跨國(guó)企業(yè)人力資源管理論文
跨國(guó)企業(yè)人力資源管理論文
伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深化,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化已成為不可逆轉(zhuǎn)的時(shí)代潮流?，F(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中,最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動(dòng)——人力資源。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的跨國(guó)企業(yè)人力資源管理論文，供大家參考。
人力資源管理論文范文一：跨國(guó)企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施
【摘要】在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化背景下，許多企業(yè)都逐漸開(kāi)始開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，跨國(guó)企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)之間特征的不同點(diǎn)就在于跨國(guó)企業(yè)的跨文化和多元文化情況?？鐕?guó)企業(yè)在針對(duì)內(nèi)部人員管理上常常會(huì)由于文化沖突產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，因而針對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題提出相應(yīng)的解決策略，對(duì)確?？鐕?guó)企業(yè)順利發(fā)展具有重要意義。
【關(guān)鍵詞】跨國(guó)企業(yè)管理問(wèn)題人力資源
跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不僅直接關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、資金等跨國(guó)流動(dòng)，還與內(nèi)部員工之間的文化差異密切相關(guān)。企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中面臨的文化差異沖突會(huì)在一定程度上影響跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的招聘、用人、銷(xiāo)售、績(jī)效評(píng)估等環(huán)節(jié)。所以，跨國(guó)企業(yè)要想更好、更快在海外發(fā)展壯大，必須要及時(shí)解決文化差異等原因造成企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題。
一、跨國(guó)企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題
(一)管理階層與員工關(guān)系緊張
通?？鐕?guó)企業(yè)下屬公司都是由自己國(guó)家人員任職管理者，而企業(yè)內(nèi)普通工作人員則多招聘當(dāng)?shù)厝藛T任職。由于各自國(guó)家風(fēng)俗文化的差異不同，管理階層人員與普通員工之間在思想觀、價(jià)值觀等方面必然存在的一定的差異，在對(duì)待同一事情上的態(tài)度及處理上也會(huì)有所不同，造成員工難以有效貫徹落實(shí)管理階層下達(dá)的指示。并且，由于自身國(guó)家的文化已經(jīng)深入管理者與每位員工心中，很難徹底轉(zhuǎn)變，員工在工作中難以適應(yīng)異國(guó)管理，甚至產(chǎn)生嚴(yán)重逆反心理，影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)。
(二)內(nèi)部工作溝通交流不順暢
由于跨國(guó)企業(yè)中員工可能來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū)，在語(yǔ)言及文字上存在較大差別，造成員工在工作中存在溝通障礙，難以高效開(kāi)展企業(yè)活動(dòng)。由于管理者與員工之間存在溝通問(wèn)題，可能造成員工對(duì)管理者下達(dá)的指示理解失誤，或理解不透徹，管理階層重大決策難以有效實(shí)施，落實(shí)情況差，對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)行產(chǎn)生影響。另外，員工與員工之間存在溝通問(wèn)題，可能會(huì)導(dǎo)致員工之間因一些小事發(fā)生誤會(huì)，影響員工之間和諧關(guān)系，進(jìn)而使得企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力，企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中難以形成統(tǒng)一發(fā)展目標(biāo)。
(三)內(nèi)部管理上存在一定難度
由于企業(yè)內(nèi)部員工之間存在較大的文化差異，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化環(huán)境更加復(fù)雜多樣，極易在內(nèi)部產(chǎn)生文化壁壘，員工與員工之間、員工與管理者之間存在代溝，相對(duì)國(guó)企來(lái)說(shuō)在人力資源管理上更為困難。部分跨國(guó)企業(yè)在對(duì)人力資源管理上完全照搬本國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)，并未針對(duì)企業(yè)員工實(shí)際情況進(jìn)行整改和修訂，不僅管理者管理工作無(wú)法有效落實(shí)，而且員工也難以全部接受異國(guó)管理模式，造成管理階層和普通員工階層之間漸行漸遠(yuǎn)，最終導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)難以在海外運(yùn)行經(jīng)營(yíng)。
二、加強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理對(duì)策
(一)擴(kuò)大相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才引進(jìn)
跨國(guó)企業(yè)可以將一些高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才吸收進(jìn)企業(yè)之中，但人員必須充分了解當(dāng)?shù)匚幕?，只有熟悉?dāng)?shù)匚幕?，才有助于企業(yè)今后市場(chǎng)拓展的順利。同時(shí)跨國(guó)企業(yè)還可選聘曾出國(guó)留學(xué)的專(zhuān)業(yè)人才，不僅可以促進(jìn)管理人員素質(zhì)的提高，為企業(yè)在海外市場(chǎng)的開(kāi)拓中打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，且專(zhuān)業(yè)人才的工作能力、適應(yīng)能力以及溝通能力較強(qiáng)，也能為前期工作減少不小麻煩。同時(shí)，企業(yè)將專(zhuān)業(yè)人才納入隊(duì)伍中，能夠使戰(zhàn)略目標(biāo)得到貫徹落實(shí)，將經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題得到妥善解決，保證總部與子企業(yè)之間溝通順暢，子企業(yè)也可借助總部?jī)?yōu)勢(shì)促進(jìn)自身發(fā)展。
(二)加強(qiáng)管理階層培訓(xùn)教育
跨國(guó)企業(yè)在選派管理人員時(shí)，首先要對(duì)他們進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓管理人員對(duì)不同國(guó)家與地區(qū)之間的文化差異有一個(gè)深入了解，促進(jìn)管理人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的提高，若以后遭遇突發(fā)狀況時(shí)，也可以有效應(yīng)對(duì)。在對(duì)管理人員的培訓(xùn)過(guò)程中，企業(yè)還要對(duì)管理人員的忠誠(chéng)度培訓(xùn)引起重視，要求管理人員要將總部的經(jīng)濟(jì)利益當(dāng)作工作的重點(diǎn)任務(wù)，不要過(guò)于偏重本土利益而對(duì)總部利益置之不理。除此之外，企業(yè)還可以對(duì)管理人員的國(guó)際管理能力進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)管理人員管理水平的提高，進(jìn)而培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的管理人才為企業(yè)服務(wù)。
(三)建立完善績(jī)效評(píng)估制度
要想更好地對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，還必須要建立完善的績(jī)效評(píng)估制度。在績(jī)效評(píng)估上充分考慮多方面因素，既要包括硬目標(biāo)，也要包括軟目標(biāo)，同時(shí)還要包括當(dāng)前情景目標(biāo)。跨國(guó)企業(yè)必須要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展總方位設(shè)定員工硬目標(biāo)，并科學(xué)設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)在硬目標(biāo)中所占比重，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。在軟目標(biāo)評(píng)估上，需要充分聯(lián)系客戶(hù)、同事及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合考察。對(duì)員工當(dāng)前情景目標(biāo)的評(píng)估可以從總部政策及國(guó)際環(huán)境兩個(gè)方面展開(kāi)，并對(duì)硬、軟目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)訂正，保證員工績(jī)效考察的公正、公平、公開(kāi)。
(四)制定健全企業(yè)薪酬體系
跨國(guó)企業(yè)在異國(guó)建立子公司時(shí)，首先要先對(duì)該國(guó)進(jìn)行深入了解調(diào)查，并著重關(guān)注該國(guó)員工具體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)員工工資、獎(jiǎng)金、福利等制定合理、健全的員工薪酬體系。企業(yè)可以采取固定崗位工資制和計(jì)件、計(jì)時(shí)工資制等方式，結(jié)合不同員工勞動(dòng)投入確定薪酬水平。另外，獎(jiǎng)金是指對(duì)員工超額勞動(dòng)發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)聯(lián)系員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值來(lái)確定獎(jiǎng)金額度，最好是具備一定彈性，有助于激發(fā)員工工作積極性。福利是指企業(yè)對(duì)員工的額外補(bǔ)貼，在不同的國(guó)家和地區(qū)存在很大的差異，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照當(dāng)?shù)貙?shí)際情況確定福利水平。
三、總結(jié)
跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部員工之間風(fēng)俗文化的不同，給企業(yè)人力資源管理帶來(lái)了諸多困難，因而跨國(guó)企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)、準(zhǔn)確理解自身與其所處國(guó)家之間的文化差異，并深入研究不同文化對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員管理存在的積極意義，進(jìn)而不斷對(duì)自身管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新，為企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)鋪平前進(jìn)道路。
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人力資源管理論文范文二：淺談跨國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與模塊分析
摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的快速發(fā)展，越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)投入到市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中。國(guó)際間企業(yè)的合作促進(jìn)了區(qū)域和世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程。本文圍繞跨國(guó)企業(yè)人力資源的實(shí)際問(wèn)題，從人力資源管理的實(shí)踐出發(fā)，構(gòu)建了跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的體系，從人力資源管理的背景、跨國(guó)企業(yè)人力資源管理、跨國(guó)企業(yè)人力資源管理中六大模塊的具體分析、跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化的溝通與管理問(wèn)題四個(gè)方面針對(duì)跨國(guó)企業(yè)中的人力資源管理進(jìn)行論述。
關(guān)鍵字：人力資源;人力資源管理;跨國(guó)企業(yè);跨國(guó)企業(yè)人力資源管理;跨文化溝通
一、跨國(guó)企業(yè)人力資源管理理論概述
跨國(guó)公司(Transnational Corporation)，又稱(chēng)多國(guó)公司(Multi-national Enterprise)、國(guó)際公司(International Firm)、超國(guó)家公司(Super national Enterprise) 和宇宙公司(Cosmo-corporation)等。70年代初，聯(lián)合國(guó)經(jīng)濟(jì)及社會(huì)理事會(huì)組成了由知名人士參加的小組，較為全面地考察了跨國(guó)公司的各種準(zhǔn)則和定義后，于 1974年做出決議，決定聯(lián)合國(guó)統(tǒng)一采用“跨國(guó)公司”這一名稱(chēng)?？鐕?guó)公司主要是指發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家的壟斷企業(yè)，以本國(guó)為基地，通過(guò)對(duì)外直接投資，在世界各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或子公司，從事國(guó)際化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的壟斷企業(yè)。
二、在華跨國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)更多和越來(lái)越深入地走向國(guó)際市場(chǎng)，其人力資源管理問(wèn)題也日益突出地?cái)[在跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的面前。中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理遇到的問(wèn)題要比國(guó)外跨國(guó)公司的更復(fù)雜，因?yàn)槌藝?guó)籍、語(yǔ)言、文化和公司內(nèi)部管理制度不同以外，中國(guó)的企業(yè)還面臨著社會(huì)制度和由此產(chǎn)生的所有制結(jié)構(gòu)不同等帶來(lái)的諸多問(wèn)題。
首先是人才短缺與人才競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。人才短缺是未來(lái)全球企業(yè)面臨的一個(gè)普遍問(wèn)題。隨著人才市場(chǎng)的開(kāi)放，以及新興產(chǎn)業(yè)的不斷涌現(xiàn)，促使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中人才的不確定成分日益增加?？鐕?guó)公司對(duì)人才的引進(jìn)與培養(yǎng)普遍存在著重視使用而輕視培養(yǎng)的問(wèn)題。其次是激勵(lì)機(jī)制方面的問(wèn)題。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)是企業(yè)常用的兩種不同的激勵(lì)手段?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上，往往重物質(zhì)輕精神激勵(lì)。企業(yè)常采用提高工資、改善福利等手段進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。跨國(guó)企業(yè)文化的本土化問(wèn)題也是跨國(guó)企業(yè)如何克服不同地區(qū)的文化差異，進(jìn)行企業(yè)文化融合與創(chuàng)新的關(guān)鍵問(wèn)題。文化上協(xié)調(diào)配合的組織所產(chǎn)生的管理和組織形式，這種組織形式超越了個(gè)別成員的文化模式。這種處理方法是承認(rèn)由多重文化組成的組織中各民族的異同點(diǎn)，并把這些差異看成是構(gòu)思與發(fā)展一個(gè)組織的有利因素。企業(yè)組織的員工之間在工作上相互協(xié)調(diào)、補(bǔ)充，使他們具有對(duì)企業(yè)和社會(huì)的責(zé)任感，使企業(yè)與社會(huì)發(fā)展達(dá)成和諧一致。
三、跨國(guó)企業(yè)人力資源管理中六大模塊的具體分析
1.確?？鐕?guó)企業(yè)發(fā)展中人力資源的需求。不同的跨國(guó)企業(yè)，不同的生產(chǎn)技術(shù)條件，對(duì)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等要求也不一樣。在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，跨國(guó)企業(yè)需要不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，引進(jìn)新技術(shù)，才能確保在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和新技術(shù)的引進(jìn)引起跨國(guó)企業(yè)機(jī)器設(shè)備與人員配置比例的變化，需要跨國(guó)企業(yè)對(duì)其擁有的人力資源不斷進(jìn)行調(diào)整，以保證新產(chǎn)品和新技術(shù)條件下工作和人的相互適應(yīng)。不進(jìn)行人力資源規(guī)劃的跨國(guó)企業(yè)，發(fā)展將是隨意的，用人缺乏計(jì)劃性，并隨時(shí)潛伏著各種危機(jī)，制約企業(yè)發(fā)展。
2.職能工作分析方法(FJA)。職能工作分析方法，是一種以工作為導(dǎo)向的工作分析方法。具備通用技能、特定工作技能和適應(yīng)環(huán)境能力這三種技能的工作者才能成為完整意義上的工作者。職能工作分析方法主要是針對(duì)工作的每項(xiàng)任務(wù)要求，分析完整意義上的工作者在完成這一任務(wù)的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職能，以獲取同這三種技能相關(guān)的信息。
3.跨國(guó)企業(yè)的招聘理念與特點(diǎn)。招聘理念對(duì)跨國(guó)公司招聘的設(shè)計(jì)和組織高校的招聘工作至關(guān)重要。許多跨國(guó)公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為企業(yè)文化是他們成功的真正重要因素?？鐕?guó)公司喜歡那些容易接受企業(yè)文化并且迅速融入組織的年輕應(yīng)聘者。他們就像一張白紙，可以按照組織要求繪制出任何圖畫(huà)。他們?nèi)菀妆还噍斃砟睿菀妆画h(huán)境融合，容易被塑造成為最能代表公司文化的人。在一些發(fā)達(dá)國(guó)家，人力資源管理中已經(jīng)越來(lái)越推崇通過(guò)“真實(shí)職位預(yù)視”使應(yīng)聘者了解真實(shí)情況，進(jìn)入工作角色和接近預(yù)期。“真實(shí)職位預(yù)視”理念是：招聘人員給應(yīng)聘者以真是、準(zhǔn)確、完整的有關(guān)職位的信息，使應(yīng)聘者充分了解企業(yè)，人與崗的匹配產(chǎn)生良好的效果。要實(shí)現(xiàn)這一理念，招聘前的人力資源規(guī)劃格外重要。
4.跨國(guó)企業(yè)員工培訓(xùn)的內(nèi)容?？鐕?guó)企業(yè)中，員工是重要的組織資源和財(cái)富，是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者。培養(yǎng)員工是責(zé)任和義務(wù)。員工應(yīng)該受到鼓勵(lì)，充分參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)，發(fā)表意見(jiàn)和看法，提出解決方案。員工應(yīng)該的到適合其能力的授權(quán)，以便充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。
5.績(jī)效管理在跨國(guó)企業(yè)中的地位?？鐕?guó)企業(yè)績(jī)效管理是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，直接關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)使命的完成?？鐕?guó)企業(yè)業(yè)務(wù)區(qū)域廣泛，組織結(jié)構(gòu)龐大，各種文化復(fù)雜，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)難度大，績(jī)效管理是其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)有力的支撐?？?jī)效管理是跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)與核心，他通過(guò)全面多樣化的考核目標(biāo)將員工融入企業(yè)的管理體系，是一種整合性質(zhì)的管理?？鐕?guó)企業(yè)通過(guò)績(jī)效管理使員工參與企業(yè)績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃的制訂，明確員工在企業(yè)中的地位，增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，加強(qiáng)員工與企業(yè)的融合。
6.跨國(guó)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略全球化?？鐕?guó)公司的薪酬戰(zhàn)略全球化是薪酬管理的新趨勢(shì)。全球和薪酬體系是一個(gè)非常復(fù)雜的體系，它面向許多不同的員工群體和差異。“全球化思考，本地化執(zhí)行”的思維方式對(duì)跨國(guó)公司管理的各個(gè)方面來(lái)說(shuō)十分重要。全球化薪酬戰(zhàn)略并非一種特別的薪酬體系類(lèi)型，而是跨國(guó)公司各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的薪酬體系要全面體現(xiàn)“戰(zhàn)略一致性”的觀點(diǎn)。由于跨國(guó)公司面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜，所需要考慮的約束因素更多，全球化薪酬戰(zhàn)略的簡(jiǎn)歷的確對(duì)薪酬管理水平提出了更高的要求。
四、跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化的溝通與管理問(wèn)題
經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展使得全球內(nèi)的任何一個(gè)公司或企業(yè)集團(tuán)必須打破地域限制，進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。跨文化溝通成為必要。對(duì)跨文化企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效溝通時(shí)跨文化企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)，因?yàn)樵诳缥幕髽I(yè)中，管理者和員工面對(duì)的是不同文化背景、語(yǔ)言、價(jià)值觀、心態(tài)和行為的合作者，管理師在異文化溝通和交流的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。溝通不當(dāng)，輕則造成溝通無(wú)效，重則造成誤解和關(guān)系惡化，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。文化的異同性是影響跨文化溝通的關(guān)鍵。來(lái)自不同文化背景的人把各自不同的感知、價(jià)值觀、規(guī)范、信仰和心態(tài)帶入溝通過(guò)程，從而影響跨文化溝通。綜上所述，從現(xiàn)象上看，跨國(guó)經(jīng)濟(jì)是不同國(guó)家的資本、技術(shù)、商品、勞務(wù)、管理的結(jié)合，而其更深的內(nèi)涵則是兩種或多種文化的撞擊、沖突和融合。對(duì)于跨文化管理者來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵在于對(duì)外國(guó)文化進(jìn)行研究，通過(guò)有效溝通在兩種文化的結(jié)合點(diǎn)上，尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認(rèn)同和接納的、發(fā)揮兩種文化優(yōu)勢(shì)的管理模式，從而實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。
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