淺談鋼鐵集團管理論文
淺談鋼鐵集團管理論文
隨著鋼鐵企業(yè)的快速發(fā)展,鋼鐵企業(yè)的微利時代已經(jīng)來臨,市場競爭日益激烈。下面是學習啦小編為大家整理的鋼鐵集團管理論文，供大家參考。
鋼鐵集團管理論文范文一：鋼鐵企業(yè)集團資金集中管理模式探析
【摘要】本文從分析鋼鐵企業(yè)集團的現(xiàn)狀和問題入手，對鋼鐵企業(yè)集團現(xiàn)有的資金管理模式進行了剖析，并從組織管理形式、集權(quán)程度、功能、效果、技術(shù)要求、適用情況六個方面分析了鋼鐵企業(yè)集團資金管理模式的選擇策略，在結(jié)合實踐工作經(jīng)驗基礎上，探討了鋼鐵企業(yè)集團全面推行資金集中管理的工作思路，提出了“一撤、二廢、三管”的管理建議，希望能對鋼鐵企業(yè)集團資金集中管理工作有所幫助，有效提高管理水平。
【關鍵詞】鋼鐵企業(yè)集團 資金集中管理 模式 策略
2012年，中國的鋼鐵企業(yè)期舉步維艱，整體陷入低谷，受礦價居高不下、鋼價持續(xù)下挫、出產(chǎn)價與銷售價格形成倒掛等多種因素影響，我國鋼鐵行業(yè)步入了“嚴冬”期，據(jù)《中國產(chǎn)業(yè)競爭情報網(wǎng)》披露，2012年1-12月，共調(diào)查我國大、中、小型鋼鐵企業(yè)11031家，其中虧損企業(yè)2102家，虧損面達19.06%;我國大型鋼鐵企業(yè)因固定成本過高，產(chǎn)能過剩、需求不足等因素制約形成了“重災區(qū)”，虧損面高達28.37%，累計虧損額高達數(shù)百億元。部分鋼鐵企業(yè)甚至出現(xiàn)了資金鏈斷裂，瀕臨破產(chǎn)等問題。幫促鋼鐵企業(yè)渡過“嚴冬”期，實現(xiàn)扭虧為盈的戰(zhàn)略目標，除了降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、擴大市場份額、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高技術(shù)含量外，還應從加強管理入手，向管理要效益。財務管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基本保障，在“現(xiàn)金為王”的時代，資金管理一直以來都被視為企業(yè)財務管理的核心，合理的資金管理模式是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵。
一、鋼鐵企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀及問題
隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模壯大，不同企業(yè)之間的互動聯(lián)合的深入，一大批鋼鐵企業(yè)為了更好的適應鋼鐵行業(yè)發(fā)展需求，增強企業(yè)核心競爭力，逐步向綜合性集團模式轉(zhuǎn)變，集團模式的發(fā)展促使企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模日益龐大、結(jié)構(gòu)越趨復雜、經(jīng)營模式更加多元化，與此同時，多個分子公司跨地區(qū)、跨行業(yè)協(xié)同合作和資本鏈條不斷延長等局面，對鋼鐵集團公司資金管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)集團資金管理問題也隨之凸顯，制約著企業(yè)集團的發(fā)展。具體如下幾個方面：
(1)資金監(jiān)控相對薄弱。鋼鐵企業(yè)向集團模式轉(zhuǎn)變后，大部分鋼鐵企業(yè)集團資金集中管理模式尚不完善，集團公司的高級管理層，對各分子公司、各分支機構(gòu)的資金運作環(huán)節(jié)，普遍缺乏科學、系統(tǒng)、有效的監(jiān)管手段及決策約束機制作為支撐，衍生了資金運作與控制脫節(jié)、資金預算管理流于形式、資金結(jié)算管理松散、資金籌資和投資決策活動不規(guī)范等眾多的資金管理問題，增加了財務風險。
(2)資金資源配置不合理。鋼鐵企業(yè)集團范圍內(nèi)各分子公司受經(jīng)濟狀況、盈利能力等多種因素的影響，造成分子公司之間資金短缺和資金充盈現(xiàn)象并存，集團整體資金利用效率低下，并且各分子公司多頭開戶、資金分散，子公司之間進行結(jié)算時，資金體外循環(huán)，財務成本高，資金資源配置不合理，未能充分發(fā)揮資金整體聯(lián)動效應。
(3)資金管理信息傳遞不及時。部分鋼鐵企業(yè)集團尚未建立集資金管理、資金調(diào)配、資金運用、資金監(jiān)控多維為一體的、統(tǒng)一的資金管理平臺以及“資金池”，缺乏從宏觀層面、迅速掌控集團范圍內(nèi)整體資金流的能力，集團公司、各分子公司和各分支機構(gòu)的資金管理、核算、信息資源不能形成有效聚合，容易造成集團公司范圍內(nèi)各分子公司、各分支機構(gòu)資金狀況不透明、資金管理薄弱、信息傳遞滯后等問題。
二、鋼鐵企業(yè)集團資金集中管理模式概述
按企業(yè)資金管理組織模式劃分，鋼鐵企業(yè)集團資金集中管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務公司五種管理模式。
(1)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。即將集團公司所有現(xiàn)金收付活動，全部納入集團公司總部銀行賬戶統(tǒng)一管理，下屬分子公司、分支機構(gòu)等不設置銀行賬戶，該模式下集團公司對資金計劃、支付、劃轉(zhuǎn)、審批等權(quán)力的掌控高度集中。
(2)撥付備用金模式。即集團公司對下屬分子公司、分支機構(gòu)，按照企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)需要以及相關制度規(guī)定，在一定的時間、范圍內(nèi)，撥付一定額度的現(xiàn)金，備其生產(chǎn)經(jīng)營使用，在實際發(fā)生費用，支付現(xiàn)金后，由各分子公司、分支機構(gòu)履行相關審批程序，并持原始憑證到集團公司相關部門辦理報銷手續(xù)補充資金。
(3)結(jié)算中心模式。即根據(jù)集團公司財務管理需要而設立的內(nèi)部資金管理機構(gòu)，是以資金籌集的方式，為集團內(nèi)分子公司和分支機構(gòu)的資金融通、結(jié)算、收支等一系列資金活動進行統(tǒng)一撥付、集中監(jiān)管的資金管理模式。它是企業(yè)集團模式下資金管理發(fā)展到一定時期的必然產(chǎn)物，能有效幫助企業(yè)監(jiān)控資金流。
(4)內(nèi)部銀行模式。即集團公司將銀行信貸和結(jié)算的職能、方式引入到集團管理中來，以信貸資金統(tǒng)籌運作模式，將集團范圍內(nèi)各分子公司、分支機構(gòu)的閑散資金統(tǒng)一調(diào)配，并通過加強、完善集團內(nèi)部結(jié)算、考核機制，建立企業(yè)管理、財務管理、融資信貸三維一體的管理體制，最大限度減少資金占用，盤活資金，需要注意的是這種資金管理模式下母子公司是借貸關系。
(5)財務公司模式。即擁有法人資格，且經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構(gòu)。將完全市場化的管理模式，引入到集團資金管理中，它的主要職能包括了資金籌資、資金供應、投資等。集團各分子公司、分支機構(gòu)對現(xiàn)金使用和取得具有決策權(quán)和相對獨立的財權(quán)。
三、鋼鐵企業(yè)集團資金管理模式的選擇策略
從我國鋼鐵行業(yè)資金管理現(xiàn)狀中發(fā)現(xiàn)，目前大部分集團公司都存在多頭開戶、銀行賬戶管理混亂、資金管理分散、財務成本較高，資金預算管理形同虛設，監(jiān)督考核執(zhí)行力度不強等問題，上述資金管理問題制約了鋼鐵行業(yè)的發(fā)展、不利于鋼鐵企業(yè)集團發(fā)揮資金整體優(yōu)勢，易形成大量資金沉淀和資金體外循環(huán)，降低資金綜合利用率。
在選擇鋼鐵企業(yè)集團資金管理模式時，主要圍繞“二”個結(jié)合和“一”個取舍進行判斷，一是結(jié)合鋼鐵企業(yè)的行業(yè)特點;二是結(jié)合集團發(fā)展周期及存在的問題;三是對“集權(quán)”、“分權(quán)”和“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合”三種模式進行取舍。五種資金管理模式并沒有優(yōu)劣之分，只有哪種模式更適合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，因此不同的鋼鐵集團、不同的時期，資金管理模式的選取策略均不相同。 筆者依據(jù)企業(yè)的發(fā)展周期(創(chuàng)建初期、成長期、成熟期和衰退期)，結(jié)合組織管理形式、集權(quán)程度、功能、效果、技術(shù)要求等不同模式下的資金集中管理特點，分析鋼鐵企業(yè)集團適合的資金集中管理模式，有針對性提出指導性意見。集團公司在創(chuàng)建初期生產(chǎn)經(jīng)營開始起步、經(jīng)濟實力相對薄弱、技術(shù)設施還不完善，在此階段可以選擇技術(shù)要求相對較低、集權(quán)層度高度集中的統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式，隨著集團公司經(jīng)營發(fā)展的不斷壯，進入了快速成長期，此時原有的模式可能不再適合資金管理的需要，這是可以選擇技術(shù)要相對較高、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的結(jié)算中心管理模式，接下來企業(yè)集團公司經(jīng)營發(fā)展的步入成熟期，企業(yè)制度機制的不斷完善、企業(yè)經(jīng)濟實力逐漸雄厚，此時可以選擇軟、硬件條件要求高，但功能強大的內(nèi)部銀行模式和財務公司模式，最后企業(yè)進入衰退期，該時期應綜合考慮經(jīng)營狀況、經(jīng)濟能力，對企業(yè)集團資金集中管理模式做出最合理的判斷，擇優(yōu)選擇適應企業(yè)發(fā)展需要的管理模式。
四、鋼鐵企業(yè)集團全面推行資金集中管理的思考
(一)撤銷資金集中管理要求以外的銀行賬戶，全面實行資金集中管理
撤銷各分子公司、各分支機構(gòu)現(xiàn)有的、資金集中管理要求以外的銀行賬戶，將資金“收入業(yè)務和對外付款”業(yè)務全部納入集團公司開設的銀行分賬戶中進行操作，并在銀行、現(xiàn)金的支付業(yè)務操作中，嚴格實行“線下”、“線上”三級復核審批制度。即：“線下”依據(jù)內(nèi)控授權(quán)對個分子公司、分支機構(gòu)的資金收付業(yè)務實行部門主管會簽、分管領導審核、公司主管領導審批的“三級”復核審批制度;“線上”依據(jù)資金集中管理系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)授權(quán)，實行會計人員初審、財務部門負責人復核、公司總會計師審批的“三級”復核審批制度，并在財務部門負責人復核收付款業(yè)務時，隨機地抽查、核實收付款業(yè)務的簽認情況，確保收付款業(yè)務的真實性。
(二)廢止“二種”管理形式，確保資金監(jiān)管到位
一是廢止分散會計管理形式，實行會計核算聯(lián)網(wǎng)和集中。通過不斷研發(fā)、建立財務信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡核算功能，將各分子公司、分支機構(gòu)全部納入集團公司會計集中核算體系，通過“線上”監(jiān)督及對大額資金收支業(yè)務核算的審核，進一步加強會計核算和資金管理業(yè)務的監(jiān)督控制。
二是廢止各自獨立運行的財務和經(jīng)營管理形式，實施統(tǒng)一的財務和經(jīng)營管理制度。集團公司通過制定統(tǒng)一標準、統(tǒng)一操作、統(tǒng)一考核的制度體系，建立集中統(tǒng)一管理模式，明確的崗位職責、規(guī)范各項資金業(yè)務的操作規(guī)程，確保資金管理監(jiān)控。
(三)實行“三種”管理模式，確保資金使用安全
一是財務系統(tǒng)內(nèi)推行業(yè)務包保管理模式。集團公司可以針對部分子公司、分支機構(gòu)財務管理基礎薄弱，人員結(jié)構(gòu)不合理等現(xiàn)狀，在集團財務系統(tǒng)內(nèi)推行業(yè)務包保管理制度。即：集團財務部門的各個業(yè)務骨干，均掛點包保一個或兩個分子公司、分支機構(gòu)的會計核算與財務管理業(yè)務，并進行嚴格的責任掛鉤管理。通過日常網(wǎng)上、電話交流等“點對點”的方式進行操作指導、業(yè)務幫扶以及定期對分子公司、分支機構(gòu)的業(yè)務開展情況進行檢查監(jiān)督，不斷強化財務工作的管理監(jiān)督力度。
二是實行“一把手”資金管理責任制，將資金運行情況及風險控制與各分子公司、分支機構(gòu)的績效掛鉤考核。促使各企業(yè)負責人及時了解資金狀況和收支動態(tài)，保證經(jīng)營管理者與會計人員之間資金信息的及時溝通，規(guī)避資金業(yè)務操作過程及資金管理環(huán)節(jié)中可能存在的風險。
三是建立有效的監(jiān)督與檢查機制。從制度和操作“兩個”層面對財務工作及人員行為等進行了明確的規(guī)定，并以該制度為依據(jù)，規(guī)范資金收支的內(nèi)控審批程序及內(nèi)控授權(quán)等具體內(nèi)容，增強財務工作管理及資金集中管理執(zhí)行力度。
參考文獻：
[1]彭敏，企業(yè)集團資金集中管理模式[M]，財政部財政科學研究所碩士論文，2012，(05).
鋼鐵集團管理論文范文二：鋼鐵集團SCM項目中的人力資源管理問題
摘要：SCM管理是企業(yè)運營管理的核心內(nèi)容，集中反映企業(yè)整體運營管理效率和管理水平。鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)同其他行業(yè)相比具有特殊性，需要大宗原材料采購，工藝和設備不能隨意調(diào)整、鋼材質(zhì)量和制造工藝要求高、庫存量控制要求嚴格、產(chǎn)品交貨周期長，因此鋼鐵企業(yè)的SCM管理相對其他制造業(yè)，其采購的提前期、生產(chǎn)計劃、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)和銷售預測都比較高。本文通過將人力資源管理運用到SCM項目改造過程中，力求說明人力資源管理的功能是服務于戰(zhàn)略和組織的，人力資源管理是SCM項目得以實施的有力保障。
關鍵詞：鋼鐵企業(yè) SCM 人力資源 管理
XX鋼鐵集團SCM項目旨在通過對SCM項目改善消除企業(yè)整體業(yè)務流程中那些不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，使運行流程圍繞企業(yè)經(jīng)營目標來加以改善，進一步提高運營效率，獲得競爭優(yōu)勢。
1.XX鋼鐵集團原SCM分析
1.1流程分析，如圖1所示。
采購體系。全部集中在采購中心，在工作流程中主要存在的問題是采購和工廠倉庫收發(fā)貨分屬兩個部門管理，數(shù)據(jù)信息和管理效率低下。
生產(chǎn)體系。主要根據(jù)銷售預測進行排產(chǎn)并制定生產(chǎn)計劃。在原有的工作流程中主要存在的問題是生產(chǎn)計劃編制周期過長，生產(chǎn)計劃信息、庫存信息、產(chǎn)能信息溝通不順暢。
銷售體系。設有市場部、多個銷售分公司和一個銷售管理部門。銷售預測是公司SCM的起點，預測準確率和預測提前期是整個SCM中非常關鍵的部分。在原有的工作流程中主要存在兩個問題：第一銷售預測準確率不高，第二預測匯總、分析和確定的工作時間過長。
倉儲體系。設有綜合成品倉儲中心、三個生產(chǎn)廠倉庫。在原有的工作流程中主要存在的問題是位于不同地點的生產(chǎn)廠倉儲和成品倉儲中心集中管理，各中庫存信息數(shù)據(jù)不能及時傳遞到工廠和營銷部門，造成發(fā)貨不及時，影響客戶滿意度。
1.2原SCM組織結(jié)構(gòu)
公司內(nèi)部SCM的原組織架構(gòu)，如圖2所示。
通過圖2的分析， SCM原組織結(jié)構(gòu)存在以下問題：
SCM部門設置太多，一個銷售訂單從計劃到出庫，需要橫跨六個部門，效率低下。
采購中心集中了所有生產(chǎn)采購事宜，從大宗原材料到備品、備件等，SCM采購環(huán)節(jié)存在過度集約的問題。
生產(chǎn)制造中心下屬的物流中心管理所有的倉庫，而實際管理上除成品倉庫外，其他倉庫都是在生產(chǎn)單體的日常監(jiān)管下。
SCM部門設置中銷售行政部、生產(chǎn)制造中心職能模糊，有時是管理部門，有時計劃的業(yè)務部門，沒有監(jiān)督和審核的管理部門。
產(chǎn)銷問題中的焦點就是銷售計劃準確率、生產(chǎn)計劃兌現(xiàn)率問題，由于沒有明確的考核。
1.3 SCM項目人力資源管理存在的問題
缺乏統(tǒng)籌全局的人力資源管理。雖然目前公司設有專門的人力資源管理機構(gòu)，但是人力資源部門的定位太低，無法統(tǒng)籌全局的人力資源管理，其功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，采用“靜態(tài)” 的以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行操作，并沒有承擔人力資源管理的真正工作。人力資源管理機構(gòu)設置不到位、缺乏專業(yè)的人力資源管理者，與正規(guī)化、專業(yè)化的現(xiàn)代人力資源管理極不匹配。
缺乏科學的人力資源管理方法。如何將外來的先進人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合企業(yè)本身特點的、可操作的制度，需要從概念界定到理論假設乃至操作方法進行重新評價和改造，根據(jù)具體的應用環(huán)境加以批判與創(chuàng)新。XX鋼鐵集團設立人力資源部，同時也建立了多項人力資源的管理制度，但是這些在實際的運作中卻收效甚微，原因就在于其實作用于管理效果的最基本的是觀念，只有通過觀念來配合一些更加具有實操性的制度、機制等等才能發(fā)揮其作用。
2. SCM項目中人力資源管理的改進
2.1 SCM組織架構(gòu)優(yōu)化
通過以上分析，結(jié)合供應鏈管理和人力資源管理理論，筆者對原SCM組織架構(gòu)進行了優(yōu)化，如圖3所示。
為壓縮SCM部門設置，減少SCM中無價值的工作流程，進行了兩個環(huán)節(jié)的縮減：一是減少銷售行政部、生產(chǎn)制造中心兩個計劃審核環(huán)節(jié)，銷售與生產(chǎn)直接溝通，銷售計劃與生產(chǎn)計劃直接對接;二是減少生產(chǎn)制造中心的采購計劃審核環(huán)節(jié)，各分廠直接與采購中心對接，通過組織扁平化，縮短信息和工作流程的周期，提高管理效率。
轉(zhuǎn)變銷售行政部、生產(chǎn)管理辦公室工作職能，使其作為SCM管理部門的考核管理部門和產(chǎn)銷平衡問題的協(xié)調(diào)部門，強調(diào)其計劃的管理職能，同時壓縮管理層級和人員配置，對銷售預測準確度和生產(chǎn)交付率進行雙向考核，相互制約、相互支持，使績效考核有依據(jù)、有執(zhí)行力。
采購中心除大宗原材料、辦公用品等宜于集約采購的事宜外，專業(yè)類采購、小規(guī)模采購均下放給各分廠，健全了專業(yè)類采購的專業(yè)部門審核的采購流程。采購中心增強價格管控的職能，對專業(yè)類、小規(guī)模采購進行比價監(jiān)管，對大宗原材料，加強采購中心的戰(zhàn)略采購能力。
物流中心除成品倉庫外，中間庫、原料庫、五金庫等倉儲下放各分廠，進行屬地化管理，同時明確成品庫存的管理責任歸屬銷售單體，其他倉庫庫存的管理責任在于生產(chǎn)單體，相應的庫存成本計入各自考核，責任到位、考核到位。
通過SCM項目，供應鏈從六個業(yè)務部門降低到四個業(yè)務部門，減少三個計劃審核環(huán)節(jié)，節(jié)約了六個無效交流環(huán)節(jié)，同時有明確的供應鏈監(jiān)管和考核部門，對供應鏈的運行效率進行監(jiān)控。
2.2構(gòu)建新的崗位職級體系
借助SCM流程再造的契機，在新的組織中進行試點，構(gòu)建適合發(fā)展的崗位職級體系。通過崗位分類、崗位優(yōu)化、崗位分析，運用國際崗位評估系統(tǒng)(IPE)對崗位進行評估，在供應鏈單位之間、崗位之間適當平衡的基礎上，最終形成兼具外部可比性和內(nèi)在統(tǒng)一性、整體協(xié)調(diào)性的崗位職級體系
崗位分類按工作性質(zhì)劃分：分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、生產(chǎn)崗位、服務崗位四大類。按業(yè)務范圍劃分：分為主營崗位和非主營崗位。崗位優(yōu)化主要包括崗位澄清訪談、崗位職責匹配、崗位設立及命名三個步驟。崗位分析的目的是為了解決員工完成工作的內(nèi)容、時間、地點、方法、動因、工具和條件等重要問題，通過詳盡、真實地收集與崗位有關的信息，為崗位說明書的編寫提供依據(jù)，最終成果是形成各崗位說明書。 2.3人員重組，結(jié)構(gòu)優(yōu)化
SCM核心崗位的確認及核心人員的配備。明確核心崗位為：銷售經(jīng)理、采購經(jīng)理、生產(chǎn)管理經(jīng)理和各生產(chǎn)基地廠長。在原供應鏈的運作情況下，最薄弱的人員配備的矛盾凸顯在采購經(jīng)理和生產(chǎn)管理經(jīng)理這兩個崗位。通過對現(xiàn)有人員及后備人員情況的分析，對兩個關鍵崗位的人員配備采取了不同的招聘方式。從外部聘請采購經(jīng)驗豐富、市場反應迅速、管理能力強、行業(yè)適應性好的采購經(jīng)理，及在企業(yè)內(nèi)部培育新生代采購人員，形成了一支老中青結(jié)合的采購隊伍。對于生產(chǎn)管理經(jīng)理的選拔采用了內(nèi)部晉升的方式，在選擇對于企業(yè)了解、有經(jīng)驗的人員的同時，更加注重選擇在數(shù)據(jù)分析、溝通協(xié)調(diào)和快速反饋上有特長，和有一定生產(chǎn)管理經(jīng)驗的人員。
SCM各部門人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。結(jié)合SCM改善項目中工作流程的優(yōu)化及組織架構(gòu)的調(diào)整，對SCM中行使相關職能的人員進行了優(yōu)化配置，生產(chǎn)基地落實廠長負責制，集中對采購、倉庫保管、生產(chǎn)計劃制定等人員做出調(diào)整。
通過SCM改善項目進行人員配置改革，充分體現(xiàn)出現(xiàn)代企業(yè)改革的精益化管理思路。SCM管理強調(diào)速度取勝、無縫鏈接的要求，其基礎就在于組織行動的敏捷性、溝通的順暢性等特點。要求核心人員能迅速調(diào)動企業(yè)內(nèi)外一切資源，以最快的速度滿足各方需求，對市場變化做出反饋。人力資源力求通過對SCM相關部門職能再劃分與人員配置，將企業(yè)打造成一個集高效、敏捷、柔性化為一體的有機組織，對環(huán)境變化能及時做出能動反應。
3.結(jié)論
經(jīng)過XX鋼鐵集團有限公司的SCM改善，公司在直接經(jīng)濟效益和間接管理水平兩方面取得了較好的成果。經(jīng)濟效益方面：公司的庫存周轉(zhuǎn)水平有了明顯提高，從原來的98天縮短到78天。月度平均庫存資金占用也從1-7月的34億元/月均降到8-12月的28億元/月均，公司的運營質(zhì)量和盈利能力得到了顯著提升。管理水平方面：公司的SCM效率明顯改善，計劃前置周期從原來102天減少為81天。銷售預測準確率和生產(chǎn)計劃執(zhí)行率逐步提高。
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