企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文
企業(yè)成本控制的目的是為了降低成本水平,從而取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),提高企業(yè)的贏利水平。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文，供大家參考。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文范文一：煤炭施工企業(yè)成本管理初探
當(dāng)前煤炭市場(chǎng)整體萎靡的情況，決定了煤炭施工行業(yè)已經(jīng)步入微利時(shí)代，企業(yè)必須努力開源節(jié)流，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擺脫困境、穩(wěn)定發(fā)展，加強(qiáng)全員成本管理越來(lái)越成為煤炭施工企業(yè)應(yīng)對(duì)不斷惡化的市場(chǎng)環(huán)境，增強(qiáng)自身生存發(fā)展能力的關(guān)鍵。
一、煤炭施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
1.成本控制意識(shí)差煤炭施工企業(yè)相比一般的工程建筑企業(yè)施工項(xiàng)目復(fù)雜，技術(shù)難度大，工期要求緊，成本控制點(diǎn)多。但是在企業(yè)管理上常簡(jiǎn)單地將成本管理歸于經(jīng)營(yíng)管控或財(cái)務(wù)資產(chǎn)部門負(fù)責(zé)，造成技術(shù)部門只負(fù)責(zé)技術(shù)保障，生產(chǎn)部門只負(fù)責(zé)工程進(jìn)度，安監(jiān)部門只負(fù)責(zé)隱患排查，物管部門只負(fù)責(zé)物流供應(yīng)。表面上看起來(lái)分工明確，各負(fù)其責(zé)，但結(jié)果往往造成成本責(zé)任不清晰，無(wú)法從源頭上控制成本。企業(yè)在生產(chǎn)中常常因?yàn)楦鞣N原因增加臨時(shí)施工人員，導(dǎo)致人工費(fèi)用的上升;施工現(xiàn)場(chǎng)管理不到位，工程銜接脫節(jié)，容易導(dǎo)致窩工和物料浪費(fèi)。由此可見(jiàn)，成本管理不能僅僅依靠企業(yè)的經(jīng)營(yíng)工作者，只有把企業(yè)整體都納入到成本管理的責(zé)任范疇內(nèi)才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企業(yè)各部門在成本控制中定位不同，角色各異，存在各自的部門利益，如何把分散的部門捏合成整體的力量投入到成本流程控制中是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。而目前煤炭施工企業(yè)對(duì)成本控制存在著“多龍治水”的局面，各業(yè)務(wù)部門從自身利益出發(fā)制定的成本控制措施過(guò)于簡(jiǎn)單化和表面化，缺乏頂層設(shè)計(jì)，往往忽視施工條件和現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，甚至互相推諉扯皮，各個(gè)成本控制點(diǎn)無(wú)法有效連成面。
3.效率與效益的關(guān)系模糊煤炭施工企業(yè)大多工期較緊，項(xiàng)目施工銜接緊湊，管理部門把工程進(jìn)度放在管理的重要位置無(wú)可厚非，但是在具體施工中往往為了趕工期而忽視成本控制。盲目的趕工期增加了人力資源和設(shè)備材料的支出，造成成本的額外增加，為了趕工期要進(jìn)度而投入不合理的施工技術(shù)甚至更改施工方案，會(huì)造成工程潛在的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，如果造成返工和停工損失，不僅工程質(zhì)量得不到保障，而且增加了不必要的成本。
二、如何開展全員成本管理
1.技術(shù)投入的經(jīng)濟(jì)性煤炭施工企業(yè)要提升成本觀念，認(rèn)識(shí)到成本控制不光是企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作者的工作。成本管理應(yīng)該轉(zhuǎn)變過(guò)去財(cái)務(wù)成本管理的思想，把提升施工技術(shù)管理水平作為提升成本管理的關(guān)鍵來(lái)抓。增強(qiáng)技術(shù)部門的成本意識(shí)，使技術(shù)部門能夠主動(dòng)地尋求減低成本的方法。在生產(chǎn)過(guò)程中，提高施工工藝;在安全管理中，提高技術(shù)水平;在材料管理中，合理選用材料;這些都是技術(shù)部門有效管控成本的要素。只有廣大技術(shù)人員，一線生產(chǎn)管理人員意識(shí)到成本的重要性，在生產(chǎn)過(guò)程中不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高勞動(dòng)效率，才是對(duì)成本控制最好的提升。
2.安全投入的經(jīng)濟(jì)性煤炭施工企業(yè)，由于其行業(yè)的特殊性，對(duì)安全生產(chǎn)歷來(lái)比較重視，安全投入較大。從成本管理的角度出發(fā)，在項(xiàng)目施工的初始階段應(yīng)有針對(duì)性，經(jīng)濟(jì)性的根據(jù)施工周期，施工難度進(jìn)行安全投入。在施工階段應(yīng)采取合理的施工方法，合理的生產(chǎn)設(shè)備，合理的生產(chǎn)工序不斷修正安全投入。在施工的結(jié)束階段，應(yīng)做好安全投入的回收復(fù)用，成本估算，做到投入心中有數(shù)。總之，煤炭施工企業(yè)應(yīng)因地制宜地選擇和投入適合生產(chǎn)實(shí)際的安全手段，安全設(shè)備，把安全成本作為成本控制的一項(xiàng)關(guān)鍵措施來(lái)抓。
3.生產(chǎn)過(guò)程的經(jīng)濟(jì)性
(1)材料費(fèi)用控制。煤炭施工企業(yè)平均材料費(fèi)用一般占成本的30%左右，控制材料費(fèi)用主要是通過(guò)改進(jìn)材料采購(gòu)、材料消耗、材料計(jì)劃等方面的工作，規(guī)范各個(gè)環(huán)節(jié)的流程，從而減少各個(gè)環(huán)節(jié)的損耗。主要措施是對(duì)材料消耗實(shí)行全員預(yù)算定額管理，根據(jù)施工預(yù)算分解制定出材料消耗定額，根據(jù)定額數(shù)量確定消耗數(shù)量，分工程，分班隊(duì)實(shí)行限額領(lǐng)料。
(2)人工費(fèi)用控制。人工費(fèi)是成本的重要組成部分，人工費(fèi)的效率高低，直接決定了生產(chǎn)效率。在施工開始前，應(yīng)整合生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)等部門專業(yè)力量，根據(jù)施工圖、合同分解預(yù)算確定施工工程量，按照定額標(biāo)準(zhǔn)編制詳細(xì)的工程預(yù)算，以此作為管理人工費(fèi)用的基礎(chǔ)。在施工過(guò)程中，要嚴(yán)格控制定員，勞動(dòng)定額，出勤率，加班等問(wèn)題。按照“百含工資制度”(即百萬(wàn)產(chǎn)值工資包干)，在一定的工期內(nèi)，以百萬(wàn)工程進(jìn)度為標(biāo)準(zhǔn)，衡量發(fā)生人工費(fèi)用比例，人工費(fèi)用隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動(dòng)，從而精確控制支出。
(3)機(jī)械費(fèi)用控制。對(duì)施工設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。首先，使用部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)情況和項(xiàng)目需要做出可行性分析報(bào)告，以可行性分析報(bào)告作為購(gòu)買或租賃設(shè)備的依據(jù)，使大額投資能夠取得預(yù)期效果，收回投資設(shè)備成本，提高設(shè)備的利用率。其次，提高設(shè)備采購(gòu)的專業(yè)性，增強(qiáng)技術(shù)部門在設(shè)備采購(gòu)中的地位，技術(shù)部門主導(dǎo)進(jìn)行設(shè)備選型，從而避免設(shè)備選型的盲目性，避免出現(xiàn)巨資采購(gòu)設(shè)備出現(xiàn)技術(shù)過(guò)?；蛉狈?shí)用價(jià)值的情況，增加投資的利用效果。再次，企業(yè)應(yīng)制定設(shè)備計(jì)劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制，在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享。
三、加強(qiáng)全員成本管理的啟示
1.以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，建立健全先進(jìn)的成本管理指標(biāo)體系，包括全員成本管理的目標(biāo)體系、組織體系、運(yùn)作體系、考核體系，以指導(dǎo)企業(yè)勤算帳、算細(xì)賬，積極構(gòu)建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全員成本管理模式，是深化全員成本管理工作的關(guān)鍵。
2.以“成本合理最低化、經(jīng)濟(jì)效益最大化”為前提，努力避免離開成本抓效益或忽視效益抓成本的兩個(gè)極端傾向。通過(guò)細(xì)化成本管理措施、細(xì)化內(nèi)部利潤(rùn)核算、控制影響成本管理的關(guān)鍵因素，進(jìn)一步實(shí)施過(guò)程控制與細(xì)節(jié)管理，是提升全員成本管理能力的基礎(chǔ)。
四、結(jié)束語(yǔ)
綜上所述，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，煤炭施工企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)亦隨之不斷增強(qiáng)。開展全員成本管理也成為企業(yè)做大做強(qiáng)，低成本競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵所在。作為一家具有現(xiàn)代管理理念的企業(yè)，更要求我們不斷加強(qiáng)自身項(xiàng)目管理水平，形成以成本管理為中心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，抓好成本控制，優(yōu)化配置資源，最大限度地挖掘企業(yè)潛力。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文范文二：中小制藥企業(yè)成本管理論文
一、成本管理與目標(biāo)控制問(wèn)題
目前大多中小制藥企業(yè)的成本管理主要關(guān)注成本核算，且將成本核算重點(diǎn)放在產(chǎn)品制造過(guò)程所發(fā)生的彈性資源消耗上，而沒(méi)有注重成本過(guò)程控制。只重視產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的“已發(fā)生”成本，因此往往將成本管理重點(diǎn)放在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)，但制造環(huán)節(jié)的資源消耗及要素成本在其使用前大多屬于成本固化成本。事實(shí)表明，通過(guò)經(jīng)營(yíng)性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。只關(guān)注制造環(huán)節(jié)的成本控制，難以真正實(shí)現(xiàn)有效的成本管理。成本管理的對(duì)象只針對(duì)“產(chǎn)品制造成本”，判斷產(chǎn)品是否盈利的財(cái)務(wù)邏輯，是看“產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入”是否大于“產(chǎn)品制造成本”。這是一種短期的產(chǎn)品決策觀。在討論產(chǎn)品成本管理時(shí)，人們可能更多地關(guān)注于產(chǎn)品在生命周期中各環(huán)節(jié)“獨(dú)立發(fā)生”的成本項(xiàng)目，事實(shí)上產(chǎn)品成本在不同環(huán)節(jié)所消耗的資源存在此消彼長(zhǎng)的“內(nèi)部聯(lián)動(dòng)關(guān)系”。目前中小制藥企業(yè)采用傳統(tǒng)成本核算方法，成本管理只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部日常經(jīng)營(yíng)控制，沒(méi)有上升到基于長(zhǎng)期的戰(zhàn)略管理層面，沒(méi)有采用基于戰(zhàn)略視角，通過(guò)生成、應(yīng)用具有戰(zhàn)略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
二、成本管理優(yōu)化措施
(一)成本管理觀念的轉(zhuǎn)變
就傳統(tǒng)的成本核算而言，由于產(chǎn)品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造費(fèi)用的簡(jiǎn)單分?jǐn)?，其產(chǎn)品成本無(wú)法真實(shí)反映企業(yè)資源消耗和利益效率。企業(yè)成本管理必須由從注重成本核算向注重成本控制的轉(zhuǎn)變，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為終極目標(biāo)。從成本的經(jīng)營(yíng)性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，因此在產(chǎn)品制造過(guò)程之前，應(yīng)事先“筑入”成本理念，挖掘產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線規(guī)劃或布局等方面的成本降低空間并進(jìn)行優(yōu)化，即對(duì)成本事前的規(guī)劃性控制，才能真正從源頭控制產(chǎn)品成本。從產(chǎn)品制造成本管理向產(chǎn)品全成本管理轉(zhuǎn)變，事實(shí)上，如果從產(chǎn)品全成本角度來(lái)判斷新產(chǎn)品是否盈利、新的生產(chǎn)線是否決策上馬，不僅要看產(chǎn)品制造成本，而且更應(yīng)關(guān)注設(shè)計(jì)、設(shè)備升級(jí)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、營(yíng)銷、售后服務(wù)等一系列作業(yè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的資源消耗，從而在“總體”上判斷產(chǎn)品的盈利性、價(jià)值創(chuàng)造性。從靜態(tài)成本管理向動(dòng)態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，在討論產(chǎn)品成本管理時(shí)，人們可能更多地關(guān)注于產(chǎn)品在生命周期中各環(huán)節(jié)“獨(dú)立發(fā)生”的成本項(xiàng)目。事實(shí)上產(chǎn)品成本在不同作業(yè)環(huán)節(jié)所消耗的資源存在此消彼長(zhǎng)的“內(nèi)部聯(lián)動(dòng)關(guān)系”。因此企業(yè)需要從成本結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)關(guān)系上，系統(tǒng)分析、控制產(chǎn)品成本。
(二)采用戰(zhàn)略成本管理方法體系
采用基于戰(zhàn)略的價(jià)值鏈分析體系來(lái)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)，通過(guò)分析以判斷內(nèi)部各項(xiàng)作業(yè)是否具有價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)現(xiàn)增加價(jià)值或降低成本的機(jī)會(huì)，從而識(shí)別和確定企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。對(duì)價(jià)值活動(dòng)和成本動(dòng)因的分析有助于企業(yè)找出價(jià)值鏈中不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作業(yè)或活動(dòng)，通過(guò)成本動(dòng)因控制或價(jià)值鏈重構(gòu)來(lái)消除這些活動(dòng)，以降低企業(yè)總成本。根據(jù)藥品的招標(biāo)價(jià)格，扣除經(jīng)銷商和制藥企業(yè)應(yīng)得的利潤(rùn)部分后作為目標(biāo)成本。組建跨職能團(tuán)隊(duì)并運(yùn)用價(jià)值分析法等，將目標(biāo)成本嵌入產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程、外購(gòu)材料等的控制過(guò)程之中，以使產(chǎn)品設(shè)計(jì)等符合目標(biāo)成本要求;將設(shè)計(jì)完的產(chǎn)品投入生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，并通過(guò)制造環(huán)節(jié)的“持續(xù)改善策略”，進(jìn)一步降低產(chǎn)品制造成本。
三、結(jié)束語(yǔ)
財(cái)務(wù)人員必須不斷拓寬自己知識(shí)，轉(zhuǎn)變成本管理觀念，以及采用戰(zhàn)略成本管理方法體系，加大成本管理的力度，使中小制藥企業(yè)財(cái)務(wù)管理得到真正的提升，為企業(yè)管理者提出有價(jià)值的建議，從而加強(qiáng)中小制藥企業(yè)應(yīng)對(duì)面對(duì)復(fù)雜市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。
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