跨國公司人力資源管理論文
跨國公司人力資源管理論文
人力資源是現代經濟發(fā)展中的首要資源。人力資源管理是影響跨國經營成敗的最為關鍵因素，是民營跨國公司推進企業(yè)國際化戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)和重要途徑。下面是學習啦小編為大家整理的跨國公司人力資源管理論文，供大家參考。
跨國公司人力資源管理論文范文一：跨國公司人力資源管理探析
摘要：在當代，跨過公司的迅速發(fā)展，既是世界經濟全球化的突出體現，也是世界經濟全球化的強大動力。同時，跨國公司的發(fā)展水平也凝結著一個國家的經濟實力。而跨國公司的人力資源管理則是審l約跨國公司發(fā)展的速度和水平的關鍵因素之一。因此，深入分析當代跨國公司人力資源構成的復雜性及其管理的特點對我國企業(yè)加強人力資源管理的啟示，就具有突出的理論意義和實踐價值。
關鍵詞：跨國公司 人力資源 探析
一、當代跨國公司人力資源管理的特點
(一)在人力資源的管理理念上——“戰(zhàn)略高度”意識與“顧客導向”理念。所謂“戰(zhàn)略高度”意識，是指把人力資源當作一種戰(zhàn)略資源來進行管理，并與公司發(fā)展的總體戰(zhàn)略相協調一致，把人力資源管理從輔助性、事務性的戰(zhàn)術層面，提升到關系公司總體實力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度。與“戰(zhàn)略高度”意識相聯系，“顧客導向”理念是把人力資源管理部門看作是一個戰(zhàn)略業(yè)務單位(USB)，并根據他們的顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術手段等界定業(yè)務內容，為顧客提供滿意服務。為公司直線管理提供具有獻身精神的高質量員工;為公司決策層提供人力資源方面的信息與建議以及人力資源管理的規(guī)章與制度等。
(二)在人力資源管理的激勵機制上——多層面機制相結合。隨著經濟的增長、社會的進步和人們的物質、文化生活水平的提高，人們追求并力爭得到滿足的需求也在由較低層次的需求向較高層次需求轉變。因此，以滿足和激勵人們的需求、并進而激發(fā)、調動和發(fā)揮人們的積極性的激勵機制或激勵手段也在發(fā)展和變化著，其發(fā)展和變化的主導趨勢是由較單一的激勵機制或激勵手段向多層面的激勵機制或激勵手段轉化。如當代跨國公司人力資源管理中先后出現的以業(yè)績、技能和勝任能力為基礎的薪酬機制;延期收入、股票期權、利潤共享等激勵手段;還有參與式管理、培訓、進修、榮譽獎等更加個性化的精神激勵手段等。
(三)在人力資源管理的組織結構上——扁平化。20世紀以來，信息化和網絡化的迅速發(fā)展，也促使了跨國公司內部組織結構和人力資源管理組織結構的變革與創(chuàng)新，進行了改革，通過減少縱向上的組織機構層次并加強橫向上的組織機構的聯系、溝通、配合、協作，使公司組織機構更趨于扁平化，從而使人力資源管理系統大幅度減少了信息流程，減少了信息失真，保障了信息的有效利用，有利于提高跨國公司人力資源管理的效率，實現跨國公司人力資源管理的科學化。
(四)在人力資源的配置戰(zhàn)略上——全球化戰(zhàn)略。隨著經濟全球化和競爭國際化趨勢的加劇，跨國公司人力資源配置的理念和方式也發(fā)生了相應地變革，由最初的殖民化向本土化、區(qū)域化和全球化發(fā)展。這種變革與創(chuàng)新，有利于跨國公司拓展發(fā)展的空間。廣泛招聘和有效配置人力資源，提升核心競爭力，強化國際競爭優(yōu)勢。
(五)在人力資源的文化管理上——跨文化管理。跨國公司迅速發(fā)展所面臨的一個突出問題，就是人力資源的文化差異和差異文化的管理問題。在一個擁有來自世界不同國家的員工的跨國公司里，人們的文化背景、文化觀念、文化習俗、文化態(tài)度和文化思想等往往具有很大的差異性?？鐕镜娜肆Y源管理在承認、理解和尊重這種文化的差異性和多樣性的基礎上，進行文化交流、溝通、滲透和交融，達到多樣性文化的整合，進而實現跨國公司內部文化的創(chuàng)新和人力資源管理的創(chuàng)新。這樣，有助于消除不同文化間的隔閡與障礙，減少或避免不同文化間的矛盾與沖突，整合跨國公司成員的文化價值觀，提升跨國公司成員的向心力，強化整個跨國公司的凝聚力。
二、當代跨國公司人力資源管理的特點對我國的啟示
(一)樹立人力資源管理的戰(zhàn)略觀念，構建國際化的人力資源體系。我國企業(yè)應盡快轉變價值觀念，確認人力資源、人力資源管理和人力資源管理部門的戰(zhàn)略性地位。盡快轉變傳統的事務性工作的人事管理模式，向戰(zhàn)略性的人力資源管理模式的轉變。與人力資源管理的戰(zhàn)略意識相聯系，我國企業(yè)要求得迅速發(fā)展和搶占國際競爭力的制高點，應盡快打破狹隘的人才觀念和意識，立足本國，面向全球招聘、選拔和利用人才，特別是高層次、高水平的科技研發(fā)人才和世界一流水平的企業(yè)管理決策人才，構建國際化的一流水平的人力資源體系。
(二)注重以人為本，完善激勵機制。激發(fā)和滿足人的更高層次需求以激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性為目的的激勵手段，也必須由低層次向高層次、由單一型向多樣化轉變，既應嘗試入股經營或股票期權形式，還應鶯視各種形式的進修與培訓以及各種性質的榮譽與獎勵等精神激勵手段，從而形成完善的、良性循環(huán)的激勵機制體系。
(三)尊重文化差異，強化文化整合。當代跨國公司人力資源的文化管理最突出的一大特點就是，承認和尊重文化差異，實行人力資源的跨文化管理。因此，我國企業(yè)的人力資源管理也應正確面對這種文化差異，實行跨文化管理，即加強不同文化的交流，進行不同文化的滲透，促進不同文化的整合，達成不同文化價值觀的一致，以提高我國企業(yè)內部的凝聚力或核心競爭力。
(四)重視員工的職業(yè)生涯，加強員工的培訓開發(fā)。當代跨國公司人力資源管理的特點之一，就是重視各層次、各類型員工的職業(yè)生涯設計，加強對員工的培訓與開發(fā)工作。在知識經濟時代，企業(yè)員工也越來越再視自我發(fā)展和自我價值的提升。我國企業(yè)的人力資源管理應順應這種趨勢和潮流，重視企業(yè)員工的職業(yè)生涯設計，并使之達到科學化和具有可行性。既幫助企業(yè)員工實現自我的一定程度的發(fā)展和自我價值的一定程度的提升，同時，又把企業(yè)員工當作一種資源來進行開發(fā)，并使之升值，將之有效利用。
(五)尊重知識價值，加強知識管理。在當代，我國企業(yè)的人力資源管理一方面，應當形成和具備的一種觀念，就是要尊鶯知識，尊重知識的創(chuàng)新，尊重從事知識創(chuàng)新的科技人才，尊重知識創(chuàng)新和科技人才在知識經濟增長中的作用。另一方面，又應當重視和加強知識管理，將知識的創(chuàng)新、存儲和應用及其評價和激勵等作為人力資源管理的重要內容，并實現企業(yè)知識資源的共享，使企業(yè)真正成為一種學習型組織。
參考文獻：
[1]邱立成.跨國公司人力資源管理[M].天津：天津教育出版社，2006年版
[2]余建年.跨文化人力資源管理[M].武漢：武漢大學出版社，2007年版
跨國公司人力資源管理論文范文二：跨國經營企業(yè)的人力資源管理問題
當今世界，經濟全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來新的課題。隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區(qū)、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發(fā)而動全身。這種情況下，傳統的管理理念不斷受到沖擊，作為經濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的管理者們經常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。
跨國兼并的加劇使人力資源管理變得更為復雜。如年代以來，全球范圍的企業(yè)兼并一浪高過一浪，據聯合國貿發(fā)會議統計，1999年全球跨國兼并案6700起，金額7200億美元。美國麥肯錫公司對全球企業(yè)兼并案例的研究顯示，大約只有三分之一的兼并案是成功的，絕大多數兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并購后期企業(yè)的過渡和整合時期問題沒有處理好，特別是合并后的企業(yè)在企業(yè)文化和人力資源管理上存在分歧，導致失敗。說明人力資源管理是一個全球范圍企業(yè)共同關心的話題。
中國“入世”在即，將在更廣泛的領域內和更深的程度上參與國際競爭，隨著國內企業(yè)更多和越來越深入地走向國際市場，其人力資源管理問題也日益突出地擺在跨國經營企業(yè)管理者的面前。況且，我國跨國經營企業(yè)的人力資源管理遇到的問題要比國外跨國公司的更為復雜，因為除了國籍、語言、文化和公司內部管理制度不同外，我國的企業(yè)在國外經營還面臨社會制度不同和由此而產生的所有制結構不同而帶來的諸多問題。
人力資源管理存在眾多誤區(qū)
企業(yè)經營成敗有許多因素，而人是其中的決定因素。由于歷史和制度等諸多原因，我國大多數跨國經營企業(yè)雖然跨出了國門，但是其管理理念和管理方式仍沒有擺脫長期以來計劃經濟的烙印，企業(yè)在對人力資源管理的認識、人才引進、開發(fā)、使用和激勵方面都存在一些認識上的誤區(qū)，缺乏有效的人才管理和激勵機制。導致企業(yè)不能適應國際市場的需要，難以取得最佳效益，還有相當部分的企業(yè)因此導致經營虧損。主要表現在：
第一、管理理念上的誤區(qū)。
表現在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性?，F代化企業(yè)的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯系起來。管理領域這種人性回歸思想，是現代化人事管理最突出標志之一。而長期以來，我國企業(yè)沒有人力資源管理，只有人事管理，這種管理方式強調以“工作”為核心，它要求人對工作要具有適應性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標準則取決于工作特征，如職務的大小，級別的高低等。它以“工作”為核心，抑制了人的能動性和創(chuàng)造性，因而不利于工作質量的改進和工作效率的提高。國有企業(yè)的人力資源管理沒有擺脫事務性管理的模式，沒有將人力資源管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理范疇。這種人事管理往往注重事務性操作，而不善于開發(fā)人員的潛在能力。
第二、吸引人才方面的誤區(qū)。
一是重學歷輕能力。許多企業(yè)在用人時，往往只注重學歷，而忽視人才素質和實際能力，許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業(yè)選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。
二是重能力，輕修養(yǎng)。也有的企業(yè)只重視技術水平和管理能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領導崗位，造成企業(yè)經營管理的混亂以致帶來經濟上的損失。
三是不能將引進或開發(fā)有機結合，而是偏重某一面。眾所周知，企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進和內部開發(fā)。這兩種途徑各有其優(yōu)缺點：注重引進外部人才，可在短期內擁有大量人才并可降低培訓費;注重內部人才的開發(fā)，可減低人才投資，并能提高使用效率。但只注重外部引進，會挫傷內部職工積極性，只重內部開發(fā)，企業(yè)會失去活力。因而兩者必須有機結合，才能達到最佳效果。
第三、人才使用方面的誤區(qū)。
一是企業(yè)重視對人才引進和投資，但是忽略施展環(huán)境。引進或培養(yǎng)人才也是一種投資，必然會給企業(yè)帶來收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在于工作中的權責范圍、人際關系等方面，而工作環(huán)境和條件是人才發(fā)揮效能并帶來效益的關鍵所在。不少企業(yè)以高工資房福利來吸引并安置人才，但并沒有為人才創(chuàng)造發(fā)揮才能的寬松環(huán)境，使得不少人才發(fā)出“英雄無用武之地”的感慨，“身在曹營心在漢”、“跳槽熱”等現象即反映出企業(yè)在用人方面的問題。人才無法順利地開展工作，自然也就談不上為企業(yè)帶來效益。
二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現在對社會和企業(yè)承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業(yè)對人才的尊重以及需要的滿足。實際工作中，有的企業(yè)不能正確看待人才價值，非常重視人才的貢獻，卻忽視人才個人發(fā)展的需要，從而挫傷了人才的積極性。
第四、激勵機制方面的誤區(qū)。
物質激勵和精神鼓勵是企業(yè)常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經營企業(yè)在激勵機制上，往往重物質激勵輕精神激勵。企業(yè)常采用提高工資、改善福利等手段進行物質獎勵，可以說短期內能夠取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。大家知道，著名經濟學家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個層次，即生存、安全、社會或感情、尊重和自我實現的需要。物質需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。
第五、人員流動方面的誤區(qū)。
表現在害怕人才流動。人才流動是社會生產發(fā)展的必然結果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，～方面需要穩(wěn)定的人才隊伍，以維持企業(yè)正?；顒拥拈_展，另一方面也要借助人才流動來調整企業(yè)人員結構。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現象。就是再好的企業(yè)也不可能保證沒有跳槽現象。但是實際上，不少企業(yè)從組織人事角度出發(fā)，害怕人才流動，并設置種種障礙，以避免由此帶來的損失，同時盡可能減少人才流動。這樣做的結果適得其反，實際上大大降低了企業(yè)對人才的吸引力和企業(yè)自身的活力，可能造成更多的人才流失。
入世后人才爭奪更為激烈
加入WTO以后，我國跨國經營企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：
一方面是來自其他行業(yè)企業(yè)的人才競爭。
人才短缺是未來全球企業(yè)面臨的一個普遍的問題。無論是中國的公司。歐洲的公司，還是美國和日本的公司都有這方面的問題。我國企業(yè)跨國經營有賴于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現實中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現人才和留住人才。從跨國經營的角度看，未來將缺乏具有一定專業(yè)技能、熟悉國外法律法規(guī)、懂外語、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠對企業(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項目經理的短缺更加突出。過去企業(yè)在跨國經營過程中，注意培訓了一批年青人，使其擔當重任，為公司服務。如今隨著人才市場的放開，以及新興產業(yè)的不斷涌現，促使跨國經營企業(yè)中不安定的成分增加，人才流動更快，由于信息產業(yè)、計算機、網絡等行業(yè)因工資待遇大大高于傳統的工業(yè)和外經貿部門，因而往往能夠吸引最優(yōu)秀的人才，導致由傳統工業(yè)和外經貿部門向高科技產業(yè)“跳槽”以及人才流失現象極為普遍。這樣公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經營企業(yè)的發(fā)展將構成很大的威脅。
另一方面是來自國外同行業(yè)企業(yè)的競爭。
中國加入WTO以后，隨著國內市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場后，國內各類企業(yè)都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和管理服務外，由于中國政府采取人員上的控制方式，外方不可能帶來更多的技術和管理人員，需要在中國市場上雇傭大量中國雇員，這也是跨國公司業(yè)務本地化的需要以及減少成本支出的必然選擇。由于外國公司在待遇上大大高于國內同類企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時，將有相當一部分的高級技術和管理人才流向外國公司，中國企業(yè)面;臨的人才問題將十分嚴重。
人力資源管理理念的更新
加入WTO，我國跨國經營企業(yè)在面臨人才爭奪的同時也面臨許多機遇，其中最大的機遇就是進一步開放帶來新的人力資源管理理念和管理方法。我國的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國外引進的，90年代以來發(fā)展較快，一些企業(yè)開始引進國外先進的人力資源管理模式并結合中國的具體情況加以創(chuàng)新和運用，取得了良好的效果。如海爾的“人本管理”的管理思想，充分重視和發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚力;聯想集團的從依靠個人扭力向制度化管理的轉變等。中國加入WTO以后，中國與世界經濟進一步接軌，現代的人力資源管理的理念將逐步取代傳統的人事管理而得到更多企業(yè)的認可，從而促進我國企業(yè)的管理躍上新的臺階。
人才流動加快，對于企業(yè)來說，既是挑戰(zhàn)，同時也給企業(yè)從更大范圍內選擇優(yōu)秀人才提供了機會。
幾點建議
在我國企業(yè)全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之八世后我國企業(yè)在人力資源管理方面的機遇與挑戰(zhàn)，我國跨國經營企業(yè)應及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。筆者認為，應從以下方面加以考慮：
首先，要樹立大人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中?？鐕洜I企業(yè)要改變傳統的人事管理的模式，從傳統的以工作為主的管理方式向“以人為本”的人力資源管理模式轉變，從而最大限度地地激發(fā)企業(yè)員工的積極性。只有這樣，企業(yè)的人力資源管理才能徹底擺脫事務性的工作，向更高的管理層次邁進。
其次，要重視和發(fā)揮企業(yè)文化的效用，鼓勵創(chuàng)新。建立符合企業(yè)實際的具有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化是提高企業(yè)的凝聚力的根本所在。在激烈競爭的現代企業(yè)中，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
第三，人才來源多樣化?？鐕洜I企業(yè)很大一部分市場在國外相此在人才的招聘和使用上，可以借鑒跨國公司的管理經驗，采用人力資源本土化和國際化的管理方式，大膽使用國外優(yōu)秀人才為我國的企業(yè)服務。不言而喻，利用當地人進行管理有很多優(yōu)勢，如浙江萬向集團1994年在美國建立了一個子公司——萬向美國公司，其總經理是從原美國通用汽車公司挖過來的，給予年薪72萬美元，大大高于原來的工資水平;另外，該總經理之所以來萬向是看到萬向是一家非常具有發(fā)展?jié)摿Φ墓?。而萬向公司聘用美國人管理的目的就是把萬向美國公司辦成本土化的公司，一切按照美國的標準，高起點、正規(guī)化經營，并將產品出口目標定位在美國的主流市場。萬向集團是生產汽車零部件萬向軸的，一開始公司就把目標緊緊盯住美國的通用等大的汽車公司。果然，經過5年的發(fā)展，萬向美國公司的出口就從500萬美元增加到1999年的4000多萬美元，目前繼續(xù)保持著良好的發(fā)展勢頭，并與通用汽車公司進行了其他一系列合作。
第四，人力資源管理要與企業(yè)的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。企業(yè)在確定一個崗位報酬等級的時候，一定要考慮激勵機制，并且要有適當的度。如果報酬不具有激勵性，職工就會缺乏動力，而這種動力又恰是高產出率的源泉;反之，如果報酬過高又會使人工成本上漲，同樣會使企業(yè)失去競爭力而無法支撐。因而報酬的制定一定要與員工的貢獻和企業(yè)的經濟效益掛鉤。
我國跨國經營企業(yè)在制定激勵機制時應把握以下幾個方面的結合：一是企業(yè)的目標和職工個人的發(fā)展目標相結合，即在目標設定方面不僅要體現企業(yè)目標的要求，還必須要滿足職工個人發(fā)展的需求，否則難以收到良好的效果;二是物質鼓勵和精神鼓勵相結合，物質鼓勵是基礎，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業(yè)真正留住人才，在較高層次上調動員工的積極性，精神鼓勵可以是多方面的，如目標激勵(制定一個發(fā)展目標，達到目標給予表彰)、榮譽激勵(給予各種榮譽稱號或給予表揚)、參與激勵(鼓勵員工更多地參與企業(yè)的經營活動，使之真正有一種主人的意識)、感情激勵(關心員工的工作和生活)等等;三是內在激勵和外在激勵相結合，以內在激勵為主，外在激勵為輔的原則;四是正面激勵和負面激勵相結合，以正面激勵為主，充分工員工發(fā)展的機會。
第五，善于利用外部資源為企業(yè)的人力資源管理服務。相對于跨國公司，我國的企業(yè)規(guī)模較小，一般沒有人力資源部，且經驗欠缺。在這種情況下，可以借鑒國外企業(yè)的經驗，考慮由專業(yè)咨詢機構為企業(yè)的發(fā)展制定專門的規(guī)劃，當然，不光是人力資源管理規(guī)劃，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定也應征求專業(yè)咨詢公司的意見，充分利用外部的資源為企業(yè)發(fā)展服務。我國的咨詢業(yè)雖然起步較晚，但是發(fā)展很快，目前這樣的服務中介機構不少。將部分服務外包是我國跨國經營企業(yè)走向國際市場，與國際慣例接軌的必然發(fā)展趨勢。
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