有關(guān)項目成本管理論文
項目成本管理是一個項目最關(guān)鍵的組成部分，而作為生產(chǎn)運營企業(yè)平時僅重視生產(chǎn)運營管理，項目管理是其最薄弱的環(huán)節(jié)。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)項目成本管理論文，供大家參考。
有關(guān)項目成本管理論文范文一：市政工程項目成本管理研究
隨著社會和市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，城市建設(shè)不斷地開展，市政工程在城市建筑業(yè)中發(fā)揮著中心的作用，同時市政工程建設(shè)對于城市功能的基礎(chǔ)設(shè)施的完善、人們生活水平的提高、圍繞城市經(jīng)濟、帶動周邊商業(yè)發(fā)展和進城務(wù)工人員的就業(yè)有著重要的作用。市政工程項目均由多家單位來合作完成，在責(zé)任與成本分配的管理上也容易出現(xiàn)矛盾與問題，這些都將成為市政工程成本管理的阻礙因素?；诖耍M一步提高市政工程的成本管理水平是當前施工企業(yè)需要去首要完成的一項任務(wù)。
1當前市政工程項目成本管理存在的主要問題
1)項目管理體制陳舊：當前，相當一部分市政施工企業(yè)在工程項目管理方面中，其項目經(jīng)理部還存在著“固化”、“異化”以及“分公司化”的落后思想。這種現(xiàn)象可能會導(dǎo)致一些工程項目比較分散，且外埠工程相對較多的企業(yè)對項目管理失控，從而無法保證成本的時效性和真實性。2)項目成本觀念落后：對于市政工程建設(shè)來說，整個工程的項目成本，不單單只是在直接費用和間接費用上體現(xiàn)，其他比如安全成本、質(zhì)量成本和工期成本等一些無法忽略的因素也會對成本有著重要的影響。3)成本控制不力：在市政工程建設(shè)中，成本控制不力集中體現(xiàn)在以下三個方面：①控制對象和決策對象無法匹配。在市政工程建設(shè)項目的成本控制中，一些企業(yè)只單純的將工程項目建設(shè)中所發(fā)生的直接費用當作成本考核的對象，而對于相應(yīng)產(chǎn)生的經(jīng)營管理費用，則往往直接由公司掌握。②控制手段落后。一部分市政施工企業(yè)目前仍然采用傳統(tǒng)的管理方法對成本進行分析，這種落后的控制手段不利于找到影響成本的關(guān)鍵，也很難采用適合的對策對成本實行控制。③受控時間跨度的不完整性。當前，很多市政施工企業(yè)只將項目開工到項目竣工這一段時間發(fā)生的費用作為成本控制的范圍，但實際上，工程項目的成本還應(yīng)該包含前期的市場調(diào)查分析、投標成本以及售后維護等項目在整個生命周期內(nèi)發(fā)生的費用。
1.2動態(tài)控制原則市政施工項目一般都具有著一次性的特征，因此在開展成本控制工作時應(yīng)當著重強調(diào)其動態(tài)性。在工程施工的準備階段中，成本控制需要根據(jù)工程的實際環(huán)境和條件來設(shè)計目標成本，并同時制定出具體的操作方案;而在工程完工階段中，成本控制的難度會不斷加大，并且在這時所發(fā)現(xiàn)的問題也不會再有機會去改正?；诖耍┕み^程中的成本管理是最為重要的，施工單位應(yīng)當多引進一些新興技術(shù)和工藝來增強自身的勞動能力，在保證不影響施工質(zhì)量的情況下達到節(jié)約費用的最終目的。
1.3責(zé)任、權(quán)利、利益的結(jié)合原則在市政工程的成本管理中，項目經(jīng)理所擁有的權(quán)利與責(zé)任是比較多的。對于施工企業(yè)來說，工程項目才是它們獲得經(jīng)濟收益的源頭，只有處理好管理主體部門的責(zé)任、權(quán)利、利益這三者之間的關(guān)系，才能夠真正發(fā)揮出成本管理的工作價值。首先，應(yīng)當賦予基層員工以成本控制的實際權(quán)利，同時經(jīng)常性的展開崗內(nèi)檢查與考評工作;其次，盡快落實獎懲結(jié)合的管理制度，讓各級管理人員的工作積極性可以被充分調(diào)動起來。
2加強市政工程項目成本管理的相關(guān)建議
2.1進一步強化成本的管理意識
在我國當前愈發(fā)激烈的市場競爭環(huán)境中，施工單位必須要通過強化自身成本管理意識以及樹立現(xiàn)代化管理理念的方式來提高自身的核心競爭能力。施工單位中的領(lǐng)導(dǎo)人員需要充分意識到成本管理工作的多樣化特點，努力將成本的控制工作延伸到采購、生產(chǎn)、供應(yīng)以及設(shè)計等多個環(huán)節(jié)當中，根據(jù)工程的實際狀況來制定出一套完善的控制方案，進而為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟收益。由于市政工程項目的成本管理工作的輻射范圍較廣，所以應(yīng)當保證目標成本可以被貫穿到整個施工項目當中，其中包括工程施工方案的設(shè)計、工程材料的采購以及施工質(zhì)量與施工安全的保證等等。此外，企業(yè)還應(yīng)當在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素，結(jié)合企業(yè)文化來構(gòu)建一套自由的特色化管理體系，讓每位基層員工都可以成為成本管理的直接參與者和受益者。
2.2注重工程成本的事前控制與過程控制
在市政工程項目的正式施工之前，企業(yè)需要對項目的開展做出具體的預(yù)測方案，并結(jié)合自身的實際情況來制定具體的報價目標，詳細編織出工程項目的前期目標成本與計劃成本。通過此種方式不僅能夠為工程企業(yè)的成本管理部門具體的編制工作積累一定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時還可以在第一時間發(fā)現(xiàn)在工程項目中所存在的各種問題，及時對成本管理系統(tǒng)中的薄弱之處進行及時的修補和完善。在市政工程單位的施工期間，企業(yè)管理者應(yīng)當將管理重心轉(zhuǎn)移到對成本的形成階段中，一旦發(fā)現(xiàn)在事前或事中出現(xiàn)了偏差現(xiàn)象一定要在第一時間進行改正，具體的控制內(nèi)容包括生產(chǎn)成本管理、工程質(zhì)量管理、工期完成管理以及不可預(yù)見成本的控制管理等等。
2.3進一步落實工程項目的責(zé)任成本
近年來，越來越多的工程施工單位都開始意識到了施工成本控制工作的重要性，這也就意味著加強成本管理工作已經(jīng)是未來市政工程管理的重中之重。首先從整體的高度來看，施工單位的產(chǎn)品即為工程項目，企業(yè)需要從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始來展開成本管理工作，并同時在此基礎(chǔ)之上將成本的管理工作與施工過程的動態(tài)評價有效的結(jié)合到一塊，進一步保證成本管理的綜合性特點。其次，企業(yè)還需要大量的引進一些現(xiàn)代化的管理模式與控制方法，爭取早日讓企業(yè)朝向集約效益化的方向去轉(zhuǎn)變。筆者認為，科學(xué)運用責(zé)任制成本管理還能夠有效改變以往那種只看產(chǎn)量不看消耗量的錯誤認識，從根本上提高產(chǎn)值與效益之間的協(xié)調(diào)性，讓企業(yè)中所有層次的員工都可以積極且主動的參與到成本控制的工作中來。
3結(jié)束語
在項目成本控制過程中，成本管理尤為重要，成本管理工作搞好了，可以帶動和促進其他各項管理(如經(jīng)營、計劃、物資、生產(chǎn)、財務(wù)、勞動、設(shè)備、定額等)，對施工項目實施有效的監(jiān)控，也保證了施工企業(yè)的利潤，施工企業(yè)要對其管理的績效進行評價。
有關(guān)項目成本管理論文范文二：施工項目成本管理探析
0引言
企業(yè)要想生存就必須盈利，有了利潤企業(yè)才能擴大再生產(chǎn)、才能發(fā)展、才能壯大。而要想取得最大最長效的利潤，那么項目是施工企業(yè)實現(xiàn)利潤的根本環(huán)節(jié)，因此企業(yè)必須重視項目的各項管理，尤其是成本管理。要想搞好成本管理，我個人認為可以通過以下三個方面來實現(xiàn)，第一是必須遵循成本管理的基本原則;第二是做好成本實施方案;第三是必須采取控制措施。
1項目成本管理的基本原則
1.1科學(xué)性原則
成本管理的科學(xué)性是指在追求最大利潤的同時，必須以遵紀守法和保證合同的前提為原則，只有這樣取得的利潤才是正常的利潤，否則它就是“泡沫”，是虛幻的。在遵紀守法的前提下取得的利潤才是合法的收入，只有在保證合同的前提下，才能保證進度、質(zhì)量和安全，從而才會產(chǎn)生利潤，否則一切都會破滅的。
1.2整體成本最低原則
成本管理應(yīng)力求整體最低，而不是在某個環(huán)節(jié)，某個時段追求最低成本，成本管理是一個系統(tǒng)管理，不是單獨的管理，應(yīng)與項目進度管理、質(zhì)量管理相結(jié)合。成本管理與其它管理相結(jié)合，通過各種成本管理的手段，達到項目整體最低的合理成本。因此，應(yīng)該把項目進行整體考慮，把項目拆分后，不能每一項都去做到成本最低，要抓住重點，確保項目整體成本最低，利潤最高。以項目施工管理工序安排為例，如果進度安排中單純追求臺背回填的成本最低化，造成水穩(wěn)碎石的不連續(xù)施工，加大了路面施工的成本，從而加大了項目整體成本，降低了利潤。因此，進度管理也理應(yīng)結(jié)合成本管理的思路，考慮進度對成本的影響。
1.3全面成本管理原則
全面成本管理是指全體人員、全方位、全過程的管理，即“三全”管理。項目成本的全員管理是指參與項目生產(chǎn)的每一個主體、每一位員工，包括各部門、各單位、各班組。每一個費用承擔(dān)的主體都應(yīng)有單獨的經(jīng)濟核算;每一位參與項目管理和生產(chǎn)的員工都在成本管理中有相應(yīng)明確的職責(zé)，獎懲辦法，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。項目成本的全方位管理從費用組成上講，應(yīng)是指對項目的材料費、機械使用費、人工費、臨時設(shè)施費等以及項目管理費的管理。任何一項費用的組成都影響著項目的整體效益，應(yīng)同等管理控制，不能漏管、欠管。項目成本的全過程成本管理，是要求成本控制工作要隨著施工進展的各個階段不間斷、連續(xù)進行，從項目的駐地建設(shè)、人員組建開始，至項目的完工收尾、竣工驗收、項目解散，對各階段的直接費、間接費的各項費用的控制，要全線貫穿于整個項目的建設(shè)期間，不能隨心所欲，即管非管，忽管忽不管，應(yīng)使項目的整體成本自始至終處于有效管理狀態(tài)。
1.4與成本計劃相結(jié)合的PDCA管理原則
項目的成本管理也是一個目標管理的過程。項目的成本計劃即是成本管理工作的目標，因此成本計劃中應(yīng)明確每一項工作的目標內(nèi)容，實施步驟，成本計劃應(yīng)制定的詳細周全，切實可行。成本控制即是PDCA管理中的執(zhí)行階段，通過各種成本控制手段，達到預(yù)期的計劃目標;成本核算分析是檢查項目經(jīng)營成果的最終階段，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計匯總，找出與計劃中的區(qū)別，分析原因，即目標管理中的檢查階段。找出成本管理中的問題進行糾偏或調(diào)整成本計劃，即目標管理中的行動階段。因此，成本管理工作可以概括為項目施工中各環(huán)節(jié)以成本控制為核心，成本計劃為標準，經(jīng)核算分析后進行糾偏或修正計劃，形成成本管理的PDCA循環(huán)過程。
1.5責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
在項目施工過程中，項目部各層人員在享有各項成本操控權(quán)力的同時，應(yīng)負有成本控制的責(zé)任。全體人員應(yīng)有責(zé)任的主次之分。應(yīng)根據(jù)職位權(quán)力的大小，來承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。管理層應(yīng)負的責(zé)任，操作層應(yīng)負的責(zé)任應(yīng)明確劃分。只有真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能達到預(yù)期的經(jīng)營目的。
2項目成本管理實施方案
由于項目的實施過程是一次性不可重現(xiàn)的，因此在項目準備階段要做好成本管理的實施方案，并在項目建設(shè)中隨工程的進展實施中間控制、動態(tài)控制管理。成本管理實施方案的編制，應(yīng)以開源和節(jié)流為主要手段，開源與節(jié)流之間是和的關(guān)系，而不是或的關(guān)系。任何一個項目，只開源或者只節(jié)流都不會達到最大的收益，只有兩者的結(jié)合才能達到更好的效果。目前，項目管理中往往存在工程前松后緊的不良現(xiàn)象，施工準備階段成本計劃只是根據(jù)現(xiàn)有的施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，到了工程后期資金緊張，找查原因進行盤點核算，即使分析出了與最初的成本計劃發(fā)生的偏差，也已來不及糾正，結(jié)果如何都已成定局。因此，成本管理實施方案應(yīng)分階段、分內(nèi)容，實施步驟具體可操作，動態(tài)靈活，不能只有意向，沒有具體實施方案。成本管理的實施方案中應(yīng)包括工作任務(wù)分解表、人員責(zé)任分解表、時間任務(wù)表、獎懲辦法等一系列相關(guān)的具體內(nèi)容。
3項目成本管理控制措施
施控制項目成本的措施從理論上講包括組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施。
3.1組織措施
任何一項工作的開展都需要有組織體系，人員組織機構(gòu)是前提。在一個項目中，項目經(jīng)理是管理工作的總負責(zé)人，是項目成本管理的最高負責(zé)人，統(tǒng)領(lǐng)著整個組織系統(tǒng)，對項目成本的管控起決定性的作用。項目領(lǐng)導(dǎo)層中應(yīng)有主管成本的直接責(zé)任人，隨工程進展情況掌握和分析項目的盈虧狀況，并召開定期和不定期會議迅速采取有效的措施。計劃合同部主要負責(zé)對業(yè)主合同和勞務(wù)合同的管理工作，負責(zé)計量款的申報、施工的變更、索賠，應(yīng)加強合同的管理，增加創(chuàng)收，減少開支，負責(zé)成本管理中的具體事宜，對項目的開源情況和節(jié)流情況隨時掌握動態(tài)，向領(lǐng)導(dǎo)層提供精確的數(shù)字，以便于領(lǐng)導(dǎo)層決策。工程技術(shù)部是整個項目的技術(shù)和進度管理部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、進度的前提下采取合理的安排降低工程成本;財務(wù)部分應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，配合領(lǐng)導(dǎo)層合理調(diào)度資金的使用。另外試驗和測量部門應(yīng)與工程技術(shù)部和計劃合同部密切配合，精心組織，共同圍繞增收節(jié)支盡本職責(zé)任。
3.2技術(shù)措施
⑴施工組織設(shè)計、施工方案的編制要切實可行，先進合理，通過優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖進度計劃縮短工期，降低項目成本。施工方案應(yīng)包括施工方法的確定、機具的選擇，通過工序安排形成流水施工。正確選擇施工方案是降低項目成本的關(guān)鍵因素。⑵通過采用新技術(shù)、新材料，提高工效，降低材料消耗，以降低施工成本和材料成本，減少項目整體成本。⑶嚴格控制實體質(zhì)量，杜絕出現(xiàn)返工修補現(xiàn)象，順利通過各項驗收，縮短驗收環(huán)節(jié)的時間，縮短工期，節(jié)省開支。
3.3經(jīng)濟措施
按工程費用的主要組成部分分為人工費、材料費、機械費、其它直接費及間接費，因此從這幾方面為成本控制的切入點。
3.3.1人工費合理組織安排勞務(wù)用工，減少因工序上的安排造成的窩工浪費;對勞動人員經(jīng)常進行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn);加強勞動紀律，保證有效工作時間;減少非生產(chǎn)用工和輔助用工;實行獎懲制度或包干制度。
3.3.2材料費材料成本的控制是對量和價的控制。對材料的采購應(yīng)縮短供應(yīng)鏈，減少供應(yīng)環(huán)節(jié)，降低材料單價，從材料的運輸、交接、保管方面減少材料的損耗，節(jié)約采購成本。在材料的使用過程中，應(yīng)以設(shè)計用量和合理的損耗為限額，嚴格執(zhí)行材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度，合理放置材料，避免、減少二次倒運，增加裝卸運輸費用。合理使用材料，通過技術(shù)措施減少材料的浪費，利用一切可利用的資源。
3.3.3機械費正確選擇與工作內(nèi)容相適應(yīng)的機械，通用過提高操作人員的技能水平，提高機械的利用率和使用率，保證機械的有效工作時間，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量;注意機械的維護保養(yǎng)，減少大中修費用。
3.3.4其它直接費及間接費確定合理的管理幅度和管理層次，精減管理人員機構(gòu)，節(jié)省管理人員的工資，相應(yīng)地減少了其它方面的開支。減少業(yè)務(wù)招待、日常消耗品的費用。通過制定間接費用成本計劃，確定項目的費用目標，有計劃地合理開支，提高資金利用價值。用于施工項目成本控制的組織、技術(shù)、經(jīng)濟措施。只有通過項目部領(lǐng)導(dǎo)層和各職能部門團結(jié)協(xié)作，才能實現(xiàn)成本管理的目標。經(jīng)以上分析，施工項目的管理是項目成本管理的前提，成本管理是施工項目管理中很重要的一個子系統(tǒng)。只有加強項目的管理，才能達到成本控制的目的，也只有達到了成本控制的目的，項目才有效益，項目的管理才有意義。因此施工項目的成本管理是檢驗項目管理水平的一個有效的辦法，是對項目績效評價的客觀、公正的標尺。
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