公司人力資源管理論文
公司人力資源管理論文
二十一世紀,企業(yè)的競爭是人才的競爭,人才是信息時代企業(yè)發(fā)展的動力之源,人力資源將是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。下面是學習啦小編為大家整理的公司人力資源管理論文,供大家參考。
公司人力資源管理論文范文一:淺析國有企業(yè)人力資源管理
[摘 要]隨著知識經(jīng)濟時代的到來,僅靠勞動力、資本、原材料和能源的經(jīng)營管理,已不能滿足企業(yè)改革發(fā)展的需要,人才對企業(yè)生存發(fā)展的定性作用日益顯現(xiàn),人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的主導地位日益凸顯。因此,只有確立先進的人力資源管理制度,樹立“以人為本”、“人才資本”、“人才開發(fā)”等新理念,建立健全各項管理機制,才能使企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。
[關(guān)鍵詞] 國有企業(yè);發(fā)展;人力資源;管理
在當今競爭日益激烈的知識經(jīng)濟時代,僅靠勞動力、資本、原料和能源的經(jīng)營管理,已經(jīng)不能滿足企業(yè)改革發(fā)展的需要,高級人才和員工的整體素質(zhì)對企業(yè)的生存發(fā)展的決定性作用比以往任何時候都更加深刻地表現(xiàn)出來,人力資源管理在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中的主導地位日益凸顯。目前,在大多數(shù)的國有企業(yè)中,都采用傳統(tǒng)的人事管理模式。傳統(tǒng)的人事管理最大的特點是穩(wěn)定性極高,一個人一旦被安置在一個工作單位或崗位上工作,常常一干就是一輩子。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,這種靜態(tài)管理遠遠滿足不了企業(yè)生存和發(fā)展的需要。因此,確立先進的人力資源管理理念,建立新的人力資源管理制度,樹立“以人為本”、“人才資本”、“人才層別”、“人才差別”、“人才開發(fā)”與“人才國際化”等新理念,建立健全適合本企業(yè)的長效動態(tài)的用人機制、留人機制、激勵機制、培訓機制、人才引進機制和流動機制,才能使企業(yè)吸納、留住和用好人才,促進企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)性地又好又快發(fā)展。
一、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
目前我國大部分企業(yè),尤其是國有大中型企業(yè)的人力資源管理還處在“希望嘗試卻不知所措”的特殊境況。長期的計劃經(jīng)濟體制帶來的觀念束縛,和其他種種文化、社會原因,使得國有企業(yè)人力資源方面存在很多突出的問題,這些問題很可能直接影響到了國有企業(yè)的競爭力,使國有企業(yè)在“人才核心”競爭中,喪失優(yōu)勢。
1.當前國有企業(yè)的經(jīng)營管理人員仍是行政委派。大多數(shù)由行政任命的企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)利益不緊密相關(guān),缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動。缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性,對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受,行動遲緩。人才錯位現(xiàn)象嚴重,由于“官本位”的影響,一方面工人、技術(shù)人員被人看不起,另一方面將大量有技術(shù)專長而不具管理才能的人選拔到管理崗位,造成人才的倒掛。
2.當前國企的人事管理的精力主要在于考勤、檔案、合同管理等,缺乏系統(tǒng)的人力資源管理與開發(fā)體系,屬于服務性而不是開發(fā)性。
3.缺乏對人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃基本不考慮人力資源的發(fā)展問題認為企業(yè)所需人力資源隨時可以從人力資源市場獲取,殊不知這種短視行為造成企業(yè)需用人時卻無可用之人。
4.國有企業(yè)管理人員、員工待遇不和其貢獻掛鉤,國企內(nèi)部工資待遇大多不能拉開差距,趨向平均化,與外資、合資、私營企業(yè)的人員相比明顯感受到不公正。
5.國有企業(yè)只重視用人,缺乏培養(yǎng)、開發(fā)人才意識,人力資本投入幅度小。
6.缺乏有效的激勵機制。不公平、不公開、不合理的物質(zhì)分配嚴重挫傷了企業(yè)一線人才的積極性,使人才失去奮斗目標。
二、當前國有企業(yè)人力資源管理亟待解決的問題
(一)體制上的問題:從勞動人事管理體制到人力資源管理體制的轉(zhuǎn)變
這幾年來,盡管很多企業(yè)開始意識到,人是企業(yè)中最活躍、最具能動性、最可增值的要素,人力資源是最有潛力的資源。且在這一管理思想的指導下,眾多的國有企業(yè)紛紛摘下“人事部”的牌子,易之以“人力資源部”。但事實上,我們通過以上分析,國有企業(yè)的人力資源管理狀況并不樂觀,新部門的職能同原來的人事部相比并沒有什么改變。所謂的人力資源管理只不過是人事管理的一種時尚提法而已,人力資源管理并沒有發(fā)揮其應有的作用,管理體制還沒有徹底轉(zhuǎn)變,實質(zhì)上仍是行政管理體制,而不是經(jīng)營體制,具體表現(xiàn)在:
1.用人制度僵化、缺乏競爭機制?,F(xiàn)行國有企業(yè)用人制度缺乏競爭性、公開性、公平性。人員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方式?jīng)Q定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進一步推行。員工與企業(yè)簽訂勞動合同后,只要沒有違反公司規(guī)章制度,都會按時享受相應待遇。同時人員配置機制不規(guī)范,因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴重,因事配人還不能徹底落實,工作職位與個人能力上的能級對應原則沒有充分體現(xiàn)。造成人才缺乏與人才浪費并存,人才閑置與用人不當并存。
2.分配制度缺乏新的突破,動力機制與約束機制沒有完善。分配制度還沒有真正成為經(jīng)營管理的推動力,生產(chǎn)經(jīng)營效益與分配水平?jīng)]有取得良好的相互作用效果,分配制度創(chuàng)新難度大,分配制度改革滯后于經(jīng)營內(nèi)外環(huán)境變化。
(二)管理上的問題:人力資源部如何成為經(jīng)營戰(zhàn)略上的合作伙伴
1.人力資源管理部在經(jīng)營戰(zhàn)略實施中具有舉足輕重的地位,應納入經(jīng)營決策層,但現(xiàn)實中卻普遍充當執(zhí)行、參謀的角色,只是著眼于當前的業(yè)務管理,僅是在企業(yè)“需要”時發(fā)揮作用,如補充人員、平時發(fā)放工資、培訓職工、解決勞資糾紛等,沒有上升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的全局考慮。
2.缺乏可行的人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略中比較重視產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、成本降低、市場占有等方面,但忽視人力資源方面的內(nèi)容,如人力資源規(guī)劃、開發(fā)培訓、員工發(fā)展等。
3.人力資源管理與企業(yè)文化的合力沒有自發(fā)形成。員工的個人價值體現(xiàn)在人力資源管理體系之中,而企業(yè)價值、經(jīng)營理念則體現(xiàn)在企業(yè)文化,這兩者如何相融合,共同形成企業(yè)發(fā)展的合力、推動力,是當前一個薄弱環(huán)節(jié)。因為人力資源管理體系中的各部分(如績效評估、人員提拔、薪酬等)與個人價值更相關(guān),只有當個人價值轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值,人力資源管理才能與企業(yè)文化形成合力發(fā)揮更明顯更直接的導向作用、凝聚作用、激勵作用,共同實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。
(三)策略上的問題:缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系。
習慣沿用傳統(tǒng)的、經(jīng)驗判斷為主體的績效評估手段,評估因素單一,理論上成熟的評估體系在國有企業(yè)的實施時間不長,缺乏可借鑒的經(jīng)驗;在挖掘員工潛能、幫助員工發(fā)展方面體現(xiàn)不足,員工大多是被動地參與;評估結(jié)果與薪酬、晉升不直接掛鉤,還有很多人為因素起作用。
(四)人力資源重組與結(jié)構(gòu)調(diào)整上的問題:成員增效與機構(gòu)人員重組優(yōu)化。
這兩項工作觸及利益格局的調(diào)整,涉及面廣、政策性強,其艱巨性、復雜性、敏感性十分突出。
(五)人力資源信息化管理手段上的問題:面臨網(wǎng)絡信息化的挑戰(zhàn)與國有企業(yè)信息化水平的制約。
三、國有企業(yè)人力資源管理對策
(一)創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理理念
一是要確立從管理人到開發(fā)人的理念。樹立 “堅持以人為本,注重潛能開發(fā),講求投入產(chǎn)出,進入決策過程”的現(xiàn)代人力資源開發(fā)意識,積極倡導面向國內(nèi)外的人才市場引才借智,強調(diào)以人為本、因人擇事,始終堅持把對人的開發(fā)放在第一位,努力促進人與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展,強調(diào)把開發(fā)員工的創(chuàng)造潛能作為現(xiàn)代人力資源開發(fā)的重點,使每一個人潛在的巨大能量都能得到充分地釋放,使每一個人的創(chuàng)造才能得到盡情的施展。二是確立從管理人到服務人的理念,逐步實現(xiàn)由傳統(tǒng)的單一管理向多元化、多層次、全方位的服務性轉(zhuǎn)變。三是確立從行為管理到心理管理的理念,要善于運用心理學和行為科學的方法,研究員工的心理現(xiàn)象,了解員工的心理需求,把握員工的心理規(guī)律。四是確立從事本管理到人本管理的理念,強調(diào)以人為中心,促進兩個發(fā)展相統(tǒng)一,即既要促進經(jīng)濟社會的健康持續(xù)發(fā)展,又要促進人自身的全面發(fā)展。五是確立堅持兩元目標的理念,即提高人的智力和激發(fā)員工的活力。 (二)建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人力資源管理體制
制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素,建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人力資源管理體制,要做大量的實際工作,主要包括用人制度、分配制度兩大方面,重點解決“管理人員能上能下,員工收入能多能少,人員能進能出”的問題。
1.對高層經(jīng)營管理人員實行年薪制,根據(jù)職責、風險、經(jīng)營業(yè)績大小確定薪酬水平,合理拉開與一般員工的薪酬差距。徹底廢除過去套用國家行政管理的有關(guān)制度,建立符合國有企業(yè)實際的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓、分配制度。
2.建立動態(tài)的用人制度。對關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和急需、短缺人才實行市場導向型的薪酬制度,薪酬標準與市場價位接軌,避免人才外流。一是對生產(chǎn)工人實行“三崗制”,干得好的可以成為優(yōu)秀工人,干得不好可能轉(zhuǎn)為試崗工人或待崗工人。二是對管理人員定期進行績效評估,實行末位淘汰制。三是對技術(shù)人員實行“評聘分開、競爭上崗”制度,保持有一定比例有技術(shù)資格的人員落聘或低聘。
3.健全“以人為本”的薪酬激勵制度,建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。對普通員工實行技能導向型和工作導向型的崗位工資制度,做到以崗定薪,崗變薪變。
4.實行資本、技術(shù)要素參與分配,探索管理者期股、員工持股、技術(shù)入股的新辦法,以穩(wěn)住優(yōu)秀人才和技術(shù)骨干。
(三)強化人力資源管理部門在經(jīng)營戰(zhàn)略上的職能作用
1.把人力資源管理部門提升到經(jīng)營戰(zhàn)略的決策部門,而不僅僅是執(zhí)行部門。高層管理者應當在職能范圍適當授權(quán)、放權(quán)。
2.加大人力資源投資,注重培育“學習型組織”。以戰(zhàn)略的眼光去看待在吸引人才、培養(yǎng)人才方面的投入,健全職工教育培訓組織,完善“培養(yǎng)、使用、待遇一體化”的新機制,加強員工的繼續(xù)教育、終身教育。
3.重建人力資源管理人員自身的知識體系。必須具備現(xiàn)代化的管理科學、行為科學等方面的知識,必須熟悉國家有關(guān)法律法規(guī),了解企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境及本企業(yè)生產(chǎn)流程、發(fā)展方向,掌握全體員工的個人基本信息。
(四)建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系
1.先進行全面的工作分析、職位分析,在此基礎(chǔ)上制訂績效評估標準,評估的因素要比較全面、合理。
2.人員分類考評。除制訂通用的考核標準外,還應根據(jù)人員的崗位、職責的不同,分別按高層管理人員、普通管理人員、生產(chǎn)性人員和非生產(chǎn)性人員分別制訂評估細則,可實行自我評估、下屬評估與上司評估、專項評估相結(jié)合的辦法。
3.指標定量化,并以實際工作結(jié)果為依據(jù),既評定工作的數(shù)量,又評定工作的質(zhì)量;既考評個人業(yè)績,又重視考評團隊業(yè)績,使個人業(yè)績與團隊業(yè)績保持一致;既注重絕對標準,又注重相對標準。
4.建立反饋制度,減少評估誤差,并根據(jù)實際條件的變化而提出評估方案的改進,以保持其有效性。
(五)建立和應用CIMS系統(tǒng),提升人力資源管理信息化整體水平
建立和應用CIMS系統(tǒng),將企業(yè)內(nèi)外部有關(guān)人力資源的信息集成為一個信息庫,可以方便和增強管理者對這些信息的管理。企業(yè)內(nèi)部信息包括在職人才信息、離職人才信息、人才儲備信息、人才工作動態(tài)跟蹤信息等。通過這些信息,企業(yè)可以隨時了解人才離職率變動情況以及離職原因,從而有針對性地及早采取相應措施。比如,根據(jù)企業(yè)以往的平均離職率,可以預測這一階段的離職人員數(shù),根據(jù)這一情況,提前從人才儲備庫中挑選后備人員進行培訓,這樣就降低了離職發(fā)生時崗位長期空缺的可能性。離職原因信息還可以幫助企業(yè)更好地制定用人、留人政策。企業(yè)外部信息主要包括同業(yè)人員信息、同業(yè)人才需求信息、人才供給信息等。通過對人才供給狀況的了解,企業(yè)可以快速有效地為人才流失后的空缺崗位補充優(yōu)秀人才;而同業(yè)人員信息中,了解其他企業(yè)特別是直接競爭對手企業(yè)中知識型員工的薪資福利水平和政策以及行業(yè)平均薪資水平,可以幫助企業(yè)更好地制定本企業(yè)薪酬政策。
(六)加強企業(yè)員工素質(zhì)教育,強化自我激勵機制
1.完善競爭機制。當今,不少國有企業(yè)不斷倡導員工的競爭意識,但效果總是不盡如人意,最關(guān)鍵的是因為沒有把每個員工置于崗位工作壓力中,沒有使他們感到生存危機,這也是員工競爭意識不能從根本上樹立的深層原因。如果對每個崗位規(guī)定了具體的工作標準,并建立嚴格的績效考核機制,對不能勝任工作者實行淘汰管理,那么,每個員工就會自覺、自動地去提高自身素質(zhì)。從這個意義上說,提高隊伍素質(zhì)的切入點應該是先改變國有企業(yè)“一大二公”的管理模式。
2.完善需求機制。也就是依據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需要如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略目標;管理者對員工的工作績效要求;員工的自我評價等進行有計劃、有針對性地員工培訓教育,并在企業(yè)內(nèi)部營造“學習型企業(yè)”和“學習型員工”的良好氛圍。
3.完善成果轉(zhuǎn)化機制。在企業(yè)所實施的每項員工培訓教育中,必須通過考核并與員工的獎酬、晉升等有機結(jié)合,使其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮有作用,避免培訓教育與實際應用相脫節(jié)的現(xiàn)象。
4.完善效果評價機制。這是與成果轉(zhuǎn)化相聯(lián)系的包括員工接受培訓的效果和在生產(chǎn)經(jīng)營活動中應用的成效評價體系的建立,以確保員工綜合素質(zhì)得到不斷提升。
四、總結(jié)
國有企業(yè)人力資源的管理與發(fā)展,是企業(yè)最高領(lǐng)導者的責任。由于國有企業(yè)管理機制上存在的缺陷,使得國有企業(yè)在人才競爭上面臨比競爭對手更大的困難,領(lǐng)導者以及廣大員工觀念的轉(zhuǎn)變,是首要難題。這個難題不能單純靠以上幾種方法,簡單治理,要全盤分析,甚至是多學科交叉地、綜合性地進行治理,遠不如文中所說那么簡單。建立行之有效的人力資源管理制度,使企業(yè)在調(diào)配、起用人才時,能形成一個良性循環(huán)是目前國有企業(yè)實施企業(yè)改革的措施之一。我相信,作為中國經(jīng)濟的主力——國有企業(yè)的人力資源管理制度的改革,必將隨著經(jīng)濟改革的不斷深入,邁出堅實而又艱難的每一步。
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公司人力資源管理論文范文二:淺析企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的作用
[論文關(guān)鍵詞]企業(yè)文化 人力資源管理
[論文摘要]企業(yè)文化是人力資源管理的重要外部條件,是對人力資源管理的補充和完善,是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ),它對人力資源管理有著重要的影響力和促進作用。本文就主要探討了企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的作用。
企業(yè)文化是一個企業(yè)無形的寶貴財富。企業(yè)集體的聲譽,成就感,榮譽感與員工息息相關(guān)。溫在2011年政府工作報告中指出:“文化對民族和國家的影響更深刻、更久遠。要更好地滿足人民群眾多層次多樣化文化需求,發(fā)揮文化引導社會、教育人民、推動發(fā)展的功能,增強民族凝聚力和創(chuàng)造力。”因此,我們要積極發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的作用。那么,企業(yè)文化對人力資源管理有哪些作用呢?筆者認為主要有以下幾方面。
一、導向作用
企業(yè)文化的核心是企業(yè)全體員工共同擁有的價值觀,這種價值觀會對人們的思想意識和行為產(chǎn)生一種導向的作用。發(fā)出無聲的命令,要求企業(yè)全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業(yè)文化要求去行動。例如:北京同仁堂藥業(yè)以“工序雖繁必不敢省人工,品質(zhì)雖貴必不敢減物力”為經(jīng)營理念,沃爾瑪集團的“顧客永遠是對的”理念引導和影響職工的思想和行為。通過企業(yè)文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給他的職工,形成上下一致的企業(yè)文化,促進廣大職工為自己的信仰在工作。企業(yè)文化對人力資源管理體系的具有導向功能,主要表現(xiàn)在:
一是在人力資源的招聘中,將企業(yè)的價值觀念與用人標準結(jié)合起來。在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓,在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象,即事前的招聘;
二是在人力資源的培訓中,將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。當今一些企業(yè)改變以往生搬硬套的模式,采取拓展訓練、團隊打造等較靈活的體驗式培訓,在培訓過程中讓員工樹立和接受企業(yè)的文化理念;
三是將企業(yè)文化的要求溶入員工的考核與評價中,在考核體系內(nèi),要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入,作為多元考核的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行,通過鼓勵或反對某種行為,達到詮釋企業(yè)價值觀的目的;
四是在員工的薪酬系統(tǒng)上,企業(yè)應真正建立起符合其核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。例如,企業(yè)的核心價值觀中強調(diào)業(yè)績導向,那么在薪酬系統(tǒng)設(shè)計上就應該拉大不同表現(xiàn)員工的薪酬差距,并且真正讓工作表現(xiàn)好、對企業(yè)貢獻大的員工受到明確的獎勵和賞識,特別是通過薪酬的調(diào)整予以體現(xiàn)。
二、人才吸引與保持作用
企業(yè)文化可以把企業(yè)各個層面、各個層次的人聚合起來,從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力,讓職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。例如:同仁堂藥業(yè)從古至今,都保持一個非常突出的特色,講禮儀重人和,在整個企業(yè)文化氛圍中都明顯顯示出“人和”與“親善”的色彩。成為吸引與保持人才的重要因素。
企業(yè)文化通過提供各種誘因與貢獻的相互平衡,即“誘因引導與成就驅(qū)動”的平衡使人才認同來達到吸引人才、維系人才的作用。如企業(yè)可以通過分配文化保證人才物質(zhì)利益的實現(xiàn);通過招聘、錄用、內(nèi)部待業(yè)、解雇、養(yǎng)老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要;通過主體文化和諸多亞文化制造團體認同感和歸屬感;通過自我價值的追求與企業(yè)經(jīng)營目標的協(xié)調(diào)來滿足員工自我實現(xiàn)的需要。這是企業(yè)文化所特有的魅力,通過這種魅力把企業(yè)發(fā)展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。近年來,海爾、娃哈哈等知名公司受到越來越多的應聘求職者的青睞和向往,與其有著獨特的企業(yè)文化吸引作用是分不開的。
三、激勵作用
優(yōu)秀的企業(yè)文化,常??梢允蛊髽I(yè)員工懂得自己所在企業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義,從而產(chǎn)生使命感與責任感。企業(yè)文化的人力資源激勵功能具體體現(xiàn)在:
一是信任鼓勵。例如:惠普公司對員工的信任表現(xiàn)得最為清楚,實驗室備品庫就是存放電器和機械零件的地方,工程師們不但在工作中可以隨意取用,而且還鼓勵他們拿回家去供個人使用!惠普公司認為,不管工程師是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒,都能學到一些東西。
二是關(guān)心鼓勵。例如:惠普的創(chuàng)建人比爾·休利特說:“惠普的政策和措施都是來自于一種信念,就是相信惠普員工想把工作干好,有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當?shù)沫h(huán)境,他們就能做得更好。”這就是惠普之道。
三是宣泄激勵。在日本的某些企業(yè),在心理學家的建議下,一些企業(yè)設(shè)立了“特種員工室”,里面有經(jīng)理、車間主任等的偶像,用塑料或沙袋制成。工人可以對特定偶像任意地拳打腳踢,發(fā)泄不滿情緒而無人干涉。“特種員工室”設(shè)立后,員工的消極情緒得到發(fā)泄,暴力事件明顯減少了。 四、約束作用
企業(yè)文化建設(shè)必須使員工產(chǎn)生自覺行動,沒有外在約束,這時的企業(yè)文化才算初步建立起來。企業(yè)文化的人力資源約束功能表現(xiàn)在:
一是能使對員工的心理約束和對工作的約束一致起來,建設(shè)一支具有統(tǒng)一的價值觀念、首創(chuàng)精神,以及一切行動聽指揮、遵紀守法的員工隊伍,既發(fā)揮員工的主體作用;又使每一個員工懂得自己的工作任務、目標、職責,并按照這些要求駕馭管理各種要素,盡職盡責地完成本職工作;
二是能使自我約束與強制約束結(jié)合起來。一個企業(yè)群體的價值觀念一旦成為廣大員工的自覺意念和行為,員工們就毋須外力的強制,自覺地按照群體認同的價值觀念待人處事和從事經(jīng)營活動;
三是能使事前、事中、事后的約束相結(jié)合,三者約束,環(huán)環(huán)緊扣。企業(yè)文化中長期形成的群體觀念和道德行為準則,在員工中起潛移默化作用,可以使不良行為自我約束。即使發(fā)生,也比較容易進行糾正。
五、人才培養(yǎng)作用
企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現(xiàn)的。企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用主要體現(xiàn)在制度文化和企業(yè)倫理的作用。一方面企業(yè)規(guī)章制度的約束作用非常明顯,而且是硬性的,制度面前人人平等;另一方面,企業(yè)倫理包括社會公德和職業(yè)道德,員工都必須遵守,它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質(zhì)員工。例如:在海爾集團曾發(fā)生這樣一件事情:一位客戶住進了海爾集團的招待所。年輕的服務員發(fā)現(xiàn)客戶走路一瘸一拐,就詢問客戶有什么需要幫助的??蛻艚忉屨f自己的腳氣病犯了,又沒帶腳氣藥水,所以這樣。說完,這位客戶就隨團游覽嶗山去了。等到他下午回到招待所,發(fā)現(xiàn)床前放著一盆熱水,盆沿上搭著一條毛巾,床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動。這件事情說明,海爾集團的規(guī)章制度再嚴密,也不會規(guī)定發(fā)現(xiàn)顧客有點瘸怎么辦?而年輕的服務員之所以能夠這么做是因為良好的企業(yè)文化教育,海爾集團正是通過良好的企業(yè)文化培養(yǎng)了這么優(yōu)秀的員工。
迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化》一書中反復強調(diào)的:“我們認為人員是公司最偉大的資源,管理的方法不是直接用電腦報表,而是經(jīng)由文化暗示,強有力的文化是引導行為的有力工具,它幫助員工做到最好。”企業(yè)文化和人力資源管理共同關(guān)注的對象是一致的,都是企業(yè)中的人,將企業(yè)文化與企業(yè)的人力資源管理密切結(jié)合,使企業(yè)文化的滲透過程貫穿人力資源管理的始終,就會更好地發(fā)揮引導企業(yè)向前發(fā)展的功能。
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