淺談企業(yè)危機(jī)管理論文
危機(jī)管理與企業(yè)正常時(shí)期的營運(yùn)管理已成為企業(yè)經(jīng)營的兩大重點(diǎn)。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的淺談企業(yè)危機(jī)管理論文，供大家參考。
淺談企業(yè)危機(jī)管理論文篇一
《 淺談企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)管理 》
一、財(cái)務(wù)危機(jī)的闡述
財(cái)務(wù)危機(jī)，是指 企業(yè)由于營銷、決策或不可抗拒等因素的影響，而使經(jīng)營循環(huán)和財(cái)務(wù)循環(huán)無法正常持續(xù)進(jìn)行或陷于停滯的狀態(tài)。
企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)實(shí)質(zhì)上是一種漸進(jìn)式的積累過程，是企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的一種表現(xiàn)形態(tài)。企業(yè)的違約、無償付能力、虧損等可視為財(cái)務(wù)危機(jī)的一種前期表現(xiàn)，破產(chǎn)只是企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)歷程中最為極端的表現(xiàn)結(jié)果;短期表現(xiàn)為無力支付到期債務(wù)或費(fèi)用，長期表現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流能力的持續(xù)下降，是企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系惡化的集中體現(xiàn)。
二、財(cái)務(wù)危機(jī)產(chǎn)生的原因
財(cái)務(wù)危機(jī)的形成是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變遷的結(jié)果。外部環(huán)境包括 經(jīng)濟(jì)環(huán)境、 法律環(huán)境、 金融環(huán)境等;內(nèi)部環(huán)境
包括企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、制度缺陷等方面的原因。盡管導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的原因很多，但結(jié)局一定相同，那就是資金周轉(zhuǎn)難以維系企業(yè)繼續(xù)生存。
1.外部原因
由于經(jīng)濟(jì)形勢的變化、市場的變動(dòng)、經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整等宏觀環(huán)境變化對所有企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生直接或間接的作用甚至產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。主要通過經(jīng)濟(jì)周期的交替轉(zhuǎn)變、市場環(huán)境的動(dòng)蕩、通貨膨脹、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整、被其他企業(yè)或主體拖累導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的產(chǎn)生。
2.內(nèi)部原因
由于外部原因是企業(yè)本身無法控制的，所以，企業(yè)內(nèi)部因素是我們關(guān)注的重點(diǎn)。
(1)企業(yè)戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的產(chǎn)生
制定一個(gè)良好的企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略成功的前提，有效的戰(zhàn)略實(shí)施才是戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證，一旦戰(zhàn)略制定失誤，在實(shí)施中又不能及時(shí)完善和糾正，其結(jié)果只有失敗。當(dāng)事前缺乏謹(jǐn)慎評估，事業(yè) 發(fā)展期又缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)危機(jī)便會(huì)接踵而來。巨人集團(tuán)、韓國大宇集團(tuán)、科利華等明星企業(yè)都曾因?yàn)椴划?dāng)?shù)亩嘣瘧?zhàn)略、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略、并購擴(kuò)張戰(zhàn)略陷入重重財(cái)務(wù)危機(jī)，最終由于資金瀕臨枯竭危急整個(gè)企業(yè)的生存。
(2)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的產(chǎn)生
①供應(yīng)和生產(chǎn)組織管理不當(dāng)對財(cái)務(wù)危機(jī)的影響。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營許多方面具有不確定性，這些因素會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，最終可能引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。從生產(chǎn)供應(yīng)看，由于原材料價(jià)格變動(dòng)，運(yùn)輸路線改變，新材料、新設(shè)備的出現(xiàn)等因素而帶來的供應(yīng)方面的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī);從生產(chǎn)組織管理方面看，由于產(chǎn)品生產(chǎn)方向不對，生產(chǎn)質(zhì)量不合格，新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)實(shí)驗(yàn)不成功，生產(chǎn)計(jì)劃、組織不合理等因素，都會(huì)帶來生產(chǎn)方面的風(fēng)險(xiǎn)，從而誘發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。
?、跔I銷錯(cuò)誤導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī)。在我國，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和發(fā)展，市場營銷頗受青睞，不少企業(yè)依靠成功的營銷手段取得巨大成功。但是，也有不少企業(yè)營銷管理不錯(cuò)，卻忽視了財(cái)務(wù)管理，結(jié)果，良好的營銷并沒有使企業(yè)獲得成功，糟糕的財(cái)務(wù)管理卻使得企業(yè)陷入危機(jī)的深淵。秦池酒的案例可以說明這個(gè)問題：不顧企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)力，盲目開拓市場的后果導(dǎo)致資金鏈的中斷。
(3)財(cái)務(wù)管理不當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的產(chǎn)生
?、儇?cái)務(wù)杠桿的過度運(yùn)用。由于財(cái)務(wù)危機(jī)很大程度上表現(xiàn)為到期債務(wù)不能償還，因此，企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生與財(cái)務(wù)杠桿的利用程度直接相關(guān)。負(fù)債經(jīng)營運(yùn)用的好，可以促進(jìn)企業(yè)迅速發(fā)展壯大，運(yùn)用不好，也給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生損失。過度運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿將會(huì)導(dǎo)致不能按期還本付息以及財(cái)務(wù)杠桿的負(fù)效應(yīng)。
盲目舉債，過度運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，一旦外部環(huán)境發(fā)生變化或內(nèi)部安排不當(dāng)，就很容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)。因此，保持合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，是企業(yè)防范財(cái)務(wù)危機(jī)的重要手段。不同的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，對處于不同的經(jīng)營時(shí)期，不同的經(jīng)營類型企業(yè)，有完全不同的支持作用。財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與企業(yè)經(jīng)營的類型與規(guī)劃發(fā)生錯(cuò)位，尤其是用了短期資金去操作長期項(xiàng)目，外借內(nèi)投，短借長投，便犯了財(cái)務(wù)上的大忌，企業(yè)未來現(xiàn)金流量的不確定性，與債務(wù)到期日之間的矛盾，必然引起企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
②賒銷政策的問題。“鄭百文”失敗的一個(gè)重要原因就是公司的賒銷政策。1997年為加快企業(yè)發(fā)展，管理層采取了放寬信用標(biāo)準(zhǔn)，大肆向批發(fā)商和零售商提供賒銷服務(wù)。放寬信用標(biāo)準(zhǔn)是以提高壞賬損失率為代價(jià)的，公司到2000年尚有4億元的應(yīng)收賬款難以收回，陷入了大量的追款和還款官司中。大量的資金被客戶占用，使得其只能依靠銀行信用增加貸款來維持賒銷業(yè)務(wù)，這使得鄭百文的負(fù)債水平水漲船高，1999年資產(chǎn)負(fù)債率更是高達(dá)199%，嚴(yán)重資不抵債。
(4)制度缺陷導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的產(chǎn)生。
三、財(cái)務(wù)危機(jī)管理
財(cái)務(wù)危機(jī)管理有兩大基本職能，即事前的預(yù)防職能和事后的處理職能。
1.財(cái)務(wù)危機(jī)管理的事前的預(yù)防
主要從以下兩個(gè)方面進(jìn)行：一是通過加強(qiáng) 企業(yè)內(nèi)控制度的建設(shè)來提高自身適應(yīng)外部環(huán)境變化、抵御風(fēng)險(xiǎn)、防范財(cái)務(wù)危機(jī)的能力;二是經(jīng)常做分析、診斷，加強(qiáng)危機(jī)預(yù)警，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的征兆，以便及時(shí)采取措施
(1)建立健全企業(yè)內(nèi)控制度預(yù)防財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生
完善的內(nèi)部控制，對于防范財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生有著重要的意義。
(2)建立健全財(cái)務(wù)預(yù)警體系預(yù)防財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生
財(cái)務(wù)危機(jī)并非一朝一夕形成，而是有一個(gè)較長的潛伏期，因此，有必要建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，在財(cái)務(wù)危機(jī)的萌芽狀態(tài)預(yù)先發(fā)出危機(jī)警報(bào)，使管理層及時(shí)采取有效對策，改善管理，防止企業(yè)陷入破產(chǎn)境地。
財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警通常是依據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)構(gòu)建一個(gè)模型，以這種模型來完成對財(cái)務(wù)危機(jī)的預(yù)測和報(bào)警。
2.財(cái)務(wù)危機(jī)管理的事后的處理
(1)財(cái)務(wù)危機(jī)處理預(yù)案是指企業(yè)為防止財(cái)務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)和減少危機(jī)帶來的損失，事先制定的危機(jī)應(yīng)對和處理方案。
(2)財(cái)務(wù)危機(jī)溝通是化解風(fēng)險(xiǎn)、爭取機(jī)會(huì)的過程，是財(cái)務(wù)危機(jī)處理的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)危機(jī)溝通主要通過媒體發(fā)布與對話、談判協(xié)商、組織協(xié)調(diào)等具體方式，梳理、調(diào)節(jié)、緩和或化解以財(cái)務(wù)關(guān)系為主要內(nèi)容的各種關(guān)系，以達(dá)到化解
危機(jī)、轉(zhuǎn)危為安的目的。
四、財(cái)務(wù)危機(jī)的應(yīng)對策略
1.債轉(zhuǎn)股
債轉(zhuǎn)股是挽救企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的重要手段之一。國家通過組建 金融資產(chǎn)管理公司，在依法處置原有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，對部分企業(yè)的銀行貸款，以金融資產(chǎn)管理公司作為投資主體，實(shí)行債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)，從而把原來銀行與企業(yè)間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)為金融資產(chǎn)管理公司持股與被持股的關(guān)系，將原有的還本付息轉(zhuǎn)變?yōu)榘垂煞旨t的現(xiàn)象。
債轉(zhuǎn)股意味著國有企業(yè)資本金增加，負(fù)債減少，企業(yè)的債務(wù)利息負(fù)擔(dān)減輕，財(cái)務(wù)費(fèi)用及資產(chǎn)負(fù)債率降低，資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，這是企業(yè)扭虧為盈的一個(gè)重要物質(zhì)基礎(chǔ)。從而使債務(wù)企業(yè)經(jīng)營者獲得再次創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。全國涉及金額最大的債轉(zhuǎn)股項(xiàng)目——茂名石化公司114.2億元債轉(zhuǎn)股后，迅速扭轉(zhuǎn)經(jīng)營的不利局面，資產(chǎn)負(fù)債率從79.2%大幅降至38.5%，而其旗下的茂名乙烯企業(yè)更是一舉扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)效益3.6億元。
2.企業(yè)出售
企業(yè)出售是挽救危機(jī)企業(yè)的重要形式和措施之一。企業(yè)通過市場價(jià)格機(jī)制，把企業(yè)現(xiàn)有部分子公司、部門、生產(chǎn)線、固定資產(chǎn)等出售給其他企業(yè)，獲得生產(chǎn)經(jīng)營所需資金，已緩解財(cái)務(wù)危機(jī)。
近期國內(nèi)房地產(chǎn)市場不景氣，一些大型房地產(chǎn)集團(tuán)通過降價(jià)出售部分項(xiàng)目(樓盤或土地)，獲得資金為過冬積累儲(chǔ)備的做法值得我們加以借鑒。
3.盤活債權(quán)
加快應(yīng)收賬款的回收速度，改善公司流動(dòng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，是盤活債權(quán)的關(guān)鍵。國外運(yùn)用已久的應(yīng)收賬款代理和應(yīng)收賬款證券化值得我們借鑒。
(1)應(yīng)收賬款代理
企業(yè)以應(yīng)收賬款的債權(quán)作為抵押向金融機(jī)構(gòu)獲得借款，籌集資金。金融機(jī)構(gòu)按擔(dān)保應(yīng)收賬款70%-90%的比例向企業(yè)發(fā)放貸款，并收取一定的手續(xù)費(fèi)及利息。通過抵押方式融資，企業(yè)并未轉(zhuǎn)讓應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)，仍要承擔(dān)或有負(fù)債責(zé)任，但對急需短期資金的企業(yè)來說無疑雪中送炭。
(2)應(yīng)收賬款證券化
將應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為金融市場上可以出售和流通的證券。由企業(yè)將應(yīng)收賬款直接出售給專門從事資產(chǎn)證券化的特設(shè)機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)將所買的應(yīng)收賬款匯入其“資產(chǎn)池”，并根據(jù)應(yīng)收賬款的期限、業(yè)務(wù)來源等進(jìn)行重新整合和包裝，提升應(yīng)收賬款的信用級別;以經(jīng)過信用增級后的應(yīng)收賬款為基礎(chǔ)，向國內(nèi)外證券市場發(fā)行資產(chǎn)支持證ABS，從而使企業(yè)達(dá)到融資目的。
4.舍車保帥
“舍車保帥”的實(shí)質(zhì)就是顧全大局，一些公司正是利用這種做法是公司重新獲得生機(jī)。例如2002年美國世通公司的總裁伯納特.埃貝斯被迫辭職，在破產(chǎn)保護(hù)之后，公司又獲得了 發(fā)展的契機(jī)。
5.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移
企業(yè)對市場變化的趨勢、進(jìn)程作出正確的判斷，抓住時(shí)機(jī)，果斷變革，及時(shí)而又靈活地做好“加、減”法，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)和主營業(yè)務(wù)，不失時(shí)機(jī)地創(chuàng)造市場。諾基亞公司以木材、造紙、輪胎、機(jī)械、電纜起家，公司由于蘇聯(lián)解體和東歐劇變失去大半個(gè)市場，陷入困境。1992年新任總裁推出了以移動(dòng)電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略，將老業(yè)務(wù)壓縮到最低限度，或出售，或獨(dú)立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠之一的電視機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90%的資金和人力，加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和發(fā)展，最終獲得成功。
淺談企業(yè)危機(jī)管理論文篇二
《 淺談旅游企業(yè)的危機(jī)管理策略 》
【摘要】 危機(jī)管理與企業(yè)正常時(shí)期的營運(yùn)管理已成為企業(yè)經(jīng)營的兩大重點(diǎn)。本文在對目前企業(yè)所面對的產(chǎn)品與價(jià)格危機(jī)、商譽(yù)與人才危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)及突發(fā)危機(jī)分析的基礎(chǔ)上，從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面提出了我國旅游企業(yè)應(yīng)對旅游危機(jī)的對策, 以期對旅游企業(yè)的發(fā)展有所借鑒。
【關(guān)鍵詞】 企業(yè)危機(jī) 危機(jī)管理對策 旅游企業(yè)
入世一方面改變了企業(yè)的游戲規(guī)則，另一方面卻使企業(yè)面臨前所未有的生存壓力和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、運(yùn)行規(guī)則制定、管理理念正在經(jīng)受空前的洗禮。在市場競爭日趨激烈的今天，危機(jī)無時(shí)無刻不威脅著我們的企業(yè)，就連一些看上去非常強(qiáng)大的企業(yè)，如果沒有處理好所遭遇的危機(jī)，都可能如多米諾骨牌一樣，使災(zāi)難在與該企業(yè)相關(guān)的各個(gè)領(lǐng)域出現(xiàn)連鎖反應(yīng)，垮得一發(fā)不可收拾。人們不得不承認(rèn)：危機(jī)管理與企業(yè)正常時(shí)期的營運(yùn)管理已成為企業(yè)經(jīng)營的兩大重點(diǎn)，猶如鳥之雙翼、車之雙軌、 缺一不可。
旅游企業(yè)同樣擺脫不了危機(jī)的影響， "亞洲金融危機(jī)"、"03非典"、"08雪災(zāi)"等均對中國旅游企業(yè)造成不同程度的負(fù)面影響。然而我國旅游企業(yè)危機(jī)管理發(fā)展得非常緩慢，其危機(jī)管理研究與旅游企業(yè)快速發(fā)展的狀況不相適應(yīng)，無法滿足旅游企業(yè)的長期健康發(fā)展，因而，加強(qiáng)旅游企業(yè)危機(jī)管理研究可謂迫在眉睫、任重而道遠(yuǎn)。
一、我國旅游企業(yè)的危機(jī)現(xiàn)狀
目前，我國旅游企業(yè)危機(jī)主要有以下幾方面：
1.產(chǎn)品與價(jià)格危機(jī)方面
我國旅游企業(yè)普遍規(guī)模較小，對產(chǎn)品的開發(fā)、營銷與推廣下功夫少、投資不力，往往出現(xiàn)一家開發(fā)大家搭車的現(xiàn)象。產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化程度低、產(chǎn)品重復(fù)利用、壓價(jià)競爭嚴(yán)重，造成產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊甚至產(chǎn)品質(zhì)量低劣等，致使旅游產(chǎn)品危機(jī)四伏。
價(jià)格危機(jī)一般源于旅游企業(yè)內(nèi)部和外部兩個(gè)方面。在外部主要是由于政府的調(diào)整，新的競爭對手的出現(xiàn)以及低價(jià)策略的應(yīng)用等;在內(nèi)部主要是受本身?xiàng)l件、實(shí)力、規(guī)模的限制，使產(chǎn)品價(jià)格居高不下。再就是在定價(jià)策略上，低估了競爭對手的能力或高估了顧客的接受能力等等。以上這些因素都會(huì)造成價(jià)格策略失誤，從而使產(chǎn)品滯銷、市場占有率下降。近年來，由于部分旅游企業(yè)者以低標(biāo)準(zhǔn)、低價(jià)格惡意壓價(jià)，使整個(gè)行業(yè)面臨價(jià)格危機(jī)。
2.信譽(yù)與人才危機(jī)方面
近年來旅游投訴事件一路攀升，黑社黑店超范圍經(jīng)營，非法、變相轉(zhuǎn)讓許可證，零團(tuán)費(fèi)和負(fù)團(tuán)費(fèi)，虛假廣告，黑車，野導(dǎo)，回扣等現(xiàn)象叢出不窮，信譽(yù)危機(jī)嚴(yán)重，殃及到整個(gè)旅游企業(yè)。
人才危機(jī)主要是指由于某種原因，掌握核心客源、商業(yè)秘密的人員以及外聯(lián)、營銷方面的骨干突然流失，給旅游企業(yè)者的經(jīng)營活動(dòng)帶來的困難。
3.財(cái)務(wù)危機(jī)方面
按照財(cái)務(wù)管理理論，反映企業(yè)短期償債能力的指標(biāo)主要有三個(gè)：流動(dòng)比率、速動(dòng)比率1和流動(dòng)負(fù)債率2。我國旅游企業(yè)因投資于景點(diǎn)、景區(qū)及賓館、酒店等硬件設(shè)施的資金較多，固定資產(chǎn)等長期資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重較大，所以一般認(rèn)為旅游企業(yè)的流動(dòng)比率為1.5、速動(dòng)比率為1時(shí)，就具備了償還短期負(fù)債的能力。如果比率過高，表示企業(yè)流動(dòng)資金呆滯，影響資金利用效果。流動(dòng)負(fù)債率可反映一個(gè)公司依賴短期債權(quán)人的程度。該比率越高，說明公司對短期資金的依賴性越強(qiáng)，公司償債的流動(dòng)性壓力越大，風(fēng)險(xiǎn)也越大。因此，為維持資本結(jié)構(gòu)的安全，該比率不能過高，應(yīng)保持在一個(gè)較低的水平上。遺憾的是我國旅游上市公司的流動(dòng)負(fù)債比率普遍偏高，有的甚至達(dá)到或接近 100%，對公司所有者而言，如果公司不會(huì)遇到因短期債務(wù)到期不能還本付息的情況，公司保持較高的流動(dòng)負(fù)債率，可使所有者獲得財(cái)務(wù)杠桿利益。有的公司靠舉新債、償還舊債維持長期資產(chǎn)占用來獲得財(cái)務(wù)杠桿利益，但這必須以公司不會(huì)遇到償債風(fēng)險(xiǎn)為條件。可見，我國旅游企業(yè)存在很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
4. 突發(fā)危機(jī)方面
"亞洲金融危機(jī)"、 "9•11事件"、"美伊戰(zhàn)爭"、"國際恐怖襲擊"、"08雪災(zāi)"等對中國旅游企業(yè)均造成了不同程度的負(fù)面影響。尤其是2003年的"非典"，給中國旅游企業(yè)造成旅游總收入減少2768億元的巨大損失。旅游企業(yè)在應(yīng)對突發(fā)危機(jī)方面問題嚴(yán)峻、亟待解決。
二、我國旅游企業(yè)危機(jī)管理對策
面對我國旅游企業(yè)的危機(jī)管理現(xiàn)狀，我國旅游業(yè)者不僅要有競爭意識(shí),更要有危機(jī)意識(shí)。只有企業(yè)管理人員把危機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)管理的概念與內(nèi)容融入到日常的職責(zé)和行動(dòng)中去，才能在企業(yè)或自身工作面臨危機(jī)時(shí)從容應(yīng)對，贏得生存的空間和機(jī)會(huì)。
旅游企業(yè)借鑒危機(jī)管理理論，可以從靜態(tài)對策、動(dòng)態(tài)對策兩方面入手應(yīng)對危機(jī)。
1.靜態(tài)對策
靜態(tài)對策是指在組織沒有發(fā)生變化或保持穩(wěn)定的情況下，采取的一系列應(yīng)對旅游企業(yè)危機(jī)的對策。主要包括：深化危機(jī)教育、增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)，采用危機(jī)公關(guān)小組，建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，危機(jī)總結(jié)等。
在市場經(jīng)濟(jì)中，面對競爭和各種風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)發(fā)生危機(jī)是常有的事，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須深化對自身及員工的危機(jī)教育，培養(yǎng)員工的危機(jī)意識(shí)和臨危應(yīng)變救護(hù)能力。 微軟公司就提出，"微軟公司距離破產(chǎn)只有十個(gè)月"，小天鵝公司實(shí)施末日管理，其目的都是為了強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。企業(yè)內(nèi)部危機(jī)管理小組要十分關(guān)注與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的宏觀與微觀因素的變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)危機(jī)前兆，超前決策，爭取主動(dòng)，盡可能將危機(jī)消除在潛伏期。
企業(yè)危機(jī)的前兆主要表現(xiàn)在：管理行為方面，如不信任部下、猜疑心強(qiáng)、固執(zhí)己見、使員工無法發(fā)揮能力、一意孤行等;經(jīng)營策略方面，如計(jì)劃不周，在市場變化或政策調(diào)整等發(fā)生變化時(shí)無應(yīng)變能力等;經(jīng)營環(huán)境方面，如市場發(fā)生巨變、出現(xiàn)強(qiáng)有力競爭對手、價(jià)格下降等;內(nèi)部管理方面，如員工情緒低落、生產(chǎn)計(jì)劃需要調(diào)整、規(guī)章制度失效、有章不依等;經(jīng)營財(cái)務(wù)方面，如虧損增加、過度負(fù)債、技術(shù)設(shè)備更新緩慢等。 英國公關(guān)專家邁克爾?里杰斯特在《危機(jī)公關(guān)》中提出以危機(jī)管理小組來應(yīng)對企業(yè)危機(jī)。危機(jī)管理小組由公關(guān)部成員和高層領(lǐng)導(dǎo)直接組成，其對危機(jī)的出現(xiàn)、企業(yè)聲譽(yù)的恢復(fù)具有重要作用。
危機(jī)管理小組的重要作用還體現(xiàn)在危機(jī)預(yù)警、員工危機(jī)意識(shí)訓(xùn)練上。危機(jī)預(yù)警使企業(yè)能保持生產(chǎn)經(jīng)營的健康心態(tài)，認(rèn)認(rèn)真真對待公眾，從而在危機(jī)時(shí)刻保持主動(dòng)，不致手忙腳亂、顧此失彼;危機(jī)訓(xùn)練讓員工充分感受危機(jī)公關(guān)氛圍，認(rèn)識(shí)危機(jī)對企業(yè)的強(qiáng)大殺傷力，容易培養(yǎng)起員工的危機(jī)管理意識(shí)，形成人人為企業(yè)著想的良好氛圍，維護(hù)企業(yè)形象。
應(yīng)建立起高度靈敏、準(zhǔn)確的信息監(jiān)測系統(tǒng)，及時(shí)收集相關(guān)信息并加以分析處理，根據(jù)捕捉到的危機(jī)征兆，制定對策，把危機(jī)隱患消滅在萌芽之中。定期或不定期開展企業(yè)自我診斷，分析經(jīng)營狀況，客觀評價(jià)企業(yè)形象，找出薄弱環(huán)節(jié)，以便采取必要糾錯(cuò)措施。應(yīng)使預(yù)警系統(tǒng)制度化，把危機(jī)管理納入旅游企業(yè)管理的核心內(nèi)容，建立由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，由企業(yè)公關(guān)部、市場部、企管辦和信息中心組成的危機(jī)預(yù)警組織，定期開展危機(jī)預(yù)測工作，分析危機(jī)信號，制定危機(jī)預(yù)防措施。
危機(jī)總結(jié)是旅游企業(yè)危機(jī)管理的最后環(huán)節(jié)，不容忽視。危機(jī)總結(jié)一般可分為三個(gè)步驟：第一，調(diào)查。對危機(jī)發(fā)生的原因和相關(guān)預(yù)防和處理的全部措施進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查。第二，對危機(jī)管理工作進(jìn)行全面評價(jià)。包括對預(yù)警系統(tǒng)的組織工作內(nèi)容、危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃、危機(jī)決策和處理等各方面的評價(jià)，要詳盡地列出危機(jī)管理工作中存在的各種問題。第三，對危機(jī)管理中存在的各種問題綜合歸類，分別提出整改措施，并責(zé)成有關(guān)部門逐項(xiàng)落實(shí)。
如果每個(gè)旅游企業(yè)都能強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，引進(jìn)并切實(shí)實(shí)施危機(jī)管理，就可以最大限度地避免危機(jī)，從危機(jī)中順利走出，在危機(jī)中找到機(jī)會(huì)，迅速恢復(fù)生產(chǎn)，不斷發(fā)展壯大。
2.動(dòng)態(tài)對策
旅游企業(yè)的動(dòng)態(tài)對策是指在組織發(fā)生變化或不穩(wěn)定的情況下所采取的危機(jī)應(yīng)對措施。這里主要介紹建立虛擬組織應(yīng)對危機(jī)。
旅游企業(yè)危機(jī)的原因和結(jié)果往往是行業(yè)性的，發(fā)生在某個(gè)企業(yè)的危機(jī)其傳播和影響也常常具有行業(yè)性特征，一個(gè)企業(yè)的危機(jī)有可能迅速擴(kuò)散和蔓延到其他企業(yè)。因此，危機(jī)的應(yīng)對也必須是聯(lián)合的力量，需要相關(guān)旅游企業(yè)和單位的密切配合與協(xié)作。
虛擬組織是為了把握市場機(jī)遇，迅速向市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，通過信息網(wǎng)絡(luò)將擁有實(shí)現(xiàn)機(jī)遇所需資源的若干企業(yè)的相應(yīng)資源集成起來形成的網(wǎng)絡(luò)化、分布式動(dòng)態(tài)組織。它隨市場機(jī)遇的產(chǎn)生而產(chǎn)生，隨市場機(jī)遇的實(shí)現(xiàn)而結(jié)束。
虛擬組織具有以下三個(gè)方面的優(yōu)勢：①組織結(jié)構(gòu)扁平化，可實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)。②柔性化生產(chǎn)，改變了傳統(tǒng)的物流程序，使創(chuàng)新低成本。③企業(yè)界限模糊，有助于成員企業(yè)相互學(xué)習(xí)。
目前虛擬組織的運(yùn)用領(lǐng)域主要有三種：第一是企業(yè)和企業(yè)聯(lián)合組成虛擬企業(yè)，如美國賓州的靈捷網(wǎng)公司;第二是虛擬組織被運(yùn)用到政府行政管理方面，如美國總統(tǒng)克林頓的新經(jīng)濟(jì)委員會(huì);第三是技術(shù)社區(qū)方面的，如硅谷的技術(shù)社區(qū)網(wǎng)絡(luò)。這些成功的案例對指導(dǎo)旅游企業(yè)應(yīng)對危機(jī)很有借鑒意義。
在對旅游企業(yè)危機(jī)的組織管理中，組織向虛擬化方向發(fā)展具有必然性和緊迫性。虛擬組織可使組織中的眾多旅游企業(yè)風(fēng)雨同舟、危險(xiǎn)共擔(dān)，一旦虛擬組織中的某個(gè)旅游企業(yè)發(fā)生危機(jī)，其他企業(yè)便可"一方有難，八方支援"，使企業(yè)擺脫危機(jī)，走出困境。
三、結(jié)語
由于旅游業(yè)的波動(dòng)性和脆弱性，使旅游企業(yè)要經(jīng)常面對各種突發(fā)事件，如何更好地對旅游危機(jī)進(jìn)行管理是擺在很多旅游企業(yè)面前的一個(gè)難題。不難看出，危機(jī)就等于"危險(xiǎn)+機(jī)會(huì)"，危機(jī)總是與機(jī)遇并存，如何發(fā)現(xiàn)、拯救、培育，以便收獲這個(gè)潛在的成功機(jī)會(huì)，便是危機(jī)管理的精髓;如何化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，便成為危機(jī)管理的最高境界，這的確是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
參考文獻(xiàn)
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