公司生產(chǎn)管理論文
公司生產(chǎn)管理論文
現(xiàn)代社會,企業(yè)間的競爭已上升到戰(zhàn)略高度,日益的激烈化。下面是學習啦小編為大家整理的公司生產(chǎn)管理論文，供大家參考。
公司生產(chǎn)管理論文篇一
W公司生產(chǎn)管理優(yōu)化策略分析
公司生產(chǎn)管理論文摘要
【摘 要】本文以多品種小批量生產(chǎn)環(huán)境下W公司作為研究對象。通過對W公司現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)所遇到的問題進行深入分析，總結出在制品庫存積壓嚴重、人員設備等待浪費嚴重、質量偏低、產(chǎn)品搬運浪費嚴重等問題，接著論述了產(chǎn)生問題的原因，最后對W公司生產(chǎn)管理根據(jù)精益生產(chǎn)理論進行優(yōu)化，分別從基于成組技術的生產(chǎn)流程設計，生產(chǎn)流程標準化，建立產(chǎn)能協(xié)調機制，優(yōu)化車間生產(chǎn)計劃控制，建立綜合效率評估機制，營造持續(xù)改善氛圍等六個方面進行優(yōu)化，以期能夠更好地適應個性化需求市場環(huán)境。
公司生產(chǎn)管理論文內容
【關鍵詞】多品種小批量;生產(chǎn)系統(tǒng);精益生產(chǎn)
客戶對市場的要求跟隨著經(jīng)濟的磅礴發(fā)展，發(fā)生了特別大的變化。客戶對市場的要求不僅具有多樣性的選擇還要有個性特征，這樣產(chǎn)品周期必須比較短;同時飛速發(fā)展的信息技術，致使企業(yè)間的競爭加劇，原來傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式明顯的不再適應市場。本文正是在這樣的背景下，選取一家國有光通信電子制造企業(yè)W公司作為研究對象。W股份有限公司，是我國首家高新技術合資公司，同時是國內最早涉足光電器件領域的制造企業(yè)。本文試圖通過精益生產(chǎn)的相關理論和方法，對于W公司現(xiàn)有的生產(chǎn)管理進行優(yōu)化，使其更好地適應市場的需求，真正解決企業(yè)在新環(huán)境下面臨的問題。再者，我國關于精益生產(chǎn)管理的研究應用有近十多年的時間，而且推廣采用精益生產(chǎn)管理的企業(yè)，卻是主要集中在國有汽車制造類等少數(shù)行業(yè)。現(xiàn)有的國有光電企業(yè)幾乎還是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式，W司在國有企業(yè)光電通信行業(yè)有舉重若輕的地位，在其公司的實施，利于精益生產(chǎn)方式在國有光電行業(yè)的推廣。
一、W公司生產(chǎn)系統(tǒng)的問題現(xiàn)狀
公司為了實現(xiàn)高質量、低成本、快響應和重細節(jié)，通過各種方法與資源支持生產(chǎn)系統(tǒng)的改善，但效果甚微。通過對企業(yè)的深入調研發(fā)現(xiàn)，W公司生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)狀問題主要體現(xiàn)在以下四個方面：
1.生產(chǎn)現(xiàn)場在制品庫存積壓嚴重。在制品庫存，顧名思義是指原材料已投入生產(chǎn)且未完成所有制造流程的在加工產(chǎn)品。由于在制品并未交付客戶，過多的在制品庫存會占用企業(yè)大量的資金與場地資源，甚至導致產(chǎn)品無法及時交貨，從而引發(fā)客戶抱怨、客戶退貨、產(chǎn)品報廢等嚴重問題。W公司生產(chǎn)的光模塊產(chǎn)品，其全制造的過程與周期現(xiàn)狀如下：原材料倉庫(10天)、芯片生產(chǎn)部(5天)、中轉倉(1天)、管芯生產(chǎn)部(8天)、中轉倉(1天)、器件生產(chǎn)部(7天)、中轉倉(1天)、光模塊生產(chǎn)部(7天)、成品倉(2天)，共計42天，按照日產(chǎn)能15000支來計算，則停留在企業(yè)內部的在制品庫存總量高達630000支(在制品庫存量=15，000*42=630000支)，占用企業(yè)龐大的資金與場地等資源。
2.人員、設備等待現(xiàn)象嚴重。W公司則在該方面存在較大優(yōu)化空間，具體表現(xiàn)為：生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)人員工作忙閑不均的情況，同一車間內不同工藝組間，有的工序忙的連休息時間都用來生產(chǎn)，有的工序則早早完成當天生產(chǎn)任務而無所事事。這一方面造成嚴重的勞動力浪費;另一方面也會影響員工士氣。生產(chǎn)產(chǎn)品種類繁多批量小，導致多種產(chǎn)品在生產(chǎn)部上同時作業(yè)，頻繁的產(chǎn)品切換會造成設備工裝治具、軟件程序、原材料轉換現(xiàn)象，其過程中需花費大量的切換調試時間與人員熟練時間，嚴重影響正常生產(chǎn)，造成資源的浪費。
3.產(chǎn)品質量偏低，并且不穩(wěn)定。W公司產(chǎn)品質量普遍偏低，并且工藝組、人員間都有較大的波動與差異。其產(chǎn)品生產(chǎn)工藝作業(yè)難度較大，據(jù)統(tǒng)計一名新員工從入職到熟練約需要3個月時間，而人員離職流動率較高(平均2.3%的周離職率)，除了效率損失嚴重外，對產(chǎn)品制造質量也影響嚴重。
4.產(chǎn)品搬運浪費嚴重。產(chǎn)品搬運是一種不產(chǎn)生任何附加價值的作業(yè)，不僅會增加相關的物流場地、搬運人力、物料管理等浪費，并且搬運過程會對產(chǎn)品的質量有所影響，降低產(chǎn)品的價值。W公司生產(chǎn)現(xiàn)場是按照工藝專業(yè)化進行布局，其作業(yè)過程中物料的搬運與等待頻繁，現(xiàn)場需要大量的運輸人員與工具，占用車間場地，造成了極大的浪費，并且加工路線多次出現(xiàn)交叉現(xiàn)象。
二、導致現(xiàn)存問題的主要原因分析
1.生產(chǎn)流程設計不合理。W公司當前的車間生產(chǎn)流程主要是按照工藝過程進行布局，依照工藝專業(yè)化的原則將相同的作業(yè)臺位、設備等布局在一起，以進行同工藝的產(chǎn)品加工作業(yè)。這種生產(chǎn)流程布局優(yōu)勢是工藝專業(yè)化水平高，單工藝組加工效率較高，系統(tǒng)有很高的柔性，可以應對產(chǎn)品種類的多變。但缺點是產(chǎn)品工藝路線復雜，在制品庫存很高，生產(chǎn)周期長，且生產(chǎn)計劃控制難度很高，難以及時判斷當前生產(chǎn)瓶頸所在，系統(tǒng)整體很難達到最優(yōu)狀態(tài)，各工藝組之間等待加工和在制品堆積的頻繁出現(xiàn)情況，導致勞動力嚴重浪費。雖然從產(chǎn)品工藝角度來看，整個過程包括工藝加工與必要的時間緩沖在內僅需要2.5天時間，但實際制造過程卻占用了7天時間，甚至有不斷上升的趨勢。以工藝專業(yè)化為基礎的生產(chǎn)流程，各工序組之間協(xié)調難度大，器件車間的在制產(chǎn)品往往需要在每道工序停留一天，加總起來就遠遠超出了預期的時間。
2.作業(yè)標準化不足。造成W公司生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)狀問題一個關鍵原因是基礎工作沒有做到位，其實質是作業(yè)標準化程度低，作業(yè)定額不準確等，是造成產(chǎn)品質量與生產(chǎn)效率偏低的直接原因。通過現(xiàn)場調研發(fā)現(xiàn)，W公司生產(chǎn)現(xiàn)場在工作研究方面基本為空白狀態(tài)，而未經(jīng)過方法研究設計與作業(yè)測定衡量的原始生產(chǎn)現(xiàn)場，其搬運浪費、動作浪費隨處可見，并且標準作業(yè)指導書中工人的操作流程僅僅用語言描述，作業(yè)難以達到標準化水平。另外由于公司產(chǎn)品種類繁多、工藝路線復雜，而當前的作業(yè)測定卻還是采用的直接時間測定法。這樣不僅僅是測量統(tǒng)計的工作量大，而且難以保證標準工時的正確性與準確性。
3.生產(chǎn)計劃控制不合理。多品種小批量的生產(chǎn)環(huán)境，為W公司的生產(chǎn)系統(tǒng)運行帶來諸多的困擾，主要表現(xiàn)在：制造周期居高不下，產(chǎn)品按時交貨率較低，同時在制品庫存積壓嚴重。通過對各環(huán)節(jié)的深入調研發(fā)現(xiàn)，W公司在生產(chǎn)計劃控制方面的困擾，主要集中在“生產(chǎn)主計劃”與“車間生產(chǎn)計劃”兩個環(huán)節(jié)方面，其具體表現(xiàn)為：(1)生產(chǎn)主計劃在生產(chǎn)能力核算方面欠缺，即市場需求與產(chǎn)能狀況無法達到統(tǒng)一協(xié)調狀態(tài)，人力資源浪費嚴重;(2)車間生產(chǎn)計劃在計劃排配與控制方法方面過于粗放，無法識別車間瓶頸點并加以控制，造成工序之間銜接度很差。 4.生產(chǎn)維護機制不科學。通過研究分析，W公司在生產(chǎn)維護機制不科學方面具體可體現(xiàn)以下三個方面：第一是現(xiàn)場管理方面。W公司當前現(xiàn)場管理工作力度不足，車間現(xiàn)場定制管理差，物料、工具的停放位置無規(guī)范，稽核力度不足。第二是績效評估機制方面。合理的績效評估機制對激勵員工士氣、挖掘資源潛能起到關鍵性作用，其首要目的是將實際狀況通過績效指標科學而準確的展現(xiàn)出來，暴露現(xiàn)狀的缺陷與不足，進而為持續(xù)改善提供方向。W公司當前多是通過結果KPI指標來進行評估，如產(chǎn)出率、良率、工時工效等，缺乏對生產(chǎn)過程進行監(jiān)控與評估，從而效果較差，無法為持續(xù)改善提供具體改善方向。第三是缺少持續(xù)改善氛圍方面。合理的激勵機制會促進企業(yè)內部持續(xù)改善，營造出全員改善的氛圍，甚至形成一種企業(yè)文化。雖然W公司已推行合理化建議等機制，但全員參與程度仍較低，尤其是一線員工;其究竟是現(xiàn)有機制中缺乏改善方法、工具的教育訓練與改善思想的宣導。
三、對W公司生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)化
W公司實施精益生產(chǎn)系統(tǒng)的方案，分別從以下六個方面展開：(1)基于成組技術的生產(chǎn)流程設計。W公司生產(chǎn)車間原有的以工藝專業(yè)化原則生產(chǎn)流程布局，雖然柔性很高，但其庫存高、制造周期長、浪費嚴重等缺陷突出，并不能很好的適應多品種小批量環(huán)境。在多品種小批量的生產(chǎn)環(huán)境中，生產(chǎn)現(xiàn)場的產(chǎn)品種類繁多，物流路線復雜，對企業(yè)的生產(chǎn)組織控制機制和相應的配套機制要求很高。而傳統(tǒng)的精益生產(chǎn)在生產(chǎn)流程規(guī)劃中又缺少對產(chǎn)品歸類整合的相關優(yōu)化技術。W公司急需要能對產(chǎn)品歸類整合，用于減少產(chǎn)品種類，提升精益生產(chǎn)的適應性與實施效果。在W公司推行精益生產(chǎn)的過程中，試圖結合敏捷制造中的成組技術(Group Technology，GT)對傳統(tǒng)精益生產(chǎn)在生產(chǎn)流程規(guī)劃方面的缺陷進行完善。具體實施通過以下五個步驟實現(xiàn)：第一步，統(tǒng)計匯總所有產(chǎn)品的工藝流程與產(chǎn)能狀況;第二步，將工藝進行歸類;第三步，將產(chǎn)品進行歸類;第四步，制訂零件的成組加工工藝;第五步，車間生產(chǎn)布局優(yōu)化。(2)生產(chǎn)流程標準化。W公司作業(yè)標準化不足是造成質量與效率偏低的主要原因之一。標準化作業(yè)是生產(chǎn)管理的基礎，對于企業(yè)來說，標準化與創(chuàng)新改善一樣重要，是企業(yè)不斷前進的基石。在具體推行精益生產(chǎn)過程中，W公司建立了工業(yè)工程職能部門，進行了大量的“工作研究”工作，以提升作業(yè)標準化程度。工作研究，也被稱為基礎工業(yè)工程，是工廠用于作業(yè)標準化的關鍵技術，由方法研究與作業(yè)測定兩部分組成。工作研究方法主要應用于深入分析企業(yè)現(xiàn)行作業(yè)流程中存在的人員、設備、物料、場地、時間等資源浪費狀況，進而進行優(yōu)化，以減少作業(yè)過程中的作業(yè)強度、資源浪費等，提高企業(yè)的工作效率。方法研究，即通過對工作從宏觀到微觀全面的進行分析研究，經(jīng)過科學系統(tǒng)的簡化與優(yōu)化，從而得出標準的工作方法;作業(yè)測定，即在方法研究得出的作業(yè)流程基礎上，通過作業(yè)測定衡量作業(yè)流程的優(yōu)劣，并將工作定額固定下來，最終形成最優(yōu)的標準作業(yè)。(3)建立產(chǎn)能協(xié)調機制。在多品種小批量的環(huán)境下，工藝路線復雜，且需求波動較大，為W公司生產(chǎn)能力的動態(tài)評估帶來了很大挑戰(zhàn)。原有的生產(chǎn)能力評估基本依據(jù)實際產(chǎn)出來制定，甚至完全不顧及生產(chǎn)能力，而直接增加生產(chǎn)計劃投入量來給生產(chǎn)部門施加壓力，生產(chǎn)能力無法做到與市場需求緊密配合。而傳統(tǒng)的精益生產(chǎn)技術體系里又缺少科學的數(shù)據(jù)分析工具，在實際改善過程中W公司嘗試通過以下改善步驟建立“產(chǎn)能協(xié)調機制”，并解決傳統(tǒng)精益生產(chǎn)在該方面的缺失。第一步，建立數(shù)據(jù)模型，包括目標函數(shù)、約束條件，以及相關變量;第二步，在Excel上建立數(shù)據(jù)庫，包括標準工時、計劃/實際生產(chǎn)量等;第三步，依據(jù)建立好的數(shù)據(jù)模型，運用Excel公式建立相關圖表，以直觀的方式表現(xiàn)每周人力差異，以及變化趨勢。通過以上數(shù)據(jù)模型、軟件圖表的建立，在W公司形成一套集人力規(guī)劃、人力招募、人力分配、效率反饋、調整改進的精細人力管理機制，以周為單位，綜合產(chǎn)品的工藝標準作業(yè)工時、人員崗位、市場需求訂單，從而實現(xiàn)人員的最優(yōu)配置。(4)優(yōu)化車間生產(chǎn)計劃控制。W公司在車間生產(chǎn)計劃控制機制方面問題突出，是造成制造周期長、在制品庫存積壓嚴重的主要原因之一。原有車間生產(chǎn)計劃控制機制過于粗略，無法及時識別當前車間的生產(chǎn)瓶頸所在，更談不上加以控制改善。在改善過程中運用DBR控制策略，對車間生產(chǎn)計劃控制機制進行優(yōu)化。DBR(Drum—Buffer—Rope Approach，DBR，鼓—緩沖—繩)控制策略，是約束理論應用于生產(chǎn)控制的具體工具。借鑒DBR控制策略，在W公司設計相應的車間生產(chǎn)計劃控制模型，通過控制“在制品數(shù)量”來把控車間的生產(chǎn)進度與制造周期。其將在制品區(qū)分為“緩沖在制品”與“滯留在制品”，其中緩沖在制品是指為了滿足當天后工序當日的生產(chǎn)物料需求以及次日開班的生產(chǎn)物料需求，必須保留的合理在制品庫存;滯留在制品則是指當天超出產(chǎn)能未排配而滯留的在制品庫存。從而通過“保留合理緩沖在制品，持續(xù)消除滯留在制品”來達到控制生產(chǎn)進度與制造周期的目的。(5)建立綜合效率評估機制。W公司原有的效率評估機制，缺乏對生產(chǎn)過程進行監(jiān)控與評估，其效果較差，無法為持續(xù)改善提供具體改善方向。在推行精益生產(chǎn)過程中，W公司運用精益生產(chǎn)中的“人員綜合稼動率”指標來建立綜合效率評估機制。人員綜合效率機制，即通過對綜合效率進行科學合理的剖析、歸類，從而全面、客觀反饋生產(chǎn)人員效率狀況的一套機制。它可以挖掘潛在的工時損失因素，提供準確、詳盡的改善方向，通過持續(xù)消減各潛在工時損失因素，持續(xù)提升人員的工時工效，提高企業(yè)競爭力。其是由時間稼動率、性能稼動率、良率三者相乘所得，其含義正是反映了綜合效率損失的三大類，即員工出勤不飽和、作業(yè)效率損失、不良品損失。公司并且通過機制的建立，可以及時掌控整個生產(chǎn)的作業(yè)效率及質量狀況，促進標準工時和生產(chǎn)異常系統(tǒng)化、標準化。(6)營造持續(xù)改善氛圍。W公司在持續(xù)改善方面，其原有機制中缺乏改善方法、工具的教育訓練與改善思想的宣導，全員參與程度仍較低，尤其是一線員工。在高層領導的重視下W公司全面開展相關的改善培訓與文化宣導，并完善“合理化建議與技術改進機制”。通過對持續(xù)改善工作的優(yōu)化與有效推動，一方面，可以充分調動企業(yè)全體員工的積極性，通過相應的績效激勵鼓勵大家從各自崗位出發(fā)，對企業(yè)生產(chǎn)運作的各個環(huán)節(jié)進行持續(xù)不斷的完善;另一方面，通過相關的改善教育訓練，培養(yǎng)全體員工識別問題、與解決問題的知識與技能。從而最終營造出全員參與、持續(xù)改善的氛圍，樹立積極向上的良好企業(yè)文化，降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質量，提升企業(yè)的綜合競爭實力。
四、結論
毫無疑問，生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化是一個相當復雜的過程，盡管在優(yōu)化過程中盡量全面與深入地對W公司生產(chǎn)系統(tǒng)利用精益思想進行優(yōu)化改進，還是有些問題有待于后續(xù)進行進一步深入研究：(1)當前在W公司推行精益生產(chǎn)主要是對現(xiàn)有已量產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進行優(yōu)化改進，如何在新產(chǎn)品設計規(guī)劃階段就融入“精益”的思想，其帶來的改善效益將更加巨大，該方面有待后續(xù)進一步深入研究;(2)多品種小批量環(huán)境下產(chǎn)品質量控制難度較高，為生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定性帶來很大影響，如何結合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理以提升產(chǎn)品的質量與穩(wěn)定性，是又一個需要進一步深入研究的課題;(3)推行精益生產(chǎn)并不是追求成本最低、質量最優(yōu)、交期最短，而是追求同時達到客戶與企業(yè)內部滿意的成本、質量、交期的最優(yōu)狀態(tài)，提升企業(yè)競爭實力，如何達到產(chǎn)品性能比的最優(yōu)平衡點也是一個需要深入研究的課題。
公司生產(chǎn)管理論文文獻
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公司生產(chǎn)管理論文篇二
T燃氣有限公司安全生產(chǎn)管理對策
公司生產(chǎn)管理論文摘要
摘 要：論文分析了我國企業(yè)安全管理工作的共同問題以及城市燃氣企業(yè)安全生產(chǎn)管理工作的現(xiàn)狀，闡明了安全管理對于城市管道供氣企業(yè)的重要作用，以T燃氣有限公司為例，簡述了現(xiàn)階段管道供氣企業(yè)安全管理上存在的缺陷，提出了相應的事故預防和安全管理措施，并在此基礎上，指出提升T燃氣有限公司建立健全安全管理機制、貫徹執(zhí)行巡檢、安檢和設備保養(yǎng)制度、提高員工自身素質等安全運行管理工作建議。
公司生產(chǎn)管理論文內容
關鍵詞：安全生產(chǎn);生產(chǎn)管理，管理措施
中圖分類號：TM73;F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 (2013) 22-0000-01
一、T燃氣有限公司安全生產(chǎn)管理現(xiàn)狀
T燃氣有限公司是銅陵市天然氣利用項目特許經(jīng)營單位，擔負銅陵市管道燃氣輸配網(wǎng)絡和相關設施建設和經(jīng)營，燃氣的供給和銷售服務。T燃氣有限公司于2006年11月開始為全市居民客戶和工商企業(yè)進行天然氣置換，并在2007年9月順利完成了銅陵市天然氣置換項目，讓這項民生工程造福于全市客戶。
公司成立以來，安全運行穩(wěn)定可靠，客戶服務不斷創(chuàng)新、市場發(fā)展業(yè)績卓著、供銷差率有效降低、各項管理齊頭并進，先后榮獲多項榮譽，并獲得OHSAS18001職業(yè)健康安全管理體系認證。近年來，T燃氣有限公司發(fā)布了一系列的HSE程序文件，包括：運行控制程序-場站安全管理;車輛進入場區(qū)安全管理指引;場站巡視指引;場站管道標準指引;生產(chǎn)設施管理指引等。
二、T燃氣有限公司安全生產(chǎn)管理存在的問題
(一)客戶安全用氣知識缺乏
通過發(fā)放調查表及工作單服務記錄的統(tǒng)計分析，客戶對如何安全使用天然氣知之甚少，具體表現(xiàn)在客戶對爐具連接管使用期限、爐具選型、爐具安裝的規(guī)范標準以及由此產(chǎn)生的危害等方面不夠了解，另外，通過工單記錄也反映了一線服務人員的指導及講解規(guī)范性達不到要求，例如面對客戶家中存在的乳膠管老化、穿墻、穿柜等安全隱患，部分員工與客戶溝通中對危害定義語焉不詳，造成客戶對整改建議的目的性產(chǎn)生懷疑，降低了工作效率。
(二)日常運行管理問題待解決
T燃氣有限公司日常安全生產(chǎn)管理的問題體現(xiàn)如下：1.企業(yè)經(jīng)營存在的問題。(1)缺乏對預案的實施和演練。(2)日常安全檢查不到位。(3)新建瓶組間未按規(guī)定進行審批。2.培訓不規(guī)范。部分操作人員在上崗之前對安全概念的潛意識不足，增加了安全隱患。
(三)應急處置能力有待加強
當緊急事故信息發(fā)生時，調度中心指定接聽進行信息傳遞，公司派發(fā)相應搶險隊人員，在現(xiàn)場檢查判斷與處理時，搶險隊人員的專業(yè)技術知識顯得尤為重要，但這是該公司應急處置能力薄弱的地方。燃氣事故的應急處置不僅包括燃氣企業(yè)自身的應急處置能力，還往往需要社會各方面的聯(lián)合應急救援，這需要與幾個部門及時有效的配合，港華燃氣在這方面需要加強協(xié)調能力，力爭將事故災害降到最低。
(四)從業(yè)人員專業(yè)素質有待提高
在生產(chǎn)經(jīng)營過程中從業(yè)人員的素質需要提高改善，主要體現(xiàn)在：(1)責任意識不強。(2)員工執(zhí)行力不強。一些員工缺乏執(zhí)行敏感性，對于任務沒有統(tǒng)一的理解，行為也不規(guī)范，導致實施難以收到預期的效果，有些對問題事先分析不夠，導致執(zhí)行過程中不能對特定的環(huán)境巧妙的設計細節(jié)來解決這個問題，一再推遲執(zhí)行的進度和質量。
三、T燃氣有限公司安全生產(chǎn)管理改進措施
(一)樹立全新的安全生產(chǎn)管理觀念
企業(yè)發(fā)展的“靈魂”是企業(yè)文化，安全生產(chǎn)管理文化的建設是一個企業(yè)生存發(fā)展的根本。而建立企業(yè)安全文化，最重要的是要樹立安全觀念文化。當前，T燃氣有限公司需要建立以下安全觀念文化，即為“安全第一”，預防為主;安全也是生產(chǎn)力的觀點;安全超前觀點;安全是生活質量的觀點;風險最小化的觀點和安全管理科學化的觀點;自我保護意識，保險意識和防患于未然意識。只有滿足時代要求的安全理念，建立安全文化，才能有效適應時代需要的安全活動，進而達到安全生產(chǎn)標準。
(二)建立現(xiàn)代的安全生產(chǎn)管理體系
T燃氣有限公司應當從智能化、程序化、標準化和信息化等方面入手，構建燃氣企業(yè)安全生產(chǎn)管理體現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)安全生產(chǎn)管理的全面推進。首先，審視公司安全生產(chǎn)管理現(xiàn)狀，配備齊全安全設施;其次要進行安全合理的投入。其次，一項優(yōu)質的管理，應該把資源放在安全生產(chǎn)管理最關鍵的領域，將投入看成是一項重要的投資。第三，要推廣科學技術和先進的管理手段，科學的管理手段對安全生產(chǎn)管理工作起到事半功倍的效果。因此，T燃氣有限公司應當積極利用科技進步的成果，為員工創(chuàng)造良好的生產(chǎn)環(huán)境，保障人民群眾的生命財產(chǎn)安全。
(三)健全完善的安全生產(chǎn)管理機制
T燃氣有限公司要推行“全員、全面、全方位、生產(chǎn)全過程、全天候”的安全管理機制主要體現(xiàn)在：(1)做好職業(yè)安全健康安全管理體系認證工作;(2)在安全工作中要做到“學到位、想到位、講到位、管到位、做到位、考到位”六到位;(3)再配合各安全科學管理方法;貫徹“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，堅持“誰主管，誰負責”的工作原則，嚴格落實各級安全責任，以確保安全生產(chǎn)長治久安等有力措施;(4)通過制度化建設，形成安全生產(chǎn)長效管理機制。
(四)提升安全生產(chǎn)管理能力
T燃氣有限公司應追求零事故、零傷亡，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標。具體來說要做到：“兩個預防、三個建設和完善HSE管理體系。(1)兩個預防，即加強燃氣管網(wǎng)、庫站的安全管理的事件預防、加強用戶端和燃氣運輸中的各類安全事件預防、尤其是加強LNG\CNG裝、卸、運等重要環(huán)節(jié)作業(yè)的安全風險的辨識和控制，現(xiàn)場作業(yè)關和全程押運關。(2)三個建設。增強HSE管理體系建設。T燃氣有限公司應大力推廣應用個人安全計劃、安全管理經(jīng)驗分享、危險源分析、作業(yè)許可、安全觀察和工藝危害分析等管理工具;加強風險管理。進行風險評估，確保使用安全T燃氣有限公司應結合區(qū)域化管理體制。建設標準化庫站。按照港華燃氣的《標準化識別手冊》要求，以標準化為主題，一致庫站、客服營業(yè)廳視覺形象。
公司生產(chǎn)管理論文文獻
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[2]趙喜存.城市管道供氣企業(yè)安全管理研究[D].北京交通大學，2006.
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