家族企業(yè)人力資源管理論文
改革開放三十年來,中國的家族企業(yè)不斷發(fā)展壯大,取得了輝煌的成就,為國家的經(jīng)濟發(fā)展做出了極大貢獻,并在解決國民就業(yè)等社會問題上,起到了關(guān)鍵的促進作用。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的家族企業(yè)人力資源管理論文，供大家參考。
家族企業(yè)人力資源管理論文范文一：加強家族企業(yè)人力資源管理推進家族企業(yè)發(fā)展
【摘 要】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)管理中的第一資源，可以說，是否重視和加強家族企業(yè)人力資源管理，不僅直接關(guān)系到家族企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，而且關(guān)系到它的興衰成敗。中國家族企業(yè)如能從科學(xué)的人力資源管理中汲取精華，形成符合我國國情的家族企業(yè)管理模式，必然對形成企業(yè)核心競爭力發(fā)揮重要作用。本文正是從中國家族企業(yè)人力資源管理探究的角度入手，探討家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題及加強家族企業(yè)人力資源管理的途徑，以期能對當(dāng)前我國家族企業(yè)的經(jīng)營管理起到一定的現(xiàn)實意義。
【關(guān)鍵詞】家族企業(yè);人力資源管理;發(fā)展
家族企業(yè)是一種有別于其他企業(yè)的企業(yè)類型，有其自身所屬的特點，優(yōu)秀的家族企業(yè)背后均有著一種能使企業(yè)團結(jié)奮進、高效運轉(zhuǎn)的人力資源管理模式。然而，家族企業(yè)的平均壽命卻比較低，可持續(xù)發(fā)展問題成了困擾著家族企業(yè)發(fā)展的重要問題。究其根源，主要是家族企業(yè)有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。所以，我國家族企業(yè)如何辨證地在現(xiàn)代家族企業(yè)發(fā)展中對人力資源管理進行揚棄，取其精華，去其糟粕，是家族企業(yè)發(fā)展中面臨的一個現(xiàn)實問題。
一、家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
(一)家族企業(yè)概念
企業(yè)是以盈利為目的，按照經(jīng)濟核算原則，獨立計算盈虧，不需要國家開支經(jīng)費，并能自行運行的，為社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)濟組織。家族企業(yè)亦是具有上述企業(yè)性質(zhì)，并保留著家族經(jīng)營方式的經(jīng)濟組織。家族企業(yè)的發(fā)展可以說是由來已久，長勝未衰。即使是在現(xiàn)代的市場經(jīng)濟社會，家庭也都仍然包含著通向企業(yè)的必然邏輯。而且，家族企業(yè)友展為最普遍、最主要的企業(yè)形式之一，這已是普遍存在的事實。對于家族企業(yè)，目前尚無一個公認的定義，美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高層人員的選拔方面。”從錢德勒的定義看，這種家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，而是一種大部分和基本掌握上述兩種權(quán)利的企業(yè)組織形式。
(二)傳統(tǒng)家族企業(yè)人力資源情況
中國人以血緣為本，因此，家庭、家族是中國人生活的重心，由血緣、家庭、家族引發(fā)的社會關(guān)系成為中國人日常生活的基本關(guān)系，而且隨著現(xiàn)代化的變遷，除血緣以外的其它的關(guān)系也表現(xiàn)出類似的家庭成員間的關(guān)系，有學(xué)者稱之為“擬似家族關(guān)系”或“家族關(guān)系泛化”。
我國大部分家族企業(yè)在人力資源管理上普遍出現(xiàn)家長式、集權(quán)式的管理方式及注重親屬、關(guān)系的管理模式等情況，這種高度集中的決策機制，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是高效率的，能夠形成強大的領(lǐng)導(dǎo)核心與執(zhí)行能力，能適應(yīng)市場的瞬息萬變并做出迅速的反應(yīng)，推動企業(yè)快速發(fā)展。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運維系于一身，特別是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠發(fā)展埋下了“危機”。
二、傳統(tǒng)家族企業(yè)中的人力資源管理模式對家族企業(yè)的影響
(一)積極影響
1.傳統(tǒng)家族企業(yè)人力資源管理模式使家族企業(yè)具有巨大的凝聚力
傳統(tǒng)家族以“親親”為原則的管理模式極其重視家庭的利益，培養(yǎng)了濃厚的家族意識。尤其在創(chuàng)業(yè)階段，家族成員的向心力強、彼此同心協(xié)力，是企業(yè)初期快速成長的主要原因。家族企業(yè)所具有的家族與企業(yè)合一的特征，使家族成員把企業(yè)視為家族財產(chǎn)，把企業(yè)的業(yè)務(wù)看做是家族事務(wù)的一部分，形成了企業(yè)是家族的延伸和模擬家族的觀念意識。在這種觀念意識作用下，建立在血緣、親緣和姻緣關(guān)系基礎(chǔ)上的家族成員把他們在家族內(nèi)的倫理和情感帶進并融入了企業(yè)，能夠也更容易為家族利益而相互配合，團結(jié)奮斗。家庭是最具人情味的、最重視人性的。每個家庭成員都是家的主人，彼此之間經(jīng)常進行情感交流、心靈溝通，以取得相互間的理解和支持。
2.傳統(tǒng)家族企業(yè)人力資源管理模式使家族企業(yè)的運作成本相對低廉
我國家族企業(yè)的主要成員有著相互的血緣關(guān)系，父子、兄弟、夫婦同心協(xié)力，表現(xiàn)出同一的價值觀和責(zé)任感，彼此有共同的利益、共同的理想，其整體利益的一致性是一種強力凝聚劑，因而在經(jīng)濟活動中，親緣關(guān)系、倫理規(guī)范、家庭制度等非經(jīng)濟因素起著重要作用。家族成員可以為共同的利益而不惜自我犧牲。家族成員彼此間的信任及忠誠程度遠遠高于其它非家族企業(yè)，從而使得家族企業(yè)的運作成本相對低廉，
3.家族企業(yè)的決策靈活迅速
家族企業(yè)中由其輩分及德才決定的“家長”擔(dān)任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層次較少，具有扁平化特征而且富有彈性，縮短了信息傳遞的時間和環(huán)節(jié)，能適應(yīng)市場的瞬息萬變并做出迅速的反應(yīng);家族成員在一起開辦企業(yè)，其利益的一致性使得每一位成員對外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，從而在決策上，家族成員之間更容易達成共識，能對市場變化做出快捷、靈活的反應(yīng)，提高了決策效率。家族企業(yè)主做出的重大決策很容易為家族成員所理解，并能很快在企業(yè)中得到貫徹執(zhí)行，避免了企業(yè)決策在執(zhí)行過程中的扯皮延誤現(xiàn)象。
(二)消極影響
1.傳統(tǒng)家族企業(yè)人力資源管理模式加重個人獨裁、專斷，使企業(yè)決策缺乏科學(xué)性
家族企業(yè)中的家長式管理主要是采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法、“家長”的示范效應(yīng)等方式完成企業(yè)的經(jīng)營管理。這種高度集中的決策機制在創(chuàng)業(yè)初期是高效率的，能夠推動企業(yè)快速發(fā)展。然而，當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大、個人綜合素質(zhì)不全面時，由于企業(yè)的股權(quán)過于集中在一個家族甚至一個家長手里，企業(yè)的命運維系于一身，缺乏集體的決策機制，特別是缺乏對經(jīng)營者行為的有效監(jiān)督，決策失敗的可能性增大，存在極大的風(fēng)險。
2.過于濫用親情原則，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，易起糾紛
家族式管理過分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。這種管理模式使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益，但企業(yè)不是家庭而是一個社會經(jīng)濟組織，其成員的個人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益存在一定的差異和沖突。沒有血緣關(guān)系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個客觀公正的標(biāo)準，用統(tǒng)一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。 3. 聘用人員排他性現(xiàn)象突出，容易引起信任危機
我國家族企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系是建立在血緣親屬關(guān)系之上的，信任度是隨著家族關(guān)系而逐次遞減的。在“家族主義”文化支配下的家族企業(yè)，往往會把企業(yè)內(nèi)的員工劃分為“自己人”和“外人”兩個圈子，在社會交往關(guān)系上往往以親疏遠近劃界，只信任內(nèi)部親近的家人而疏遠外人，家族成員得到的信任要多一些，獲得的機會和收益也會大一些，“自家人”對規(guī)范化管理的適應(yīng)性和尊重程度也要差一些。而在任用外人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業(yè)，不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來。外人對于企業(yè)缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業(yè)仍然懷有“非我族類，其心必異”的想法，認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業(yè)的團結(jié)，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業(yè)的向心力
三、加強家族企業(yè)人力資源管理積極面對家族企業(yè)新形勢
(一)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者個人權(quán)威與完善的現(xiàn)代管理制度相結(jié)合
家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者憑借其過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)，勤奮的工作作風(fēng)和“家”式的溫情管理在企業(yè)中樹立了至高無上的權(quán)威，其作為家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心，擁有無窮的號召力、感染力和凝聚力。企業(yè)作為一個組織，要有一個核心，一個權(quán)威，否則便群龍無首，一盤散沙。而任何一個組織，僅靠權(quán)威與情感管理是不夠的，嚴明紀律，約法三章，徹底執(zhí)行，才是激勵士氣的最佳途徑。由于中國的制度往往更富有彈性，里面滲透著中國特色的人情，因而在制度的設(shè)計中也需把握分寸，掌握適度，做到“情、理、法”的平衡與協(xié)調(diào)。
(二)培養(yǎng)家族優(yōu)秀人才同聘用外來專業(yè)人才相結(jié)合
家族企業(yè)要走出困境，突破發(fā)展瓶頸，首先要解決人的問題，要廣納賢士，誠招賢才。在傳統(tǒng)的世襲性家族企業(yè)中，第二代、第三代由于平順安逸的環(huán)境銷蝕了奮斗的士氣，他們?nèi)狈Φ谝淮欠N在困境中站起的毅力和勇氣，使得一代難如一代。為了克服繼承權(quán)力上的弊端，克服權(quán)力交接的困難，許多家族開始退出企業(yè)，實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，聘請“專業(yè)經(jīng)理人”進行管理。在挑選接班人時，基本上能做到“唯才是舉”，而不是“唯親是舉”。家族制管理與專業(yè)化管理是可以有機結(jié)合的，這就是加強家族內(nèi)接班人的培養(yǎng)，接受專業(yè)化的管理教育和訓(xùn)練。這樣依賴其本身權(quán)威性，就有利于排除阻力，推動組織創(chuàng)新。
(三)實行有效的激勵機制
行之有效激勵機制，能夠把企業(yè)員工的工作熱情和潛能充分調(diào)動和挖掘出來，推動企業(yè)的發(fā)展和壯大。激勵是一項科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，家族企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實際，實行科學(xué)合理的激勵機制。合理、有效的激勵方法，能夠提高員工的士氣和忠誠感。一般來說，激勵機制包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。物質(zhì)激勵方面，家族企業(yè)可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式;使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的環(huán)保，形成企業(yè)與員工的命運共同體;精神激勵方面，把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強烈的責(zé)任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動企業(yè)的發(fā)展。
四、結(jié)語
中國當(dāng)代家族企業(yè)面臨的問題是我們不能回避的。但是，這并不就說明中國傳統(tǒng)家族企業(yè)人力資源管理對于家族企業(yè)經(jīng)營沒有積極的一面，我們通過對中國家族企業(yè)管理經(jīng)營模式的研究和審視，既要看到這種管理模式的優(yōu)勢，又要真實而不做遮蔽的自我反省，以建設(shè)良好的企業(yè)人力資源，鑄造優(yōu)秀的企業(yè)精神。
正確對待和處理家族企業(yè)人力資源管理狀況，這是中國家族企業(yè)管理建設(shè)中迫切需要解決的問題?，F(xiàn)實根源于傳統(tǒng)，現(xiàn)實承載著傳統(tǒng)，避開傳統(tǒng)和屈從傳統(tǒng)都是不現(xiàn)實的。沒有永恒、終極、不變的規(guī)律，人們必然會從現(xiàn)實的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟關(guān)系中整合出嶄新的人力資源管理觀念。當(dāng)某種管理觀念適合現(xiàn)實經(jīng)濟發(fā)展要求時，這種觀念指導(dǎo)下的管理模式就是有效率的，反之，則會成為組織管理的障礙。
以血緣優(yōu)先、親情至上，家族利益第一為核心的傳統(tǒng)中國家族企業(yè)人力資源管理在某種程度上為當(dāng)代中國家族企業(yè)管理提供了某種寶貴的有價值的結(jié)果;但是，隨著市場經(jīng)濟和全球化的漸趨深入，隨著人們之間經(jīng)濟關(guān)系的變化發(fā)展，隨著人性價值的不斷追求，傳統(tǒng)家族人力資源管理觀念出現(xiàn)了其不可回避的缺陷，當(dāng)代中國家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展需要建立一套與現(xiàn)代企業(yè)管理相適應(yīng)的人力資源管理模式，要進行必要的揚棄，才能建設(shè)好當(dāng)代中國家族企業(yè)。
家族企業(yè)人力資源管理論文范文二：淺析家族企業(yè)人力資源的管理
摘要：文章針對目前家族企業(yè)管理問題，主要集中在生產(chǎn)管理、財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理三個方面，而缺少更為關(guān)鍵的人力資源管理的問題進行分析探討。通過對家族企業(yè)在發(fā)展生命周期中，采取不同的人力資源策略和有效經(jīng)營管理活動，從而保障家族企業(yè)生存及持續(xù)發(fā)展的有力競爭優(yōu)勢。
關(guān)鍵詞：家族企業(yè)人力資源管理
我國的大部分中小企業(yè)是家族企業(yè)，因而研究和探索我國家族企業(yè)目前面臨的困境及發(fā)展途徑是我國經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域必須面對的重大課題。
1 家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題
改革開放以來，我國的家族企業(yè)發(fā)展迅速，但是平均壽命卻比較低，可持續(xù)發(fā)展問題成了困擾著家族企業(yè)發(fā)展的重要問題。究其根源，家族企業(yè)有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。在傳統(tǒng)氣氛仍然濃厚的家族企業(yè)中，初現(xiàn)雛形的人力資源管理仍存在不少問題：
1.1 在管理制度上，家族企業(yè)推崇的都為家長制、集權(quán)制
在家族企業(yè)中，居于要職和主要部門往往是家族成員，在傳統(tǒng)的人事管理上，注重單方利益，無論家族成員能力是否勝任，都會占據(jù)重要崗位，一則是對聘請外在人員的不信任;二則是權(quán)利集中，以免權(quán)力流失。
1.2 在激勵機制上，家族企業(yè)的激勵制度過于單一
主要是物質(zhì)刺激形式，按照行為科學(xué)理論，當(dāng)員工貨幣收入達到一定數(shù)額后，激勵再靠增加貨幣量，效果將成遞減趨勢。員工不僅追求物質(zhì)利益，更要社會心理方面的需求。
1.3 在人才認知上，重學(xué)歷輕能力，任人唯親用人不公
在管理中，家族企業(yè)仍舊秉承公司、企業(yè)與員工的關(guān)系為雇傭關(guān)系，員工很少能發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。再加之我國家族企業(yè)文化層次大多比較低，在人才認知上都錯認學(xué)歷輕能力的觀點，再加之如今商海文化中缺乏信義，在用人上難免會有任人唯親的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致不僅挫傷員工的積極性，也難把真正高素質(zhì)人才招致麾下。
1.4 家族企業(yè)中裙帶關(guān)系嚴重
這對管理層的形成和其專長的發(fā)揮十分不利，也給招聘、培訓(xùn)、考評帶來很大困難。這也對人力資源管理的真正展開制造了不小的麻煩。在人才規(guī)劃中缺乏戰(zhàn)略眼光，也是導(dǎo)致人才匱乏的重要原因。
2 家族企業(yè)成長過程中各階段的人力資源管理
家族企業(yè)的成長過程分為孕育期、初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期等階段。在發(fā)展的不同時期，必須采用不同的人力資源政策和活動，這不僅可以提高人力資源管理的效率，也能促進企業(yè)經(jīng)營管理活動。
2.1 孕育期
這一階段嚴格意義上不能成為企業(yè)。它只是創(chuàng)業(yè)者開始將他的想法與構(gòu)思付諸實踐的標(biāo)志，所以在此，并不存在企業(yè)層次上的人力資源管理，所有的這些工作幾乎都圍繞創(chuàng)業(yè)者個人展開。但這又是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的起點，不但決定了孕育期的長短與成敗，而且還制約著未來人力資源管理與開發(fā)的模式。
2.2 初創(chuàng)期
這時的企業(yè)極富靈活性和成長性，在管理形式上人治色彩濃重。這時的人力資源管理的風(fēng)格和手段便多以家長制管理為主導(dǎo)。但這一時期屬于人力資源管理的起步階段，企業(yè)急需作為關(guān)鍵生產(chǎn)要素的人才和一專多能的人才。
2.3 成長期
這時的企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，這時人力資源逐漸成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。所以人力資源管理部門在這一時期得到正式建立，但是，此時企業(yè)并未完全擺脫初創(chuàng)期企業(yè)經(jīng)營管理的痕跡。人力資源管理體系制度還遠未完善，在這期間，新員工與老員工易產(chǎn)生觀念及利益上的沖突，如何整合新、舊人力資源就成了企業(yè)需要解決的問題。
2.4 成熟期
此時，企業(yè)對外部人力資源的封閉和排斥傾向大于開放和吸納的傾向，這給企業(yè)帶來了人員流動性差、穩(wěn)定性大等問題。所以此時，人力資源管理部門應(yīng)從權(quán)力型的職能部門向主動開發(fā)的服務(wù)型部門轉(zhuǎn)型，也就是要重視內(nèi)部人力資源的開發(fā)、培訓(xùn)。
2.5 衰退期
此時企業(yè)銷售額和利潤大幅度下降，企業(yè)內(nèi)部閑置的人力資源也相應(yīng)增加。此時的企業(yè)面臨兩條艱難的選擇：要么衰亡，要么蛻變。所以家族企業(yè)要想避免衰亡而持續(xù)成長，唯一手段就是革新。此時人力資源管理的重點便是對內(nèi)部人力資源進行整合，適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略和制度形態(tài)調(diào)整，對于通過變革實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，人力資源管理應(yīng)在新的領(lǐng)域進行人才招聘和開發(fā)，幫助企業(yè)實現(xiàn)蛻變，即所謂第二次創(chuàng)業(yè)。
3 家族企業(yè)中人力資源管理要注意的問題
3.1 建立信任，彼此忠誠
家族企業(yè)成長的瓶頸實質(zhì)是信任資源的約束，在商海無常、變幻莫測的市場經(jīng)濟中，需要認真仔細考察。企業(yè)管理者要秉承“用人不疑，疑人不用”的原則，激發(fā)員工的潛力，感染員工從而提升員工的忠誠度，讓員工有歸屬感，在工作中體現(xiàn)出價值。
3.2 在用人觀念上要樹立要素有用原理
企業(yè)主根據(jù)關(guān)系親疏、忠誠高低及才能大小等三類標(biāo)準，將員工歸類為八種類別原型，分別稱之為：經(jīng)營核心、事業(yè)輔佐、恃才傲物、不肖子弟、事業(yè)伙伴、耳目眼線、防范對象及邊際人員。這八類員工在組織里扮演了不同角色，缺一不可。所以，企業(yè)如若因材施用，用其所長，則人人可用，各得其所。企業(yè)管理人必須時刻明白沒有無用之人，只有沒有用好之人，關(guān)鍵是要找到人員的可用之處，創(chuàng)造人員可用的條件。
3.3 在人與事的關(guān)系上要符合能為對應(yīng)的原理
根據(jù)員工不同能力特點和水平，安排在相應(yīng)特點和層次的職位，根據(jù)職位要求賦予明確的責(zé)、權(quán)、利。即所謂“在其位、謀其政、行其權(quán)、盡其責(zé)、取其利、獲其榮”根據(jù)發(fā)展變化，人才成長的客觀規(guī)律及人的具體情況下，適時調(diào)整安排人和事，使人事相宜，處于良性狀態(tài)。樹立“以人為本”的思想，重視人才的培養(yǎng)和開發(fā)，將員工個人發(fā)展期望與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，從而能實現(xiàn)企業(yè)與個人雙贏。
3.4 要注重激勵強化原理
激勵要以人的心理作為出發(fā)點并且根據(jù)對象差異的特點，不同的人亦不同。企業(yè)的薪酬水平是員工進入企業(yè)的衡量標(biāo)準之一。再者，進行授權(quán)激勵是領(lǐng)導(dǎo)對下屬的一種信任，提高員工的工作熱情進而提升業(yè)績，利潤得以增加，那家族企業(yè)才會有更大的發(fā)展空間。
3.5 企業(yè)內(nèi)部員工要在制度設(shè)計上體現(xiàn)公平競爭的原理
不僅是員工之間，家族企業(yè)中的接班人，無論親疏，都應(yīng)以同樣的起點，同樣規(guī)則，公平地進行考核。這不僅增加了企業(yè)家族人的榮譽意識也建立相應(yīng)的危機意識。在公平競爭的良性機制中，家族員工能正確擺正自己、他人和組織間的關(guān)系，更能取長補短，互相學(xué)習(xí)、互相激勵，共同提高。這不僅提高效率，增添活力，還增加了企業(yè)組織的凝聚力，而且在完善的競爭制度下，對家族員工也是一種約束激勵，它使企業(yè)的規(guī)則占據(jù)主流，淡化家族規(guī)則，使家族感情和企業(yè)原則分離，妥善處理了“親情與經(jīng)營”之間的矛盾。
3.6 要建立優(yōu)秀的文化氛圍
優(yōu)秀的企業(yè)文化對外是一面旗幟，不僅可以更好的為組織凝聚成員、鼓舞士氣，還能讓員工及家族員工滿足自我實現(xiàn)、超越自我的精神需要。這樣員工滿意度提高，對企業(yè)的忠誠度也相應(yīng)增加，從而提高生產(chǎn)率和服務(wù)水平，在一定意義和作用上就形成了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
4 結(jié)語
在目前市場經(jīng)濟的環(huán)境下，家族企業(yè)要改革人力資源管理系統(tǒng)，要加強人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理相互協(xié)調(diào)，引進現(xiàn)代新型的人力資源管理體系完成從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，應(yīng)對經(jīng)濟環(huán)境的變化，適應(yīng)市場經(jīng)濟規(guī)律的變化，積極調(diào)整人力資源管理戰(zhàn)略，為我國的經(jīng)濟發(fā)展做出更多更大的貢獻。
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