
(1)定位集團大客戶，挖掘潛在客戶
近年來，郵政特快專遞部門在發(fā)展過程中，通過對市場進行調(diào)查和分析，在繼續(xù)穩(wěn)固發(fā)展國際、國內(nèi)特快專遞業(yè)務的基礎上，將業(yè)務的重點放在了發(fā)展集團用戶的物品類業(yè)務、單證類業(yè)務上。對于集團大客戶，突出重點地區(qū)和大城市，大力發(fā)展同城、區(qū)域性業(yè)務，提高物品類業(yè)務比重。經(jīng)過不懈的努力并憑借中國郵政的信譽優(yōu)勢和EMS的品牌優(yōu)勢，郵政速遞部門已將行業(yè)性行政管理機構納入到EMS大客戶范疇，如目前開辦的并且比較成熟的單證類郵件，種類包括身份證、護照、港澳臺通行證、錄取通知書以及相關資料、駕駛執(zhí)照、法院傳票和法律文書等，都已成為同城業(yè)務的切入點，并顯現(xiàn)出強勁的增長勢頭。隨著電子商務、郵購等業(yè)務的發(fā)展，商貿(mào)企業(yè)、金融機構也被納入到EMS尢客戶行列中來，旨在為這些新興行業(yè)和部門提供個性化、多樣化的服務。
(2)對三類不同的普通客戶市場實施不同的市場定位
除了對集團大客戶的深挖，郵政特快專遞部門還加大了對普通客戶市場的挖掘力度，提出了業(yè)務結構分層次發(fā)展的思路，根據(jù)客戶對快遞業(yè)務在資費和時限上的不同要求，在繼續(xù)穩(wěn)固發(fā)展國際、國內(nèi)普通特快專遞業(yè)務之外，成功開發(fā)出“經(jīng)濟類快遞”和“精品類快遞”，旨在更好地為客戶服務，以滿足不同客戶市場的需求。
·普通特快專遞業(yè)務
普通特快專遞業(yè)務包括國際、國內(nèi)兩大塊，國內(nèi)特快專遞業(yè)務又分為國內(nèi)異地特快專遞業(yè)務和同城特快專遞業(yè)務。資費標準采用按重量計費的方式，例如國內(nèi)特快專遞的起重資費為500克及以內(nèi)20元起，之后的續(xù)重資費為按500克為單位累進。在速遞時限上，EMS承諾從函件收寄之日起至到達出，互換局止國內(nèi)運遞時限不超過72小時。
· 國際經(jīng)濟快遞業(yè)務
為滿足物品類快件市場的需求，2001年1月1日中國郵政與荷蘭TPG集團聯(lián)手，在北京、上海、天津等20個大中城市出，互換局開辦了價廉質(zhì)高的國際經(jīng)濟快遞服務
(EconomyExpress)，可通達二十幾個國家。該業(yè)務類似于快貨服務，可辦理一票多件業(yè)務，并可提供“門到門”服務，對象為交寄大宗快件的商業(yè)用戶。由于部分采用陸路運輸，此類快件的資資大幅度降低，而時限僅比普通快遞郵件慢48～72小時。
·EMS限時專遞——次晨達業(yè)務
中國郵政于2004年1月8日、5月18日和6月18日分別推出了長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域內(nèi)部的共計47個城市的EMS限時專遞——次晨達業(yè)務，實現(xiàn)當日收寄的EMS郵件，保證在次日上午10點前(珠江三角地區(qū)11點前)投交給收件人，如未按時到達，所付郵費全部退還。2004年10月9日，又一舉推出包括北京、天津、上海等13個城市間的次晨達業(yè)務，使該項業(yè)務開始走出區(qū)域。隨著業(yè)務運作的不斷成熟，還將不斷擴大開辦范圍和通達區(qū)域，形成國內(nèi)速遞業(yè)務的精品業(yè)務，提升速遞業(yè)務品質(zhì)，增強競爭能力。
(3)抓住空白市場大力創(chuàng)新，積極開發(fā)新業(yè)務
在鞏固現(xiàn)有市場的同時，中國郵政速遞公司抓緊當前有利時機，在競爭對手尚未涉足的地方開拓和占領市場，推出特色業(yè)務來推進目標市場營銷。特色業(yè)務主要有：
·國內(nèi)特快專遞代收貨款業(yè)務;
·特快專遞收件人付費業(yè)務;
·超常規(guī)特快專遞郵件業(yè)務;
·郵政禮儀專遞業(yè)務;
·郵政EMS手機短信息查詢服務。
中國郵政速遞公司主要圍繞客戶需求進行市場細分工作。在梳理業(yè)務結構層次過程中，首先區(qū)分出集團大客戶和普通客戶的不同需求，然后對普通客戶市場側(cè)重從時限速度和資費上入手，又細分出三類業(yè)務、三個市場，滿足不同客戶的選擇。在選擇目標市場時，更加注重差異化策略，旨在為公司塑造強有力的、與眾不同的鮮明個性，以求得客戶的認同，樹立自己的品牌形象。
中國郵政速遞公司在市場定位方面做了許多工作。如針對目前單證類業(yè)務數(shù)量比較大的情況，郵政速遞部門己將行業(yè)性行政管理機構納入到EMS大客戶范疇，主要用于專遞納稅單據(jù)、身份證、高考錄取通知書等郵件;隨著電子商務、郵購等業(yè)務的發(fā)展，商貿(mào)企業(yè)、金融機構也被納入到EMS大客戶行列，旨在為這些新興行業(yè)和部門提供個性化、多樣化的服務。但這些還不夠細致，目前需要做的是，認真研究客戶的需求，在適當?shù)臈l件下，給予一定的政策傾斜，如資費上的、服務上的等等，真正為客戶著想，使中國EMS深入人心。 參考文獻
[1]劉珂，周廣亮 《現(xiàn)代企業(yè)管理》經(jīng)濟科學出版社、中國鐵道出版社2009.12
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