淺談渠道管理研究論文
對于企業(yè)而言,渠道無疑是企業(yè)的生命線,渠道是公司產(chǎn)品和服務的主要承載,為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力。下面是學習啦小編為大家整理的渠道管理研究論文，供大家參考。
渠道管理研究論文范文一：試談當今我國企業(yè)營銷渠道的變化和管理
摘要：本文分析了當今企業(yè)營銷渠道出現(xiàn)的新變化，基于這些新變化，分別從渠道 管理理念的層次以及具體操作的層面提出了筆者對企業(yè)營銷渠道管理問題的一些思考與建議，為完善我國的企業(yè)營銷渠道提出一條值得思考和采用的路徑。
關鍵詞：營銷渠道 新變化 渠道管理
1.營銷渠道
美國市場營銷學權威菲利普·科特勒：“營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產(chǎn)者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業(yè)或個人。簡單地說，營銷渠道就是商品和服務從生產(chǎn)者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。
1.1營銷渠道的特征
特征是：1.起點是生產(chǎn)者，終點是消費者(生活消費)和用戶(生產(chǎn)消費)。2.參與者是商品流通過程中各種類型的中間商。3.前提是商品所有權的轉移。
1.2營銷渠道的重要性與作用性
營銷渠道作為市場營銷的四大基本要素之一，是連結生產(chǎn)者與最終用戶之間的紐帶，是企業(yè)營銷戰(zhàn)略建設中的重點。菲利普·科特勒在《營銷管理》(第十版)中指出：“營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的 組織。”由此可見，營銷渠道就是要通過在恰當?shù)牡攸c，用恰當?shù)膬r格提供恰當數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品來滿足消費者需求，而且還能通過營銷中介的促銷活動來刺激需求。營銷渠道作為企業(yè)的一項關鍵的外部資源，在市場運作中具有產(chǎn)品分銷、服務傳遞、信息溝通、資金流動的作用。這種重要性和作用性還體現(xiàn)在：
1.通過技術領先和創(chuàng)新保持企業(yè)在市場中的競爭力已變得越來越難。
2.營銷渠道系統(tǒng)創(chuàng)造的資源對制造商的 發(fā)展有彌補作用。
2. 當今企業(yè)營銷渠道出現(xiàn)的新變化
隨著全球 網(wǎng)絡化的出現(xiàn)、 經(jīng)濟全球化態(tài)勢的形成，消費購買行為的日趨個性化等諸多因素的影響，企業(yè)的營銷渠道出現(xiàn)了許多變化。企業(yè)傳統(tǒng)市場營銷渠道的經(jīng)典模式是制造商→總經(jīng)銷商→二級批發(fā)商→三級批發(fā)商→零售商→消費者。在這種渠道系統(tǒng)中，產(chǎn)品渠道結構是金字塔形。(如圖1)
(圖1)
這種渠道模式存在嚴重缺陷，在價格體系不透明，市場缺乏規(guī)則的情況下，市場營銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂超常規(guī)發(fā)展，而生產(chǎn)者卻難以分享到應有的利潤空間。傳統(tǒng)模式已逐漸不能適應企業(yè)發(fā)展需要，面對新的經(jīng)濟 環(huán)境和競爭環(huán)境，企業(yè)的市場營銷渠道呈現(xiàn)出以下幾種發(fā)展變化趨勢。
2.1 營銷渠道中零售商的優(yōu)勢日趨突出
隨著市場格局的變化、現(xiàn)代零售商業(yè)的發(fā)展、科學技術的進步，廠商的營銷渠道環(huán)境發(fā)生了極大的變化，營銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權利由生產(chǎn)商轉向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。
第一，市場供求發(fā)展為有效供給大于有效需求的買方市場，消費者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最接近直接影響目標客戶市場的顧客，自然成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。第二，零售商通過擴張、兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇可擴張規(guī)模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢加強，地區(qū)之間銷售渠道的差別日趨減少。超級市場、連鎖商店和直復營銷等形式在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)普遍存在，許多巨型零售機構把自己的銷售網(wǎng)絡擴大到世界各地。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，反過來進一步帶動了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡的國際化。
2.2 營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉變
由于傳統(tǒng)金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。企業(yè)通過減少環(huán)節(jié)、縮短渠道、繞過批發(fā)直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間商批發(fā)與零售分工的淡化，零售商能承擔一定的批發(fā)功能，能同生產(chǎn)者直接打交道，從而使生產(chǎn)者縮短渠道的愿望成為可能。相應地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發(fā)商地位下降。
渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業(yè)有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應鏈進行優(yōu)化，剔除供應鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)，使供應鏈向價值鏈轉變。
2.3 營銷渠道終端呈個性化發(fā)展
針對消費者的不同需求進行產(chǎn)品定制不僅可減少中間環(huán)節(jié)，減少產(chǎn)品積壓，而且個性化的產(chǎn)品價格具有彈性，可以為企業(yè)帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照消費者的偏好換門板，可以根據(jù)客戶的個性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產(chǎn)品能夠在同類家電市場占據(jù)領先地位。相反，看不見消費者差異的企業(yè)在經(jīng)濟全球化時代，在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。
2.4 營銷渠道內(nèi)成員關系由商業(yè)利益關系向共贏的合作伙伴關系變化
在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現(xiàn)起伏，競爭較為激烈的時候，各方會發(fā)生利益摩擦，此時渠道中往往會發(fā)生矛盾與沖突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運轉，渠道成員必須協(xié)調(diào)一致地 工作，生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商聯(lián)合成為一個統(tǒng)一體，即生產(chǎn)者與中間商由“你”和“我”的關系轉變?yōu)?ldquo;我們”的關系，從交易型向伙伴型轉變，由商業(yè)利益關系向共贏的合作伙伴關系發(fā)展。在這種渠道中，渠道成員在統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，以整個渠道系統(tǒng)的效益最大化為目標，進行一體化或聯(lián)合經(jīng)營。
2.5 營銷渠道電子化的出現(xiàn)和發(fā)展
隨著網(wǎng)絡廣泛普及，電子商務的興起，開創(chuàng)了營銷渠道的全新方式的電子商務。與傳統(tǒng)渠道方式比較，電子商務具有營銷效率高，營銷費用低，營銷市場無限性，營銷環(huán)境開放性，及營銷方式多樣性、交互性等諸多優(yōu)勢。企業(yè)利用電子商務開展營銷成為有效獲取傳送信息的最佳途徑，是現(xiàn)代企業(yè)在信息 社會開發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)展新市場和擴大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務方式的變革，縮短了生產(chǎn)與消費之間的距離，節(jié)省了商品流通中經(jīng)歷的諸多環(huán)節(jié)，從而降低了產(chǎn)品的價格。另外，它還覆蓋了傳統(tǒng)中間商難以覆蓋的角落，突破傳統(tǒng)中間商的發(fā)展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對國外同行業(yè)企業(yè)的競爭。
3. 營銷渠道管理
隨著全球網(wǎng)絡化的出現(xiàn)、經(jīng)濟全球化態(tài)勢的形成，消費購買行為的日趨個性化等諸多因素的影響，企業(yè)的營銷渠道出現(xiàn)了許多變化，基于這些變化，企業(yè)要想很好的生存和發(fā)展，必須不斷地適應新形勢，進行渠道管理的創(chuàng)新與完善。
3.1 選擇合適的渠道模式
按照渠道成員之間的關系來劃分，主要有：傳統(tǒng)分銷渠道模式、垂直分銷渠道模式、水平分銷渠道模式和多渠道分銷渠道模式。在決策選擇模式的時候，要清楚各自的優(yōu)缺點，結合自身企業(yè)優(yōu)劣勢(進行SWOT分析)來選擇。
3.2設計恰當?shù)那老到y(tǒng)
(一)長度設計
渠道的長度可以理解為企業(yè)分銷渠道中中間環(huán)節(jié)的數(shù)目，數(shù)目越多，渠道越長。在選擇分銷渠道長度時，企業(yè)要綜合考慮市場、購買行為、產(chǎn)品、中間商以及企業(yè)自身等多方面因素。
(二)寬度設計
分銷渠道的寬度，是根據(jù)某種產(chǎn)品的批發(fā)商數(shù)量、零售商數(shù)量、代理商數(shù)量來決定的。渠道寬度的設計主要受市場、購買行為、產(chǎn)品以及企業(yè)自身四方面因素影響。
3.3 渠道整合策略
(一)渠道扁平化，即減少供應鏈上不增值或增值很少的環(huán)節(jié)。
(二)渠道品牌化，通過設立專賣店，企業(yè)可以建設統(tǒng)一的、具有個性的、符合時尚的品牌 文化，實現(xiàn)渠道增值。
(三)渠道集成化，解決渠道沖突的最好方法就是進行渠道集成化，即把傳統(tǒng)渠道和新興渠道完整的結合起來。充分利用各自優(yōu)勢，創(chuàng)造一種新型的經(jīng)營模式。
(四)渠道伙伴化，與渠道成員建立起伙伴型的渠道關系，渠道本身組成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。
(五)決勝終端。生產(chǎn)商一方面對經(jīng)銷商、零售商等各個環(huán)節(jié)進行服務和監(jiān)控，使產(chǎn)品能夠準確迅速地到達零售終端;另一方面，在終端市場開展各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品銷量。
參考文獻：
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渠道管理研究論文范文二：關于選擇與管理國際分銷渠道的探討
摘要：本文主要探討跨國公司進入國外陌生市場時，應如何選擇與管理國際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國公司所期望的分銷職能，實現(xiàn)其國際營銷戰(zhàn)略。
關鍵詞：跨國公司;分銷商;國際分銷渠道
國際市場環(huán)境比國內(nèi)市場環(huán)境更復雜，其不確定性、不可控性更強，因此，如何選擇與管理國際分銷渠道成為跨國公司最富有挑戰(zhàn)性的決策之一。
跨國公司初次進入外國市場時，由于資金有限及其他原因，往往首先會考慮使用東道國現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)，委托當?shù)胤咒N商銷售產(chǎn)品。這樣，跨國公司可以利用分銷商的業(yè)務關系、經(jīng)驗和專業(yè)優(yōu)勢，消除語言和 社會 風俗的隔閡，迅速了解和開拓市場。相對于自建分銷渠道來說，使用當?shù)氐姆咒N系統(tǒng)，既不需要投入大量的人力、物力和財力，減少風險，又能贏得市場時效。剛開始，銷售量上升，營業(yè)額增長喜人，跨國公司選擇當?shù)胤咒N商堪稱是明智之舉。然而，過了一段時期后，銷售增長停滯，驚愕中，跨國公司管理人員試圖查出增長緩慢的原因。最后，他們將其歸咎于當?shù)胤咒N商的低效運作。緊接著，跨國公司做出相應的戰(zhàn)略調(diào)整：中止與原分銷商的協(xié)議，重新獲得分銷權，建立自己的分銷體系。如果當?shù)胤咒N商對協(xié)議中止提出抗辯、拒絕合作時，即便跨國公司通過 法律 途徑最終贏得分銷權，當?shù)胤咒N商低價拋出庫存商品，不僅有損跨國公司的形象，也使跨國公司日后的市場開拓陷于被動。此外，從間接銷售到直接銷售付出的代價很大，也會產(chǎn)生新的 問題 。
跨國公司初次進入國外陌生市場時，與當?shù)胤咒N商合作最富有成效。因為當?shù)胤咒N商對當?shù)氐氖袌鎏匦粤巳缰刚疲耶數(shù)乜蛻舳鄡A向于與當?shù)?企業(yè) 做業(yè)務。跨國公司往往會授予當?shù)胤咒N商獨家分銷權，鼓勵他們開拓市場。但是，隨著時間的推移，情況會發(fā)生變化?？鐕緦Ξ?shù)厥袌鲇辛诉M一步的了解，對分銷渠道的要求也會隨之而變。如果當?shù)胤咒N商達不到跨國公司的業(yè)績要求，跨國公司可能會中止與他們的合作，建立自己的分銷渠道。但是，并不是在任何情況下跨國公司都能解除分銷商的。例如：很多 發(fā)展 中國 家都存在地方保護現(xiàn)象，對于獨家分銷協(xié)議糾紛，當?shù)胤ㄔ浩虍數(shù)仄髽I(yè)，如果當?shù)胤咒N商無明顯過錯，跨國公司就不得提前中止獨家分銷協(xié)議。即使最終解除了分銷商，然而從間接銷售調(diào)整到直接銷售，代價很大，也會帶來新的問題。
鑒于此，下文將探討跨國公司應如何選擇與管理國際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國公司所期望的分銷職能，實現(xiàn)其國際營銷戰(zhàn)略。
一、選擇分銷商，不要讓分銷商來挑選你
跨國公司進入國際市場之前，應對目標市場進行充分的 分析 和論證，然后制定清晰的國際戰(zhàn)略。但事實上，情況并不皆如此。很多中小型跨國公司，在國際展覽會或交易會上與國外某分銷商“邂逅”，如果分銷商關于市場前景和其分銷能力的描述有說服力，便與之“聯(lián)姻”。
實際上，越是急于合作的分銷商往往不是合適的合作伙伴。對于中小型跨國公司來說，如果是分銷商來挑選你，在處于劣勢和被動的情況下，你就只能答應分銷商提出的種種苛刻條件，最后體現(xiàn)在銷售政策上，簽了“不平等”條約，付出很多，最后還是受制于人。
即使是大跨國公司，如果是被分銷商“選中”而進入某國市場時，分銷商掌握著客戶信息，處于主動地位。憑借著其與零售商或終端客戶的緊密聯(lián)系，分銷商也想控制產(chǎn)品系列。如果分銷商實力強大，可以 影響 到該區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品的定價時，跨國公司對銷售終端可能失去控制權。屆時，即使跨國公司中止與他們的合作，重新選擇分銷商或建立自己的分銷體系，跨國公司也因此付出高昂的代價。
鑒于此，跨國公司應首先選擇目標國家，然后再選擇分銷商。至于如何選擇分銷商，可以巧借零售商。因為關于哪個分銷商的服務好，哪個分銷商的商譽不錯以及哪個分銷商的實力強等問題，零售商是最清楚其答案的。既然零售商對分銷商是最了解的，那為什么不讓零售商幫你選擇分銷商呢?
二、尋求文化和戰(zhàn)略方面一致的分銷商，而不是有客戶基礎的分銷商
渠道運作的關鍵是廠商達成戰(zhàn)略上的一致，才能實現(xiàn)長期的穩(wěn)定合作。如果選擇的分銷商在文化和戰(zhàn)略方面與跨國公司一致，這些分銷商往往能成為跨國公司的長期合作伙伴?？鐕九c分銷商建立的親密合作關系，能夠增強跨國公司的競爭力，從而使競爭對手難以模仿。但是如果選擇的分銷商與跨國公司在文化和戰(zhàn)略方面有差異的話，跨國公司與分銷商不可避免會發(fā)生“利益沖突”，雙方的合作最終會以失敗而告終。
所以，選擇分銷商時，要選擇在文化和戰(zhàn)略方面一致的分銷商，而不是有客戶資源的分銷商。文化和戰(zhàn)略方面的一致表現(xiàn)為：一是分銷商要具有對公司和產(chǎn)品的認同感;二是分銷商要貫徹跨國公司經(jīng)營理念、管理方式、工作 方法 和業(yè)務模式，以便彼此的溝通和互動;三是分銷商愿意貫徹實施跨國公司的營銷戰(zhàn)略等。
三、對渠道的支持到位，使分銷商對跨國公司充滿信心
一般來說，跨國公司對渠道的支持，包括派出技術、銷售人員或給分銷商員工提供必要的培訓，提供優(yōu)惠信貸支持、廣告支持，以及加強溝通(如：信函、業(yè)務通訊、促銷會議、通過公司媒介的公共宣傳，公司職員走訪)等形式，使分銷商對跨國公司充滿信心，激發(fā)分銷商開拓市場的積極性。
對于某些影響力大、地位重要、具有戰(zhàn)略意義的核心市場，跨國公司可少量參股于當?shù)胤咒N商，或與當?shù)氐姆咒N商合資建立分銷公司。即使沒獲得控制權，也能在共享信息基礎上進行營銷合作，從而更好地開拓市場。
有時候，跨國公司僅僅把產(chǎn)品推向市場是不夠的，還需要向用戶提供技術支持和售后服務。這在IT、電信設備等技術密集型行業(yè)較為普遍。這種由簡單地銷售產(chǎn)品轉移到提供技術支持和售后服務，不僅使分銷變得更為復雜，同時也增加了分銷的內(nèi)涵?？鐕究梢詭椭咒N商“沿供應鏈方向，向上下游拓展”，從而改善與鞏固與當?shù)胤咒N商的關系，促進業(yè)務拓展。譬如：歐洲某電信公司加大對某分銷公司的投資，幫助其分銷商從分銷設備環(huán)節(jié)延伸到下游的服務環(huán)節(jié)。而事實上，技術支持和售后服務比簡單地銷售設備要難得多，當然利潤空間也大得多。在電信公司的大力支持下，其分銷商順利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型。結果是，電信公司的銷售額上升，分銷商的營業(yè)額也大幅度增長，電信公司與其分銷商的合作富有成效。
四、自始至終，掌握對營銷戰(zhàn)略的控制權
很多跨國公司認為產(chǎn)品賣給分銷商后，任務就完成了。至于分銷商如何在當?shù)劁N售自己的產(chǎn)品(產(chǎn)品的定價、產(chǎn)品定位、促銷方案等方面)，跨國公司不太關心。
實際上，跨國公司與分銷商是利益的共同體，分銷商是跨國公司在當?shù)氐?ldquo;代言人”，分銷商的行為不當必定會 影響 跨國公司的形象。所以，跨國公司自始至終都應掌握對營銷戰(zhàn)略的控制權，并保留對銷售產(chǎn)品種類、產(chǎn)品定位和營銷預算方面的決定權。允許分銷商針對當?shù)厥袌龅奶攸c對跨國公司的營銷戰(zhàn)略做出相應的調(diào)整，但如何調(diào)整應經(jīng)過跨國公司同意。
跨國公司要監(jiān)督其營銷戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，派出員工到現(xiàn)場很重要。具體的做法有，派送部分員工到當?shù)胤咒N商處 工作，或設立區(qū)域經(jīng)理，加強與分銷商的溝通，提供營銷指導，監(jiān)督分銷商的績效，掌握用戶信息、需求變化等第一手資料。
五、分銷商是跨國公司營銷戰(zhàn)略的實施者，跨國公司應與分銷商建立長期伙伴關系
跨國公司自始至終應掌握營銷戰(zhàn)略的制定權，但分銷商是跨國公司營銷戰(zhàn)略的實施者。無法實施的戰(zhàn)略只能是沒有實際意義的“紙上談兵”。但是，即使是一個適當?shù)膽?zhàn)略，倘若未得到有效的實施，也會導致戰(zhàn)略的失敗;反過來，有時一個并不算好的戰(zhàn)略，若實施得當，則有可能變成一個成功的戰(zhàn)略。
如果戰(zhàn)略制定與實施之間沒有充分的信息雙向交流，易產(chǎn)生“戰(zhàn)略漂移”現(xiàn)象;實施過程中積累起來的知識與智慧不能及時有效地反映到新一輪的戰(zhàn)略形成過程之中，許多能形成更好戰(zhàn)略的想法和注意不能廣泛有效地被搜集和利用起來;伴隨著制定/實施分離的是兩部分人員的分離(跨國公司和當?shù)胤咒N商)，這不利于培養(yǎng)新的戰(zhàn)略者，也不利于已有的戰(zhàn)略者產(chǎn)生新思維，其對及時廣泛和有針對性的戰(zhàn)略微調(diào)也非常不利。所以，保持與分銷商的信息暢通是至關重要的。
在許多國家，分銷商是唯一提供市場信息的渠道。在分銷協(xié)議中，跨國公司應要求分銷商提供市場和財務業(yè)績數(shù)據(jù)。大多數(shù)分銷商視用戶信息、價格為自己的“核武器”，憑此提高他們與跨國公司討價還價的能力。凡是愿意與跨國公司共享市場數(shù)據(jù)的分銷商，往往能成為跨國公司的長期合作伙伴。
在市場劇變的今天，任何一個 企業(yè) 都不可能通過自身的改進而獲得足夠的適應性，因為每個企業(yè)都不可能孤立運作。唯有相關的企業(yè)聯(lián)合行動，才可能真正提高市場反應能力——由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，在未來的企業(yè)競爭中將具有決定性的作用?？鐕驹趪H化進程中，與國外分銷商的合作是必要的。多數(shù)情況下，跨國公司自建的分銷渠道往往無法達到廣泛的市場覆蓋面，所以仍需要與當?shù)胤咒N商合作。受渠道覆蓋面限制，跨國公司往往 管理戰(zhàn)略性市場或重要客戶，對于當?shù)厥袌隽阈欠植嫉目蛻艋蛐】蛻?，跨國公司自設渠道的成本過高時，可委托當?shù)胤咒N商分銷。當?shù)胤咒N商可以成為跨國公司混合型分銷渠道的一部分，為跨國公司的全球戰(zhàn)略服務。
隨著全球競爭的加劇，服務已成為企業(yè)競爭的焦點。跨國公司在選擇與管理分銷渠道方面要下大功夫。他們應認識到，分銷商是跨國公司營銷戰(zhàn)略的實施者，而不是設在某國家或地區(qū)的營銷部門。這樣的話，跨國公司與分銷商的利益沖突會減少，雙方合作融洽，市場份額和銷售收入能夠持續(xù)增長。跨國公司與當?shù)胤咒N商建立長期穩(wěn)定的合作關系，能夠不斷增強其競爭力，實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。
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