淺談企業(yè)危機管理論文
危機管理與企業(yè)正常時期的營運管理已成為企業(yè)經營的兩大重點。下面是學習啦小編為大家整理的淺談企業(yè)危機管理論文，供大家參考。
淺談企業(yè)危機管理論文篇一
《 淺談企業(yè)財務危機管理 》
一、財務危機的闡述
財務危機，是指 企業(yè)由于營銷、決策或不可抗拒等因素的影響，而使經營循環(huán)和財務循環(huán)無法正常持續(xù)進行或陷于停滯的狀態(tài)。
企業(yè)的財務危機實質上是一種漸進式的積累過程，是企業(yè)財務狀況的一種表現形態(tài)。企業(yè)的違約、無償付能力、虧損等可視為財務危機的一種前期表現，破產只是企業(yè)財務危機歷程中最為極端的表現結果;短期表現為無力支付到期債務或費用，長期表現為企業(yè)創(chuàng)造現金流能力的持續(xù)下降，是企業(yè)財務關系惡化的集中體現。
二、財務危機產生的原因
財務危機的形成是企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生變遷的結果。外部環(huán)境包括 經濟環(huán)境、 法律環(huán)境、 金融環(huán)境等;內部環(huán)境
包括企業(yè)戰(zhàn)略、經營風險、財務風險、制度缺陷等方面的原因。盡管導致企業(yè)財務危機的原因很多，但結局一定相同，那就是資金周轉難以維系企業(yè)繼續(xù)生存。
1.外部原因
由于經濟形勢的變化、市場的變動、經濟政策的調整等宏觀環(huán)境變化對所有企業(yè)財務活動都會產生直接或間接的作用甚至產生嚴重的影響。主要通過經濟周期的交替轉變、市場環(huán)境的動蕩、通貨膨脹、經濟產業(yè)政策的調整、被其他企業(yè)或主體拖累導致企業(yè)財務危機的產生。
2.內部原因
由于外部原因是企業(yè)本身無法控制的，所以，企業(yè)內部因素是我們關注的重點。
(1)企業(yè)戰(zhàn)略失誤導致企業(yè)財務危機的產生
制定一個良好的企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略成功的前提，有效的戰(zhàn)略實施才是戰(zhàn)略目標順利實現的保證，一旦戰(zhàn)略制定失誤，在實施中又不能及時完善和糾正，其結果只有失敗。當事前缺乏謹慎評估，事業(yè) 發(fā)展期又缺乏嚴謹的財務控制，財務危機便會接踵而來。巨人集團、韓國大宇集團、科利華等明星企業(yè)都曾因為不當的多元化戰(zhàn)略、跨國經營戰(zhàn)略、并購擴張戰(zhàn)略陷入重重財務危機，最終由于資金瀕臨枯竭危急整個企業(yè)的生存。
(2)經營風險導致企業(yè)財務危機的產生
①供應和生產組織管理不當對財務危機的影響。企業(yè)生產經營許多方面具有不確定性，這些因素會給企業(yè)帶來經營風險，最終可能引發(fā)財務危機。從生產供應看，由于原材料價格變動，運輸路線改變，新材料、新設備的出現等因素而帶來的供應方面的風險會引發(fā)財務危機;從生產組織管理方面看，由于產品生產方向不對，生產質量不合格，新產品、新技術開發(fā)實驗不成功，生產計劃、組織不合理等因素，都會帶來生產方面的風險，從而誘發(fā)財務危機。
?、跔I銷錯誤導致的財務危機。在我國，隨著市場經濟體制的建立和發(fā)展，市場營銷頗受青睞，不少企業(yè)依靠成功的營銷手段取得巨大成功。但是，也有不少企業(yè)營銷管理不錯，卻忽視了財務管理，結果，良好的營銷并沒有使企業(yè)獲得成功，糟糕的財務管理卻使得企業(yè)陷入危機的深淵。秦池酒的案例可以說明這個問題：不顧企業(yè)財務實力，盲目開拓市場的后果導致資金鏈的中斷。
(3)財務管理不當導致企業(yè)財務危機的產生
?、儇攧崭軛U的過度運用。由于財務危機很大程度上表現為到期債務不能償還，因此，企業(yè)財務危機發(fā)生與財務杠桿的利用程度直接相關。負債經營運用的好，可以促進企業(yè)迅速發(fā)展壯大，運用不好，也給企業(yè)帶來風險，發(fā)生損失。過度運用財務杠桿將會導致不能按期還本付息以及財務杠桿的負效應。
盲目舉債，過度運用財務杠桿，一旦外部環(huán)境發(fā)生變化或內部安排不當，就很容易導致財務危機。因此，保持合理的財務結構，是企業(yè)防范財務危機的重要手段。不同的財務結構，對處于不同的經營時期，不同的經營類型企業(yè)，有完全不同的支持作用。財務結構與企業(yè)經營的類型與規(guī)劃發(fā)生錯位，尤其是用了短期資金去操作長期項目，外借內投，短借長投，便犯了財務上的大忌，企業(yè)未來現金流量的不確定性，與債務到期日之間的矛盾，必然引起企業(yè)的財務風險。
?、谫d銷政策的問題。“鄭百文”失敗的一個重要原因就是公司的賒銷政策。1997年為加快企業(yè)發(fā)展，管理層采取了放寬信用標準，大肆向批發(fā)商和零售商提供賒銷服務。放寬信用標準是以提高壞賬損失率為代價的，公司到2000年尚有4億元的應收賬款難以收回，陷入了大量的追款和還款官司中。大量的資金被客戶占用，使得其只能依靠銀行信用增加貸款來維持賒銷業(yè)務，這使得鄭百文的負債水平水漲船高，1999年資產負債率更是高達199%，嚴重資不抵債。
(4)制度缺陷導致企業(yè)財務危機的產生。
三、財務危機管理
財務危機管理有兩大基本職能，即事前的預防職能和事后的處理職能。
1.財務危機管理的事前的預防
主要從以下兩個方面進行：一是通過加強 企業(yè)內控制度的建設來提高自身適應外部環(huán)境變化、抵御風險、防范財務危機的能力;二是經常做分析、診斷，加強危機預警，及時發(fā)現財務危機的征兆，以便及時采取措施
(1)建立健全企業(yè)內控制度預防財務危機的發(fā)生
完善的內部控制，對于防范財務危機的發(fā)生有著重要的意義。
(2)建立健全財務預警體系預防財務危機的發(fā)生
財務危機并非一朝一夕形成，而是有一個較長的潛伏期，因此，有必要建立財務預警系統(tǒng)，在財務危機的萌芽狀態(tài)預先發(fā)出危機警報，使管理層及時采取有效對策，改善管理，防止企業(yè)陷入破產境地。
財務危機預警通常是依據財務數據構建一個模型，以這種模型來完成對財務危機的預測和報警。
2.財務危機管理的事后的處理
(1)財務危機處理預案是指企業(yè)為防止財務危機全面爆發(fā)和減少危機帶來的損失，事先制定的危機應對和處理方案。
(2)財務危機溝通是化解風險、爭取機會的過程，是財務危機處理的關鍵。財務危機溝通主要通過媒體發(fā)布與對話、談判協(xié)商、組織協(xié)調等具體方式，梳理、調節(jié)、緩和或化解以財務關系為主要內容的各種關系，以達到化解
危機、轉危為安的目的。
四、財務危機的應對策略
1.債轉股
債轉股是挽救企業(yè)財務危機的重要手段之一。國家通過組建 金融資產管理公司，在依法處置原有商業(yè)銀行不良資產的基礎上，對部分企業(yè)的銀行貸款，以金融資產管理公司作為投資主體，實行債權轉為股權，從而把原來銀行與企業(yè)間的債權債務關系轉為金融資產管理公司持股與被持股的關系，將原有的還本付息轉變?yōu)榘垂煞旨t的現象。
債轉股意味著國有企業(yè)資本金增加，負債減少，企業(yè)的債務利息負擔減輕，財務費用及資產負債率降低，資本結構優(yōu)化，這是企業(yè)扭虧為盈的一個重要物質基礎。從而使債務企業(yè)經營者獲得再次創(chuàng)業(yè)的機會。全國涉及金額最大的債轉股項目——茂名石化公司114.2億元債轉股后，迅速扭轉經營的不利局面，資產負債率從79.2%大幅降至38.5%，而其旗下的茂名乙烯企業(yè)更是一舉扭虧為盈，實現效益3.6億元。
2.企業(yè)出售
企業(yè)出售是挽救危機企業(yè)的重要形式和措施之一。企業(yè)通過市場價格機制，把企業(yè)現有部分子公司、部門、生產線、固定資產等出售給其他企業(yè)，獲得生產經營所需資金，已緩解財務危機。
近期國內房地產市場不景氣，一些大型房地產集團通過降價出售部分項目(樓盤或土地)，獲得資金為過冬積累儲備的做法值得我們加以借鑒。
3.盤活債權
加快應收賬款的回收速度，改善公司流動資產結構，是盤活債權的關鍵。國外運用已久的應收賬款代理和應收賬款證券化值得我們借鑒。
(1)應收賬款代理
企業(yè)以應收賬款的債權作為抵押向金融機構獲得借款，籌集資金。金融機構按擔保應收賬款70%-90%的比例向企業(yè)發(fā)放貸款，并收取一定的手續(xù)費及利息。通過抵押方式融資，企業(yè)并未轉讓應收賬款的風險，仍要承擔或有負債責任，但對急需短期資金的企業(yè)來說無疑雪中送炭。
(2)應收賬款證券化
將應收賬款轉化為金融市場上可以出售和流通的證券。由企業(yè)將應收賬款直接出售給專門從事資產證券化的特設機構，該機構將所買的應收賬款匯入其“資產池”，并根據應收賬款的期限、業(yè)務來源等進行重新整合和包裝，提升應收賬款的信用級別;以經過信用增級后的應收賬款為基礎，向國內外證券市場發(fā)行資產支持證ABS，從而使企業(yè)達到融資目的。
4.舍車保帥
“舍車保帥”的實質就是顧全大局，一些公司正是利用這種做法是公司重新獲得生機。例如2002年美國世通公司的總裁伯納特.埃貝斯被迫辭職，在破產保護之后，公司又獲得了 發(fā)展的契機。
5.戰(zhàn)略轉移
企業(yè)對市場變化的趨勢、進程作出正確的判斷，抓住時機，果斷變革，及時而又靈活地做好“加、減”法，適時調整戰(zhàn)略重點和主營業(yè)務，不失時機地創(chuàng)造市場。諾基亞公司以木材、造紙、輪胎、機械、電纜起家，公司由于蘇聯解體和東歐劇變失去大半個市場，陷入困境。1992年新任總裁推出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略，將老業(yè)務壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠之一的電視機生產業(yè)務，集中90%的資金和人力，加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和發(fā)展，最終獲得成功。
淺談企業(yè)危機管理論文篇二
《 淺談旅游企業(yè)的危機管理策略 》
【摘要】 危機管理與企業(yè)正常時期的營運管理已成為企業(yè)經營的兩大重點。本文在對目前企業(yè)所面對的產品與價格危機、商譽與人才危機、財務危機及突發(fā)危機分析的基礎上，從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面提出了我國旅游企業(yè)應對旅游危機的對策, 以期對旅游企業(yè)的發(fā)展有所借鑒。
【關鍵詞】 企業(yè)危機 危機管理對策 旅游企業(yè)
入世一方面改變了企業(yè)的游戲規(guī)則，另一方面卻使企業(yè)面臨前所未有的生存壓力和經營風險，企業(yè)組織結構設置、運行規(guī)則制定、管理理念正在經受空前的洗禮。在市場競爭日趨激烈的今天，危機無時無刻不威脅著我們的企業(yè)，就連一些看上去非常強大的企業(yè)，如果沒有處理好所遭遇的危機，都可能如多米諾骨牌一樣，使災難在與該企業(yè)相關的各個領域出現連鎖反應，垮得一發(fā)不可收拾。人們不得不承認：危機管理與企業(yè)正常時期的營運管理已成為企業(yè)經營的兩大重點，猶如鳥之雙翼、車之雙軌、 缺一不可。
旅游企業(yè)同樣擺脫不了危機的影響， "亞洲金融危機"、"03非典"、"08雪災"等均對中國旅游企業(yè)造成不同程度的負面影響。然而我國旅游企業(yè)危機管理發(fā)展得非常緩慢，其危機管理研究與旅游企業(yè)快速發(fā)展的狀況不相適應，無法滿足旅游企業(yè)的長期健康發(fā)展，因而，加強旅游企業(yè)危機管理研究可謂迫在眉睫、任重而道遠。
一、我國旅游企業(yè)的危機現狀
目前，我國旅游企業(yè)危機主要有以下幾方面：
1.產品與價格危機方面
我國旅游企業(yè)普遍規(guī)模較小，對產品的開發(fā)、營銷與推廣下功夫少、投資不力，往往出現一家開發(fā)大家搭車的現象。產品質量標準化程度低、產品重復利用、壓價競爭嚴重，造成產品質量參差不齊甚至產品質量低劣等，致使旅游產品危機四伏。
價格危機一般源于旅游企業(yè)內部和外部兩個方面。在外部主要是由于政府的調整，新的競爭對手的出現以及低價策略的應用等;在內部主要是受本身條件、實力、規(guī)模的限制，使產品價格居高不下。再就是在定價策略上，低估了競爭對手的能力或高估了顧客的接受能力等等。以上這些因素都會造成價格策略失誤，從而使產品滯銷、市場占有率下降。近年來，由于部分旅游企業(yè)者以低標準、低價格惡意壓價，使整個行業(yè)面臨價格危機。
2.信譽與人才危機方面
近年來旅游投訴事件一路攀升，黑社黑店超范圍經營，非法、變相轉讓許可證，零團費和負團費，虛假廣告，黑車，野導，回扣等現象叢出不窮，信譽危機嚴重，殃及到整個旅游企業(yè)。
人才危機主要是指由于某種原因，掌握核心客源、商業(yè)秘密的人員以及外聯、營銷方面的骨干突然流失，給旅游企業(yè)者的經營活動帶來的困難。
3.財務危機方面
按照財務管理理論，反映企業(yè)短期償債能力的指標主要有三個：流動比率、速動比率1和流動負債率2。我國旅游企業(yè)因投資于景點、景區(qū)及賓館、酒店等硬件設施的資金較多，固定資產等長期資產占總資產的比重較大，所以一般認為旅游企業(yè)的流動比率為1.5、速動比率為1時，就具備了償還短期負債的能力。如果比率過高，表示企業(yè)流動資金呆滯，影響資金利用效果。流動負債率可反映一個公司依賴短期債權人的程度。該比率越高，說明公司對短期資金的依賴性越強，公司償債的流動性壓力越大，風險也越大。因此，為維持資本結構的安全，該比率不能過高，應保持在一個較低的水平上。遺憾的是我國旅游上市公司的流動負債比率普遍偏高，有的甚至達到或接近 100%，對公司所有者而言，如果公司不會遇到因短期債務到期不能還本付息的情況，公司保持較高的流動負債率，可使所有者獲得財務杠桿利益。有的公司靠舉新債、償還舊債維持長期資產占用來獲得財務杠桿利益，但這必須以公司不會遇到償債風險為條件?？梢?，我國旅游企業(yè)存在很大的財務風險。
4. 突發(fā)危機方面
"亞洲金融危機"、 "9•11事件"、"美伊戰(zhàn)爭"、"國際恐怖襲擊"、"08雪災"等對中國旅游企業(yè)均造成了不同程度的負面影響。尤其是2003年的"非典"，給中國旅游企業(yè)造成旅游總收入減少2768億元的巨大損失。旅游企業(yè)在應對突發(fā)危機方面問題嚴峻、亟待解決。
二、我國旅游企業(yè)危機管理對策
面對我國旅游企業(yè)的危機管理現狀，我國旅游業(yè)者不僅要有競爭意識,更要有危機意識。只有企業(yè)管理人員把危機、風險管理的概念與內容融入到日常的職責和行動中去，才能在企業(yè)或自身工作面臨危機時從容應對，贏得生存的空間和機會。
旅游企業(yè)借鑒危機管理理論，可以從靜態(tài)對策、動態(tài)對策兩方面入手應對危機。
1.靜態(tài)對策
靜態(tài)對策是指在組織沒有發(fā)生變化或保持穩(wěn)定的情況下，采取的一系列應對旅游企業(yè)危機的對策。主要包括：深化危機教育、增強危機意識，采用危機公關小組，建立危機預警系統(tǒng)，危機總結等。
在市場經濟中，面對競爭和各種風險，企業(yè)發(fā)生危機是常有的事，企業(yè)領導者必須深化對自身及員工的危機教育，培養(yǎng)員工的危機意識和臨危應變救護能力。 微軟公司就提出，"微軟公司距離破產只有十個月"，小天鵝公司實施末日管理，其目的都是為了強化危機意識。企業(yè)內部危機管理小組要十分關注與企業(yè)經營相關的宏觀與微觀因素的變化，及時發(fā)現危機前兆，超前決策，爭取主動，盡可能將危機消除在潛伏期。
企業(yè)危機的前兆主要表現在：管理行為方面，如不信任部下、猜疑心強、固執(zhí)己見、使員工無法發(fā)揮能力、一意孤行等;經營策略方面，如計劃不周，在市場變化或政策調整等發(fā)生變化時無應變能力等;經營環(huán)境方面，如市場發(fā)生巨變、出現強有力競爭對手、價格下降等;內部管理方面，如員工情緒低落、生產計劃需要調整、規(guī)章制度失效、有章不依等;經營財務方面，如虧損增加、過度負債、技術設備更新緩慢等。 英國公關專家邁克爾?里杰斯特在《危機公關》中提出以危機管理小組來應對企業(yè)危機。危機管理小組由公關部成員和高層領導直接組成，其對危機的出現、企業(yè)聲譽的恢復具有重要作用。
危機管理小組的重要作用還體現在危機預警、員工危機意識訓練上。危機預警使企業(yè)能保持生產經營的健康心態(tài)，認認真真對待公眾，從而在危機時刻保持主動，不致手忙腳亂、顧此失彼;危機訓練讓員工充分感受危機公關氛圍，認識危機對企業(yè)的強大殺傷力，容易培養(yǎng)起員工的危機管理意識，形成人人為企業(yè)著想的良好氛圍，維護企業(yè)形象。
應建立起高度靈敏、準確的信息監(jiān)測系統(tǒng)，及時收集相關信息并加以分析處理，根據捕捉到的危機征兆，制定對策，把危機隱患消滅在萌芽之中。定期或不定期開展企業(yè)自我診斷，分析經營狀況，客觀評價企業(yè)形象，找出薄弱環(huán)節(jié)，以便采取必要糾錯措施。應使預警系統(tǒng)制度化，把危機管理納入旅游企業(yè)管理的核心內容，建立由企業(yè)主要負責人親自領導，由企業(yè)公關部、市場部、企管辦和信息中心組成的危機預警組織，定期開展危機預測工作，分析危機信號，制定危機預防措施。
危機總結是旅游企業(yè)危機管理的最后環(huán)節(jié)，不容忽視。危機總結一般可分為三個步驟：第一，調查。對危機發(fā)生的原因和相關預防和處理的全部措施進行系統(tǒng)調查。第二，對危機管理工作進行全面評價。包括對預警系統(tǒng)的組織工作內容、危機應變計劃、危機決策和處理等各方面的評價，要詳盡地列出危機管理工作中存在的各種問題。第三，對危機管理中存在的各種問題綜合歸類，分別提出整改措施，并責成有關部門逐項落實。
如果每個旅游企業(yè)都能強化危機意識，引進并切實實施危機管理，就可以最大限度地避免危機，從危機中順利走出，在危機中找到機會，迅速恢復生產，不斷發(fā)展壯大。
2.動態(tài)對策
旅游企業(yè)的動態(tài)對策是指在組織發(fā)生變化或不穩(wěn)定的情況下所采取的危機應對措施。這里主要介紹建立虛擬組織應對危機。
旅游企業(yè)危機的原因和結果往往是行業(yè)性的，發(fā)生在某個企業(yè)的危機其傳播和影響也常常具有行業(yè)性特征，一個企業(yè)的危機有可能迅速擴散和蔓延到其他企業(yè)。因此，危機的應對也必須是聯合的力量，需要相關旅游企業(yè)和單位的密切配合與協(xié)作。
虛擬組織是為了把握市場機遇，迅速向市場提供產品或服務，通過信息網絡將擁有實現機遇所需資源的若干企業(yè)的相應資源集成起來形成的網絡化、分布式動態(tài)組織。它隨市場機遇的產生而產生，隨市場機遇的實現而結束。
虛擬組織具有以下三個方面的優(yōu)勢：①組織結構扁平化，可實現快速反應。②柔性化生產，改變了傳統(tǒng)的物流程序，使創(chuàng)新低成本。③企業(yè)界限模糊，有助于成員企業(yè)相互學習。
目前虛擬組織的運用領域主要有三種：第一是企業(yè)和企業(yè)聯合組成虛擬企業(yè)，如美國賓州的靈捷網公司;第二是虛擬組織被運用到政府行政管理方面，如美國總統(tǒng)克林頓的新經濟委員會;第三是技術社區(qū)方面的，如硅谷的技術社區(qū)網絡。這些成功的案例對指導旅游企業(yè)應對危機很有借鑒意義。
在對旅游企業(yè)危機的組織管理中，組織向虛擬化方向發(fā)展具有必然性和緊迫性。虛擬組織可使組織中的眾多旅游企業(yè)風雨同舟、危險共擔，一旦虛擬組織中的某個旅游企業(yè)發(fā)生危機，其他企業(yè)便可"一方有難，八方支援"，使企業(yè)擺脫危機，走出困境。
三、結語
由于旅游業(yè)的波動性和脆弱性，使旅游企業(yè)要經常面對各種突發(fā)事件，如何更好地對旅游危機進行管理是擺在很多旅游企業(yè)面前的一個難題。不難看出，危機就等于"危險+機會"，危機總是與機遇并存，如何發(fā)現、拯救、培育，以便收獲這個潛在的成功機會，便是危機管理的精髓;如何化危機為轉機，便成為危機管理的最高境界，這的確是個不小的挑戰(zhàn)。
參考文獻
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