淺談渠道管理研究論文
對(duì)于企業(yè)而言,渠道無(wú)疑是企業(yè)的生命線,渠道是公司產(chǎn)品和服務(wù)的主要承載,為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的渠道管理研究論文，供大家參考。
渠道管理研究論文范文一：試談當(dāng)今我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷渠道的變化和管理
摘要：本文分析了當(dāng)今企業(yè)營(yíng)銷渠道出現(xiàn)的新變化，基于這些新變化，分別從渠道 管理理念的層次以及具體操作的層面提出了筆者對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道管理問(wèn)題的一些思考與建議，為完善我國(guó)的企業(yè)營(yíng)銷渠道提出一條值得思考和采用的路徑。
關(guān)鍵詞：營(yíng)銷渠道 新變化 渠道管理
1.營(yíng)銷渠道
美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒：“營(yíng)銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個(gè)人。簡(jiǎn)單地說(shuō)，營(yíng)銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程的具體通道或路徑。
1.1營(yíng)銷渠道的特征
特征是：1.起點(diǎn)是生產(chǎn)者，終點(diǎn)是消費(fèi)者(生活消費(fèi))和用戶(生產(chǎn)消費(fèi))。2.參與者是商品流通過(guò)程中各種類型的中間商。3.前提是商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。
1.2營(yíng)銷渠道的重要性與作用性
營(yíng)銷渠道作為市場(chǎng)營(yíng)銷的四大基本要素之一，是連結(jié)生產(chǎn)者與最終用戶之間的紐帶，是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略建設(shè)中的重點(diǎn)。菲利普·科特勒在《營(yíng)銷管理》(第十版)中指出：“營(yíng)銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的 組織。”由此可見(jiàn)，營(yíng)銷渠道就是要通過(guò)在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，用恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供恰當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)滿足消費(fèi)者需求，而且還能通過(guò)營(yíng)銷中介的促銷活動(dòng)來(lái)刺激需求。營(yíng)銷渠道作為企業(yè)的一項(xiàng)關(guān)鍵的外部資源，在市場(chǎng)運(yùn)作中具有產(chǎn)品分銷、服務(wù)傳遞、信息溝通、資金流動(dòng)的作用。這種重要性和作用性還體現(xiàn)在：
1.通過(guò)技術(shù)領(lǐng)先和創(chuàng)新保持企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力已變得越來(lái)越難。
2.營(yíng)銷渠道系統(tǒng)創(chuàng)造的資源對(duì)制造商的 發(fā)展有彌補(bǔ)作用。
2. 當(dāng)今企業(yè)營(yíng)銷渠道出現(xiàn)的新變化
隨著全球 網(wǎng)絡(luò)化的出現(xiàn)、 經(jīng)濟(jì)全球化態(tài)勢(shì)的形成，消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)行為的日趨個(gè)性化等諸多因素的影響，企業(yè)的營(yíng)銷渠道出現(xiàn)了許多變化。企業(yè)傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的經(jīng)典模式是制造商→總經(jīng)銷商→二級(jí)批發(fā)商→三級(jí)批發(fā)商→零售商→消費(fèi)者。在這種渠道系統(tǒng)中，產(chǎn)品渠道結(jié)構(gòu)是金字塔形。(如圖1)
(圖1)
這種渠道模式存在嚴(yán)重缺陷，在價(jià)格體系不透明，市場(chǎng)缺乏規(guī)則的情況下，市場(chǎng)營(yíng)銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)了所謂超常規(guī)發(fā)展，而生產(chǎn)者卻難以分享到應(yīng)有的利潤(rùn)空間。傳統(tǒng)模式已逐漸不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，面對(duì)新的經(jīng)濟(jì) 環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道呈現(xiàn)出以下幾種發(fā)展變化趨勢(shì)。
2.1 營(yíng)銷渠道中零售商的優(yōu)勢(shì)日趨突出
隨著市場(chǎng)格局的變化、現(xiàn)代零售商業(yè)的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，廠商的營(yíng)銷渠道環(huán)境發(fā)生了極大的變化，營(yíng)銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)利由生產(chǎn)商轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。
第一，市場(chǎng)供求發(fā)展為有效供給大于有效需求的買(mǎi)方市場(chǎng)，消費(fèi)者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最接近直接影響目標(biāo)客戶市場(chǎng)的顧客，自然成為產(chǎn)品流向市場(chǎng)的“守門(mén)人”。第二，零售商通過(guò)擴(kuò)張、兼并、連鎖經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)等方式急劇可擴(kuò)張規(guī)模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)加強(qiáng)，地區(qū)之間銷售渠道的差別日趨減少。超級(jí)市場(chǎng)、連鎖商店和直復(fù)營(yíng)銷等形式在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)普遍存在，許多巨型零售機(jī)構(gòu)把自己的銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大到世界各地。零售商業(yè)的國(guó)際化發(fā)展，反過(guò)來(lái)進(jìn)一步帶動(dòng)了生產(chǎn)商開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的能力，但伴隨而來(lái)的是，生產(chǎn)商的國(guó)際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國(guó)際化。
2.2 營(yíng)銷渠道從多層次長(zhǎng)渠道向扁平化轉(zhuǎn)變
由于傳統(tǒng)金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來(lái)越短、銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來(lái)越多。企業(yè)通過(guò)減少環(huán)節(jié)、縮短渠道、繞過(guò)批發(fā)直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時(shí)，隨著中間商批發(fā)與零售分工的淡化，零售商能承擔(dān)一定的批發(fā)功能，能同生產(chǎn)者直接打交道，從而使生產(chǎn)者縮短渠道的愿望成為可能。相應(yīng)地，直接營(yíng)銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長(zhǎng)渠道的重要性降低，批發(fā)商地位下降。
渠道扁平化作為一種銷售模式，簡(jiǎn)化了銷售過(guò)程，縮減了銷售成本，使企業(yè)有較大的利潤(rùn)空間。但扁平化并非是簡(jiǎn)單地減少哪一具體銷售環(huán)節(jié)，而是要對(duì)原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，剔除供應(yīng)鏈中沒(méi)有增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變。
2.3 營(yíng)銷渠道終端呈個(gè)性化發(fā)展
針對(duì)消費(fèi)者的不同需求進(jìn)行產(chǎn)品定制不僅可減少中間環(huán)節(jié)，減少產(chǎn)品積壓，而且個(gè)性化的產(chǎn)品價(jià)格具有彈性，可以為企業(yè)帶來(lái)較大的利潤(rùn)。如海爾冰箱，可以按照消費(fèi)者的偏好換門(mén)板，可以根據(jù)客戶的個(gè)性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產(chǎn)品能夠在同類家電市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先地位。相反，看不見(jiàn)消費(fèi)者差異的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將難以生存。
2.4 營(yíng)銷渠道內(nèi)成員關(guān)系由商業(yè)利益關(guān)系向共贏的合作伙伴關(guān)系變化
在市場(chǎng)條件好、競(jìng)爭(zhēng)不激烈的時(shí)期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場(chǎng)出現(xiàn)起伏，競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的時(shí)候，各方會(huì)發(fā)生利益摩擦，此時(shí)渠道中往往會(huì)發(fā)生矛盾與沖突。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，渠道要想高效運(yùn)轉(zhuǎn)，渠道成員必須協(xié)調(diào)一致地 工作，生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商聯(lián)合成為一個(gè)統(tǒng)一體，即生產(chǎn)者與中間商由“你”和“我”的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我們”的關(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，由商業(yè)利益關(guān)系向共贏的合作伙伴關(guān)系發(fā)展。在這種渠道中，渠道成員在統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，以整個(gè)渠道系統(tǒng)的效益最大化為目標(biāo)，進(jìn)行一體化或聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。
2.5 營(yíng)銷渠道電子化的出現(xiàn)和發(fā)展
隨著網(wǎng)絡(luò)廣泛普及，電子商務(wù)的興起，開(kāi)創(chuàng)了營(yíng)銷渠道的全新方式的電子商務(wù)。與傳統(tǒng)渠道方式比較，電子商務(wù)具有營(yíng)銷效率高，營(yíng)銷費(fèi)用低，營(yíng)銷市場(chǎng)無(wú)限性，營(yíng)銷環(huán)境開(kāi)放性，及營(yíng)銷方式多樣性、交互性等諸多優(yōu)勢(shì)。企業(yè)利用電子商務(wù)開(kāi)展?fàn)I銷成為有效獲取傳送信息的最佳途徑，是現(xiàn)代企業(yè)在信息 社會(huì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)展新市場(chǎng)和擴(kuò)大合作的最有力手段。它帶來(lái)了銷售方式和服務(wù)方式的變革，縮短了生產(chǎn)與消費(fèi)之間的距離，節(jié)省了商品流通中經(jīng)歷的諸多環(huán)節(jié)，從而降低了產(chǎn)品的價(jià)格。另外，它還覆蓋了傳統(tǒng)中間商難以覆蓋的角落，突破傳統(tǒng)中間商的發(fā)展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對(duì)國(guó)外同行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。
3. 營(yíng)銷渠道管理
隨著全球網(wǎng)絡(luò)化的出現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)全球化態(tài)勢(shì)的形成，消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)行為的日趨個(gè)性化等諸多因素的影響，企業(yè)的營(yíng)銷渠道出現(xiàn)了許多變化，基于這些變化，企業(yè)要想很好的生存和發(fā)展，必須不斷地適應(yīng)新形勢(shì)，進(jìn)行渠道管理的創(chuàng)新與完善。
3.1 選擇合適的渠道模式
按照渠道成員之間的關(guān)系來(lái)劃分，主要有：傳統(tǒng)分銷渠道模式、垂直分銷渠道模式、水平分銷渠道模式和多渠道分銷渠道模式。在決策選擇模式的時(shí)候，要清楚各自的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合自身企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)(進(jìn)行SWOT分析)來(lái)選擇。
3.2設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)那老到y(tǒng)
(一)長(zhǎng)度設(shè)計(jì)
渠道的長(zhǎng)度可以理解為企業(yè)分銷渠道中中間環(huán)節(jié)的數(shù)目，數(shù)目越多，渠道越長(zhǎng)。在選擇分銷渠道長(zhǎng)度時(shí)，企業(yè)要綜合考慮市場(chǎng)、購(gòu)買(mǎi)行為、產(chǎn)品、中間商以及企業(yè)自身等多方面因素。
(二)寬度設(shè)計(jì)
分銷渠道的寬度，是根據(jù)某種產(chǎn)品的批發(fā)商數(shù)量、零售商數(shù)量、代理商數(shù)量來(lái)決定的。渠道寬度的設(shè)計(jì)主要受市場(chǎng)、購(gòu)買(mǎi)行為、產(chǎn)品以及企業(yè)自身四方面因素影響。
3.3 渠道整合策略
(一)渠道扁平化，即減少供應(yīng)鏈上不增值或增值很少的環(huán)節(jié)。
(二)渠道品牌化，通過(guò)設(shè)立專賣(mài)店，企業(yè)可以建設(shè)統(tǒng)一的、具有個(gè)性的、符合時(shí)尚的品牌 文化，實(shí)現(xiàn)渠道增值。
(三)渠道集成化，解決渠道沖突的最好方法就是進(jìn)行渠道集成化，即把傳統(tǒng)渠道和新興渠道完整的結(jié)合起來(lái)。充分利用各自優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造一種新型的經(jīng)營(yíng)模式。
(四)渠道伙伴化，與渠道成員建立起伙伴型的渠道關(guān)系，渠道本身組成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。
(五)決勝終端。生產(chǎn)商一方面對(duì)經(jīng)銷商、零售商等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行服務(wù)和監(jiān)控，使產(chǎn)品能夠準(zhǔn)確迅速地到達(dá)零售終端;另一方面，在終端市場(chǎng)開(kāi)展各種各樣的促銷活動(dòng)，提高產(chǎn)品銷量。
參考文獻(xiàn)：
[1] 菲利普·科特勒. 市場(chǎng)營(yíng)銷 管理(亞洲版)[M]，中國(guó)人民大學(xué)出版社,2000。
{2]李業(yè).營(yíng)銷管理[M]，廣州:華南理工大學(xué)出版社,2005。
{3]張庚淼,陳寶勝.陳金賢。營(yíng)銷渠道整合研究[J]，西安交通大學(xué)學(xué)報(bào),2002。
[4]王榮耀.銷售渠道的新變化[J]，銷售與市場(chǎng),2000。
[5]《銷售與市場(chǎng)》雜志編輯部，營(yíng)銷渠道企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，《銷售與市場(chǎng)》[J]，2007-07。
渠道管理研究論文范文二：關(guān)于選擇與管理國(guó)際分銷渠道的探討
摘要：本文主要探討跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)外陌生市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)如何選擇與管理國(guó)際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國(guó)公司所期望的分銷職能，實(shí)現(xiàn)其國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略。
關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司;分銷商;國(guó)際分銷渠道
國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境更復(fù)雜，其不確定性、不可控性更強(qiáng)，因此，如何選擇與管理國(guó)際分銷渠道成為跨國(guó)公司最富有挑戰(zhàn)性的決策之一。
跨國(guó)公司初次進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)時(shí)，由于資金有限及其他原因，往往首先會(huì)考慮使用東道國(guó)現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)，委托當(dāng)?shù)胤咒N商銷售產(chǎn)品。這樣，跨國(guó)公司可以利用分銷商的業(yè)務(wù)關(guān)系、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，消除語(yǔ)言和 社會(huì) 風(fēng)俗的隔閡，迅速了解和開(kāi)拓市場(chǎng)。相對(duì)于自建分銷渠道來(lái)說(shuō)，使用當(dāng)?shù)氐姆咒N系統(tǒng)，既不需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，減少風(fēng)險(xiǎn)，又能贏得市場(chǎng)時(shí)效。剛開(kāi)始，銷售量上升，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)喜人，跨國(guó)公司選擇當(dāng)?shù)胤咒N商堪稱是明智之舉。然而，過(guò)了一段時(shí)期后，銷售增長(zhǎng)停滯，驚愕中，跨國(guó)公司管理人員試圖查出增長(zhǎng)緩慢的原因。最后，他們將其歸咎于當(dāng)?shù)胤咒N商的低效運(yùn)作。緊接著，跨國(guó)公司做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整：中止與原分銷商的協(xié)議，重新獲得分銷權(quán)，建立自己的分銷體系。如果當(dāng)?shù)胤咒N商對(duì)協(xié)議中止提出抗辯、拒絕合作時(shí)，即便跨國(guó)公司通過(guò) 法律 途徑最終贏得分銷權(quán)，當(dāng)?shù)胤咒N商低價(jià)拋出庫(kù)存商品，不僅有損跨國(guó)公司的形象，也使跨國(guó)公司日后的市場(chǎng)開(kāi)拓陷于被動(dòng)。此外，從間接銷售到直接銷售付出的代價(jià)很大，也會(huì)產(chǎn)生新的 問(wèn)題 。
跨國(guó)公司初次進(jìn)入國(guó)外陌生市場(chǎng)時(shí)，與當(dāng)?shù)胤咒N商合作最富有成效。因?yàn)楫?dāng)?shù)胤咒N商對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)特性了如指掌，而且當(dāng)?shù)乜蛻舳鄡A向于與當(dāng)?shù)?企業(yè) 做業(yè)務(wù)?？鐕?guó)公司往往會(huì)授予當(dāng)?shù)胤咒N商獨(dú)家分銷權(quán)，鼓勵(lì)他們開(kāi)拓市場(chǎng)。但是，隨著時(shí)間的推移，情況會(huì)發(fā)生變化?？鐕?guó)公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有了進(jìn)一步的了解，對(duì)分銷渠道的要求也會(huì)隨之而變。如果當(dāng)?shù)胤咒N商達(dá)不到跨國(guó)公司的業(yè)績(jī)要求，跨國(guó)公司可能會(huì)中止與他們的合作，建立自己的分銷渠道。但是，并不是在任何情況下跨國(guó)公司都能解除分銷商的。例如：很多 發(fā)展 中國(guó) 家都存在地方保護(hù)現(xiàn)象，對(duì)于獨(dú)家分銷協(xié)議糾紛，當(dāng)?shù)胤ㄔ浩虍?dāng)?shù)仄髽I(yè)，如果當(dāng)?shù)胤咒N商無(wú)明顯過(guò)錯(cuò)，跨國(guó)公司就不得提前中止獨(dú)家分銷協(xié)議。即使最終解除了分銷商，然而從間接銷售調(diào)整到直接銷售，代價(jià)很大，也會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題。
鑒于此，下文將探討跨國(guó)公司應(yīng)如何選擇與管理國(guó)際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國(guó)公司所期望的分銷職能，實(shí)現(xiàn)其國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略。
一、選擇分銷商，不要讓分銷商來(lái)挑選你
跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)之前，應(yīng)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行充分的 分析 和論證，然后制定清晰的國(guó)際戰(zhàn)略。但事實(shí)上，情況并不皆如此。很多中小型跨國(guó)公司，在國(guó)際展覽會(huì)或交易會(huì)上與國(guó)外某分銷商“邂逅”，如果分銷商關(guān)于市場(chǎng)前景和其分銷能力的描述有說(shuō)服力，便與之“聯(lián)姻”。
實(shí)際上，越是急于合作的分銷商往往不是合適的合作伙伴。對(duì)于中小型跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，如果是分銷商來(lái)挑選你，在處于劣勢(shì)和被動(dòng)的情況下，你就只能答應(yīng)分銷商提出的種種苛刻條件，最后體現(xiàn)在銷售政策上，簽了“不平等”條約，付出很多，最后還是受制于人。
即使是大跨國(guó)公司，如果是被分銷商“選中”而進(jìn)入某國(guó)市場(chǎng)時(shí)，分銷商掌握著客戶信息，處于主動(dòng)地位。憑借著其與零售商或終端客戶的緊密聯(lián)系，分銷商也想控制產(chǎn)品系列。如果分銷商實(shí)力強(qiáng)大，可以 影響 到該區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品的定價(jià)時(shí)，跨國(guó)公司對(duì)銷售終端可能失去控制權(quán)。屆時(shí)，即使跨國(guó)公司中止與他們的合作，重新選擇分銷商或建立自己的分銷體系，跨國(guó)公司也因此付出高昂的代價(jià)。
鑒于此，跨國(guó)公司應(yīng)首先選擇目標(biāo)國(guó)家，然后再選擇分銷商。至于如何選擇分銷商，可以巧借零售商。因?yàn)殛P(guān)于哪個(gè)分銷商的服務(wù)好，哪個(gè)分銷商的商譽(yù)不錯(cuò)以及哪個(gè)分銷商的實(shí)力強(qiáng)等問(wèn)題，零售商是最清楚其答案的。既然零售商對(duì)分銷商是最了解的，那為什么不讓零售商幫你選擇分銷商呢?
二、尋求文化和戰(zhàn)略方面一致的分銷商，而不是有客戶基礎(chǔ)的分銷商
渠道運(yùn)作的關(guān)鍵是廠商達(dá)成戰(zhàn)略上的一致，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的穩(wěn)定合作。如果選擇的分銷商在文化和戰(zhàn)略方面與跨國(guó)公司一致，這些分銷商往往能成為跨國(guó)公司的長(zhǎng)期合作伙伴?？鐕?guó)公司與分銷商建立的親密合作關(guān)系，能夠增強(qiáng)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。但是如果選擇的分銷商與跨國(guó)公司在文化和戰(zhàn)略方面有差異的話，跨國(guó)公司與分銷商不可避免會(huì)發(fā)生“利益沖突”，雙方的合作最終會(huì)以失敗而告終。
所以，選擇分銷商時(shí)，要選擇在文化和戰(zhàn)略方面一致的分銷商，而不是有客戶資源的分銷商。文化和戰(zhàn)略方面的一致表現(xiàn)為：一是分銷商要具有對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)同感;二是分銷商要貫徹跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)理念、管理方式、工作 方法 和業(yè)務(wù)模式，以便彼此的溝通和互動(dòng);三是分銷商愿意貫徹實(shí)施跨國(guó)公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略等。
三、對(duì)渠道的支持到位，使分銷商對(duì)跨國(guó)公司充滿信心
一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司對(duì)渠道的支持，包括派出技術(shù)、銷售人員或給分銷商員工提供必要的培訓(xùn)，提供優(yōu)惠信貸支持、廣告支持，以及加強(qiáng)溝通(如：信函、業(yè)務(wù)通訊、促銷會(huì)議、通過(guò)公司媒介的公共宣傳，公司職員走訪)等形式，使分銷商對(duì)跨國(guó)公司充滿信心，激發(fā)分銷商開(kāi)拓市場(chǎng)的積極性。
對(duì)于某些影響力大、地位重要、具有戰(zhàn)略意義的核心市場(chǎng)，跨國(guó)公司可少量參股于當(dāng)?shù)胤咒N商，或與當(dāng)?shù)氐姆咒N商合資建立分銷公司。即使沒(méi)獲得控制權(quán)，也能在共享信息基礎(chǔ)上進(jìn)行營(yíng)銷合作，從而更好地開(kāi)拓市場(chǎng)。
有時(shí)候，跨國(guó)公司僅僅把產(chǎn)品推向市場(chǎng)是不夠的，還需要向用戶提供技術(shù)支持和售后服務(wù)。這在IT、電信設(shè)備等技術(shù)密集型行業(yè)較為普遍。這種由簡(jiǎn)單地銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到提供技術(shù)支持和售后服務(wù)，不僅使分銷變得更為復(fù)雜，同時(shí)也增加了分銷的內(nèi)涵?？鐕?guó)公司可以幫助分銷商“沿供應(yīng)鏈方向，向上下游拓展”，從而改善與鞏固與當(dāng)?shù)胤咒N商的關(guān)系，促進(jìn)業(yè)務(wù)拓展。譬如：歐洲某電信公司加大對(duì)某分銷公司的投資，幫助其分銷商從分銷設(shè)備環(huán)節(jié)延伸到下游的服務(wù)環(huán)節(jié)。而事實(shí)上，技術(shù)支持和售后服務(wù)比簡(jiǎn)單地銷售設(shè)備要難得多，當(dāng)然利潤(rùn)空間也大得多。在電信公司的大力支持下，其分銷商順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。結(jié)果是，電信公司的銷售額上升，分銷商的營(yíng)業(yè)額也大幅度增長(zhǎng)，電信公司與其分銷商的合作富有成效。
四、自始至終，掌握對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的控制權(quán)
很多跨國(guó)公司認(rèn)為產(chǎn)品賣(mài)給分銷商后，任務(wù)就完成了。至于分銷商如何在當(dāng)?shù)劁N售自己的產(chǎn)品(產(chǎn)品的定價(jià)、產(chǎn)品定位、促銷方案等方面)，跨國(guó)公司不太關(guān)心。
實(shí)際上，跨國(guó)公司與分銷商是利益的共同體，分銷商是跨國(guó)公司在當(dāng)?shù)氐?ldquo;代言人”，分銷商的行為不當(dāng)必定會(huì) 影響 跨國(guó)公司的形象。所以，跨國(guó)公司自始至終都應(yīng)掌握對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的控制權(quán)，并保留對(duì)銷售產(chǎn)品種類、產(chǎn)品定位和營(yíng)銷預(yù)算方面的決定權(quán)。允許分銷商針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)對(duì)跨國(guó)公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整，但如何調(diào)整應(yīng)經(jīng)過(guò)跨國(guó)公司同意。
跨國(guó)公司要監(jiān)督其營(yíng)銷戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，派出員工到現(xiàn)場(chǎng)很重要。具體的做法有，派送部分員工到當(dāng)?shù)胤咒N商處 工作，或設(shè)立區(qū)域經(jīng)理，加強(qiáng)與分銷商的溝通，提供營(yíng)銷指導(dǎo)，監(jiān)督分銷商的績(jī)效，掌握用戶信息、需求變化等第一手資料。
五、分銷商是跨國(guó)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施者，跨國(guó)公司應(yīng)與分銷商建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系
跨國(guó)公司自始至終應(yīng)掌握營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定權(quán)，但分銷商是跨國(guó)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施者。無(wú)法實(shí)施的戰(zhàn)略只能是沒(méi)有實(shí)際意義的“紙上談兵”。但是，即使是一個(gè)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，倘若未得到有效的實(shí)施，也會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略的失敗;反過(guò)來(lái)，有時(shí)一個(gè)并不算好的戰(zhàn)略，若實(shí)施得當(dāng)，則有可能變成一個(gè)成功的戰(zhàn)略。
如果戰(zhàn)略制定與實(shí)施之間沒(méi)有充分的信息雙向交流，易產(chǎn)生“戰(zhàn)略漂移”現(xiàn)象;實(shí)施過(guò)程中積累起來(lái)的知識(shí)與智慧不能及時(shí)有效地反映到新一輪的戰(zhàn)略形成過(guò)程之中，許多能形成更好戰(zhàn)略的想法和注意不能廣泛有效地被搜集和利用起來(lái);伴隨著制定/實(shí)施分離的是兩部分人員的分離(跨國(guó)公司和當(dāng)?shù)胤咒N商)，這不利于培養(yǎng)新的戰(zhàn)略者，也不利于已有的戰(zhàn)略者產(chǎn)生新思維，其對(duì)及時(shí)廣泛和有針對(duì)性的戰(zhàn)略微調(diào)也非常不利。所以，保持與分銷商的信息暢通是至關(guān)重要的。
在許多國(guó)家，分銷商是唯一提供市場(chǎng)信息的渠道。在分銷協(xié)議中，跨國(guó)公司應(yīng)要求分銷商提供市場(chǎng)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。大多數(shù)分銷商視用戶信息、價(jià)格為自己的“核武器”，憑此提高他們與跨國(guó)公司討價(jià)還價(jià)的能力。凡是愿意與跨國(guó)公司共享市場(chǎng)數(shù)據(jù)的分銷商，往往能成為跨國(guó)公司的長(zhǎng)期合作伙伴。
在市場(chǎng)劇變的今天，任何一個(gè) 企業(yè) 都不可能通過(guò)自身的改進(jìn)而獲得足夠的適應(yīng)性，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都不可能孤立運(yùn)作。唯有相關(guān)的企業(yè)聯(lián)合行動(dòng)，才可能真正提高市場(chǎng)反應(yīng)能力——由此產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中將具有決定性的作用?？鐕?guó)公司在國(guó)際化進(jìn)程中，與國(guó)外分銷商的合作是必要的。多數(shù)情況下，跨國(guó)公司自建的分銷渠道往往無(wú)法達(dá)到廣泛的市場(chǎng)覆蓋面，所以仍需要與當(dāng)?shù)胤咒N商合作。受渠道覆蓋面限制，跨國(guó)公司往往 管理戰(zhàn)略性市場(chǎng)或重要客戶，對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)零星分布的客戶或小客戶，跨國(guó)公司自設(shè)渠道的成本過(guò)高時(shí)，可委托當(dāng)?shù)胤咒N商分銷。當(dāng)?shù)胤咒N商可以成為跨國(guó)公司混合型分銷渠道的一部分，為跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略服務(wù)。
隨著全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇，服務(wù)已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。跨國(guó)公司在選擇與管理分銷渠道方面要下大功夫。他們應(yīng)認(rèn)識(shí)到，分銷商是跨國(guó)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施者，而不是設(shè)在某國(guó)家或地區(qū)的營(yíng)銷部門(mén)。這樣的話，跨國(guó)公司與分銷商的利益沖突會(huì)減少，雙方合作融洽，市場(chǎng)份額和銷售收入能夠持續(xù)增長(zhǎng)。跨國(guó)公司與當(dāng)?shù)胤咒N商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，能夠不斷增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。
參考 文獻(xiàn) ：
1.楊德新.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與跨國(guó)公司.北京： 中國(guó) 統(tǒng)計(jì)出版社，2000.
2.羅進(jìn).跨國(guó)公司在華戰(zhàn)略.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2001.
3.原毅軍.跨國(guó)公司管理.大連：大連理工大學(xué)出版社，2002.
4.(美)菲利浦.科特勒，加里.阿姆斯特朗.科特勒市場(chǎng)營(yíng)銷教程.北京：華夏出版社，2000.
淺談渠道管理研究論文相關(guān)文章：
1.企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理探究論文
3.企業(yè)營(yíng)銷渠道的變化與渠道管理思考論文