有關(guān)采購供應(yīng)商管理論文
有關(guān)采購供應(yīng)商管理論文
在企業(yè)生產(chǎn)運作體系中,供應(yīng)商作為一個影響最為直接的要素,其不僅僅能夠使得企業(yè)中產(chǎn)品的價格、交貨期、服務(wù)和質(zhì)量得到保證,還可以增強對供應(yīng)商的管理和開發(fā),從而促進(jìn)企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系更加密切。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)采購供應(yīng)商管理論文，供大家參考。
有關(guān)采購供應(yīng)商管理論文范文一：采購管理涉及的各個方面問題
采購管理是計劃下達(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購**的收集到采購結(jié)算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理。采購管理包括采購計劃、訂**理及**校驗三個組件。采購計劃管理對企業(yè)的采購計劃進(jìn)行制定和管理，為企業(yè)提供及時準(zhǔn)確的采購計劃和執(zhí)行路線。采購計劃包括定期采購計劃(如周、月度、季度、年度)、非定期采購任務(wù)計劃(如系統(tǒng)根據(jù)銷售和生產(chǎn)需求產(chǎn)生的)。通過對多對象多元素的采購計劃的編制、分解，將企業(yè)的采購需求變?yōu)橹苯拥牟少徣蝿?wù)，系統(tǒng)支持企業(yè)以銷定購、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購的多種采購應(yīng)用模式，支持多種設(shè)置靈活的采購單生成流程。
采購訂**理
采購訂**理以采購單為源頭，對從供應(yīng)商確認(rèn)訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)確的跟蹤，實現(xiàn)全過程管理。通過流程配置，可進(jìn)行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經(jīng)過到貨質(zhì)檢環(huán)節(jié)后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現(xiàn)對采購存貨的計劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購訂單可以直接通過采購管理軟件發(fā)向?qū)?yīng)的供應(yīng)商，進(jìn)行在線采購。
**校驗
**管理是采購結(jié)算管理中重要的內(nèi)容。采購貨物是否需要暫估，勞務(wù)采購的處理，非庫存的消耗性采購處理，直運采購業(yè)務(wù)，受托代銷業(yè)務(wù)等均是在此進(jìn)行處理。通過對流程進(jìn)行配置，允許用戶更改各種業(yè)務(wù)的處理規(guī)則，也可定義新的業(yè)務(wù)處理規(guī)則，以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)不斷重組，流程不斷優(yōu)化的需要。
價格
更為全面的價格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個Logistics系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來的總成本。例如，在消費品行業(yè)使用的軟塑包材，談?wù)搩r格或比較不同供應(yīng)商的材料時，應(yīng)主要考慮：材料的價格;材料在包裝機上的損耗率;材料允許包裝機提速且質(zhì)量穩(wěn)定的限度。因此，價格應(yīng)是符合某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(Specification)的價格。
另外，談?wù)搩r格也不應(yīng)忽視其它的價格條件：交貨地點，如出廠價，到收貨方倉庫價;裝卸責(zé)任，如買方負(fù)責(zé)裝卸;付款條件及貨幣，如貨到買方倉庫后30天付款，美元;保險責(zé)任，如買方負(fù)責(zé);是否有批量折扣，如300噸以下，每噸3000元;超過300噸，每噸2900元。
服務(wù)
服務(wù)的價值已被越來越多的Logistics管理人員所發(fā)現(xiàn)，如供應(yīng)商的售后培訓(xùn)，疑難問題的解答，維修保養(yǎng)及零配件的替換和供應(yīng)(對設(shè)備采購而言)。對于Logistics人員，供應(yīng)商的服務(wù)還體現(xiàn)在采購周期及其穩(wěn)定性，即從下訂單到收貨的時間周期和其實現(xiàn)交貨期的比率。如前所述，這將直接影響到對原料正常庫存和安全庫存的設(shè)立，以及MRP的計劃結(jié)果。而供應(yīng)商對上述能力的表現(xiàn)，也是其自身Logistics工作水平的體現(xiàn)。
更新的服務(wù)內(nèi)容還包括供應(yīng)商能否提供電子資訊查詢、電子資料交換(EDI)和電子商務(wù)(e-Commerce)的接入。
技術(shù)
經(jīng)常能夠聽到采購管理人員的抱怨，認(rèn)為他們對公司業(yè)務(wù)決策介入的越來越少。這在許多的企業(yè)中確實存在。對他們來說，材料選擇，供應(yīng)商的確定，訂貨的多少都是由其它部門決定的。而他們自己卻成了“照單抓藥”的執(zhí)行人。事實上，傳統(tǒng)的采購管理人員如果不盡快拓展視野，提高自身的管理水平，這種“殘酷競爭” 的事實會繼續(xù)進(jìn)行下去。
從技術(shù)角度講，Logistics的采購管理人員應(yīng)向采購工程師轉(zhuǎn)變。這主要體現(xiàn)在三個方面：
(一)要充分了解原材料的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品的配方。當(dāng)一般的商業(yè)手段使材料的價格降到一定程度后，若要想繼續(xù)獲得價格的突破，則必須從技術(shù)上入手。
(二)采購人員要充分掌握原材料技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)中的主要參數(shù)的改變，對原料價格的影響。而一旦發(fā)現(xiàn)其中的改變，會帶來材料成本的降低，同時所產(chǎn)生的質(zhì)量差異很小或?qū)οM者的接受程度沒有太大的影響，為什么不采用呢?事實上，提供給消費者多余的或他們并不需要的價值，是沒有意義的。這經(jīng)常會體現(xiàn)在企業(yè)的國產(chǎn)化進(jìn)程中。應(yīng)該承認(rèn)，本地的許多供應(yīng)商原料的質(zhì)量與國外的標(biāo)準(zhǔn)存在著差異，而改變這種差異需要一定的時間。在目前市場競爭日益激烈的環(huán)境，企業(yè)為了生存，必須因地制宜。另一方面，從產(chǎn)品配方入手，也是同樣的道理。分析產(chǎn)品成本中，各項原料所占的比例。對比例大的原材料，應(yīng)不斷搜索可以替代的原料。這些工作，對價格敏感的采購管理人員比技術(shù)人員有優(yōu)勢。他們可在日常工作中不斷積累這方面的資訊。
(三)要充分了解原料供應(yīng)商所在行業(yè)的特點，如他們的生產(chǎn)工藝，所用原料及行情，他們的投資和生產(chǎn)規(guī)模等。采購管理人員應(yīng)建立供應(yīng)商成本分析和對比檔案。這為日后的價格談判，以及與伙伴關(guān)系的供應(yīng)商共同挖掘成本潛力，打下堅實的基礎(chǔ)。
IT行業(yè)的OEM概念同樣適用于其它行業(yè)。如產(chǎn)品有A，B和C生產(chǎn)而成，而A又是由D和E生產(chǎn)而成。這 A僅是個半成品。如果有供應(yīng)商能夠提供A或與之類似的材料，能夠滿足最終產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)要求，且價格低于D+E或自行生產(chǎn)A的成本，則可以改變采購的結(jié)構(gòu)。
風(fēng)險
采購管理人員應(yīng)定期評估系統(tǒng)的風(fēng)險，特別是供應(yīng)渠道的風(fēng)險。主要的風(fēng)險有：供應(yīng)商的風(fēng)險;初級原料價格上漲或緊缺;匯率的劇烈變動。
針對這些風(fēng)險，應(yīng)采取的對策：選擇供應(yīng)商時，應(yīng)進(jìn)行資質(zhì)調(diào)查，同時，平時要注意收集行業(yè)的資訊;盡可能地避免單一供應(yīng)商，有可能的話，應(yīng)有替代材料方案(這也是前面提出的要加強技術(shù)的開發(fā));開發(fā)本地供應(yīng)商，減少直接進(jìn)口原料的數(shù)量，對不可避免的大宗進(jìn)口，采取期貨的套期保值功能。
采購管理的層次
交易管理，簡單購買較初級的采購管理多為對各個交易的實施和監(jiān)督。其特征為：圍繞著采購訂單;與供應(yīng)商較容易的討價還價;僅重視諸如價格，付款條件，具體交貨日期等一般商務(wù)條件;被動地執(zhí)行配方和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。
采購管理，隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)和匯總以及管理技能的提高，管理人員意識到供應(yīng)商管理的重要性;同時，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)量分析(ABC法)，整個系統(tǒng)的要求，合理分配自身的資源，開展多個專案管理。這個階段的特征為：圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系;加強了對供應(yīng)商其它條件的重視，如訂單采購周期、送貨、經(jīng)濟批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應(yīng)商的成本分析;開始采用了投標(biāo)手段;加強了風(fēng)險防范意識。
有關(guān)采購供應(yīng)商管理論文范文二：物資采購供應(yīng)商管理
[摘要] 本文從物資供應(yīng)商管理的意義論述了其開發(fā)和篩選所遵守的“Q.C.D.S”原則和篩選程序，提出了物資供應(yīng)商管理的六個措施，文章結(jié)尾再次強調(diào)供應(yīng)商管理的重要性。
[關(guān)鍵詞] “Q.C.D.S”原則QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商管理
物資采購是生產(chǎn)企業(yè)物資供應(yīng)管理工作的一個重要環(huán)節(jié)，也是每個生產(chǎn)企業(yè)不可缺少的經(jīng)營活動之一,而供應(yīng)商的管理又是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)關(guān)系到整個采購部門的業(yè)績，影響整個企業(yè)的生產(chǎn)過程。采購管理的發(fā)展趨勢就是改善企業(yè)的采購組織以及采購流程的設(shè)定，完善供應(yīng)商管理體系，提升采購談判能力，從而幫助采購人員選擇最佳供應(yīng)商和采購策略，確保采購工作高質(zhì)量、高效率及低成本執(zhí)行，使企業(yè)具有最佳的供貨狀態(tài)，為了與供應(yīng)商保持良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，穩(wěn)定供應(yīng)商隊伍，建立長期互惠供求關(guān)系。對選定的供應(yīng)商，企業(yè)與之簽訂長期供應(yīng)合作協(xié)議，在協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙方互惠條件。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)和管理包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。
一、物資供應(yīng)商的篩選及程序
如何依據(jù)企業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)制定供應(yīng)商需求體系和篩選與評定供應(yīng)商級別的指標(biāo)體系呢?
1.供應(yīng)商開發(fā)和篩選的原則
供應(yīng)商開發(fā)和篩選本著貨比三家、價比三家的原則，擇優(yōu)確定供貨單位.總合起來供應(yīng)商開發(fā)和篩選的基本準(zhǔn)則就是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。
(1)供應(yīng)商之交期原則(Delivery)。供應(yīng)商的交期原則可以從交貨能力，包括:交貨的及時性;擴大供貨的彈性;出樣的及時性;增、減訂貨的反應(yīng)能力和現(xiàn)有合作狀況，包括:合同履行約率;年均供貨額和所占比例;合作年限;合作融洽關(guān)系等方面考慮。
(2)供應(yīng)商品質(zhì)原則(Quality)。供應(yīng)商品質(zhì)原則主要從從三個方面考慮:①質(zhì)量水平，包括:物料來件的優(yōu)良品率;質(zhì)量保證體系;樣品質(zhì)量;對質(zhì)量問題的處理。②技術(shù)能力，包括:工藝技術(shù)的先進(jìn)性;后續(xù)研發(fā)能力;產(chǎn)品設(shè)計能力;技術(shù)問題的反應(yīng)能力。③人力資源，包括:經(jīng)營團隊;員工素質(zhì)。
(3)供應(yīng)商成本原則(Cost)。供應(yīng)商成本原則主要從其價格水平來考慮,包括:優(yōu)惠程度;消化漲價的能力;成本下降空間。
(4)供應(yīng)商服務(wù)原則(Service)。供應(yīng)商服務(wù)原則主要指后援服務(wù)，包括:零星訂貨保證;配套售后服務(wù)能力。
以上四個原則中質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，滿足要求的人力資源是否充足(技術(shù)人員、管理人員的能力)，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力, 是否能保證做到按時按需供貨，以及具有滿足意外需求的潛力;要考察供應(yīng)商售前售后服務(wù)記錄。最后是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約, 在保證供應(yīng)商一定商業(yè)利潤的前提下實現(xiàn)采購費用的降低。
2.供應(yīng)商篩選程序
(1)對每類物料，由采購部經(jīng)市場調(diào)研后，提出5～10家潛在供應(yīng)商名單。尋找潛在供應(yīng)商要經(jīng)過對市場的仔細(xì)分析，通過向供應(yīng)商主動問詢和介紹、專業(yè)媒體廣告、互聯(lián)網(wǎng)搜索等各種公開信息和公開的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式和供應(yīng)商的有關(guān)信息，包括注冊地、注冊資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。
(2)公司成立一個由采購、質(zhì)管、技術(shù)、企業(yè)管理部門組成的供應(yīng)商評選小組,邀請質(zhì)管、技術(shù)、企業(yè)管理部門一起參與,他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗，共同審核的經(jīng)歷也會有助于采購的物資在公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，這種供應(yīng)商管理的分權(quán)制度評選方法在三洋科龍集團就有成功的借鑒經(jīng)驗。三洋科龍引進(jìn)日本的先進(jìn)管理理念，通過有效的實施指導(dǎo)，在國內(nèi)成功地進(jìn)行了采購供應(yīng)商管理，在供應(yīng)商管理中采用分權(quán)制度評選供應(yīng)商的方法具有較高的借鑒價值。
(3)評選小組初審廠家后，由采購部實地調(diào)查廠家，企業(yè)管理部審批，雙方協(xié)填調(diào)查表。實地考察中要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的控制程序。
(4)經(jīng)過各候選廠家逐條打分，并計算出總分排序后決定取舍。打分按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個分?jǐn)?shù)段(0分～100分區(qū)間)，根據(jù)各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商。
(5)核準(zhǔn)為供應(yīng)商的，始得采購;沒通過的，請其繼續(xù)改進(jìn)，保留其未來候選資格。對核準(zhǔn)的供應(yīng)商發(fā)出詢價文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報價。
(6)每年對供應(yīng)商跟蹤評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應(yīng)商。對供應(yīng)商跟蹤評估時采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量Quality(35%評分比重)、供貨服務(wù)Service(25%評分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。
(7)公司可對供應(yīng)商劃定不同信用等級進(jìn)行管理。評級過程參照如上篩選供應(yīng)商辦法。
(8)對最高信用的供應(yīng)商，公司可提供物料免檢、優(yōu)先支付貨款等優(yōu)惠待遇。
二、供應(yīng)商管理措施
1.公司要有供應(yīng)商檔案管理和準(zhǔn)入制度
供應(yīng)商檔案除有編號、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進(jìn)入，如有可能要實地到供應(yīng)商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要制定嚴(yán)格的考核程序和指標(biāo)，要對考核的問題逐一評分，只有達(dá)到或超過評分標(biāo)準(zhǔn)者才能成為歸檔供應(yīng)商。
2.公司對重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員或經(jīng)常對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查
3.公司定期或不定期地對供應(yīng)商商品進(jìn)行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查
質(zhì)檢部作為購銷物資的質(zhì)量檢驗部門，主要職責(zé)是及時、準(zhǔn)確地對采購物資進(jìn)行質(zhì)量檢驗，并出具質(zhì)量檢驗單。
4.公司減少對個別供應(yīng)商大戶的過分依賴，分散采購風(fēng)險
每種采購物資必須由2～3家供應(yīng)商同時供貨，不再增多，也不能減少;供應(yīng)商的供貨額度有區(qū)別，一家供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)額最高不超過80%，而且也不能超過該供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。這樣既可保持較低的管理成本，又可保證供應(yīng)的穩(wěn)定性，并且在出現(xiàn)意外需求或是其中一家供應(yīng)商停止供貨時，能迅速從其他的供應(yīng)商處得到補充供應(yīng)。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)100%的貨物，則風(fēng)險較大，一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，勢必影響整個企業(yè)的生產(chǎn)。
5.制定各采購件的驗收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗收規(guī)程
公司采購、研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)部門，可對供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，但應(yīng)注意公司產(chǎn)品核心或關(guān)鍵技術(shù)不擴散、不泄密。
6.公司對重要的、有發(fā)展?jié)摿Φ?、符合公司投資方針的供應(yīng)商，可發(fā)投資入股，建立與供應(yīng)商的產(chǎn)權(quán)關(guān)系
總之所謂供應(yīng)商管理就是對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。其中，了解是基礎(chǔ)，開發(fā)、控制是手段，使用是目的。供應(yīng)商與買方的關(guān)系開始發(fā)生戰(zhàn)略性變化，供應(yīng)商管理的內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了壓價的范圍。建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、減少供應(yīng)商數(shù)量、加強與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)，所有的一切都是為適應(yīng)外部變化在努力。而供應(yīng)商管理的目的就是建立起一個穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)，建立一套管理供應(yīng)商制度，完善采購過程。
參考文獻(xiàn):
《計算機世界》中的《談?wù)劰?yīng)商管理中的策略和方法》，作者:劉靚，2003-12-19
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