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　　2017年企業(yè)管理論文篇1

　　現(xiàn)代企業(yè)管理的重點：可持續(xù)成長

　　論文論文摘要：到目前為止，現(xiàn)代企業(yè)管理的重點有企業(yè)效率、企業(yè)利潤、企業(yè)職能和企業(yè)行為等等。在今天，現(xiàn)代企業(yè)管理應該以“可持續(xù)成長”為重點，因為企業(yè)的可持續(xù)成長已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)所追求的核心目標。應該說，可持續(xù)成長目標的出現(xiàn)，與現(xiàn)代企業(yè)的進化發(fā)展階段有著密切聯(lián)系，因而它是特定企業(yè)而不是所有企業(yè)追求的核心目標。本文在此基本認識之上，闡述可持續(xù)成長的概念，并對持續(xù)成長的可能性、企業(yè)用人和企業(yè)文化對企業(yè)可持續(xù)成長的重要性以及企業(yè)成長的管理等主要方面進行了探討。

　　關鍵字詞：發(fā)展、可持續(xù)成長、企業(yè)壽命、企業(yè)文化、多層團隊系統(tǒng)

　　一、引言

　　企業(yè)管理的發(fā)展歷史，基本是伴隨企業(yè)的成長歷史而展開的。在企業(yè)的不同成長階段，都有與其相適應的核心目標和管理重點。那么，現(xiàn)代企業(yè)的核心目標及其相應的管理重點是什么呢?從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營方向來看，以企業(yè)利潤最大化為核心目標的傳統(tǒng)企業(yè)正在逐漸退出歷史舞臺，未來能在市場上站住腳的必然是以可持續(xù)成長為最高目標和最高追求的現(xiàn)代企業(yè)。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理的重點必然是“可持續(xù)成長”。隨著世界經(jīng)濟結構的逐步調(diào)整，企業(yè)將站在新的平臺上發(fā)展，這就要求企業(yè)具有新的眼光，順應時代潮流，雖然世界經(jīng)濟結構調(diào)整給我們帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，但是也提供了巨大的機遇。因此，在未來的企業(yè)競爭中，誰率先調(diào)整了企業(yè)結構，適應了企業(yè)“可持續(xù)成長”的管理體系，誰就能在競爭中立于不敗之地。

　　二、企業(yè)可持續(xù)成長的理解

　　從經(jīng)濟學角度講，經(jīng)營者的利益主要存在于企業(yè)的持續(xù)成長之中，經(jīng)營者一旦失去了企業(yè)，就失去了他們的一切，所以，從利益驅(qū)使機制看，可能再沒有比經(jīng)營者更關心企業(yè)生存發(fā)展的利益群體存在了。由此可見，這個經(jīng)營者階層的首要追求或者說他們的夢，就是企業(yè)的可持續(xù)成長了。

　　(一)發(fā)展的含義

　　理解企業(yè)的可持續(xù)成長必須首先理解“發(fā)展”這一基本概念。我們把企業(yè)看作是一個由有著共同目標的利益群體組成的有機體，因而可以用相當于人的生存與發(fā)展的“發(fā)展”一詞來表現(xiàn)企業(yè)的存續(xù)狀態(tài)。一般認為，企業(yè)發(fā)展包括兩層含義：一是“量”的擴大，即經(jīng)營資源單純量的增加，表現(xiàn)為資產(chǎn)的增殖、銷售額的增加、盈利的提高、人員的增加等;二是“質(zhì)”的變革與創(chuàng)新，指經(jīng)營資源的性質(zhì)變化、結構的重構、支配主體的革新等等，如企業(yè)創(chuàng)新能力的增強、對環(huán)境適應能力的增強等。即企業(yè)發(fā)展不僅表現(xiàn)為企業(yè)變得“更大”，而且更重要的是變得“更強”、“更新”。對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來講，“質(zhì)”的變革或創(chuàng)新可以說是最為核心的內(nèi)容。量的擴張只是成長的結果，可持續(xù)強調(diào)的是成長的過程。只有保證了一個良好的成長過程，才能有不斷的成長結果。

　　(二)可持續(xù)成長的含義

　　有一類企業(yè)一直在盈利，但它們不一定在發(fā)展。比如有的百年包子老店，每天它都只加工和銷售20籠屜包子，多一個也不賣，不象麥當勞一樣到處去開連鎖店，我們說這樣的企業(yè)是有持續(xù)但沒成長。另一類企業(yè)，設立后擴

　　現(xiàn)代企業(yè)管理的重點：可持續(xù)成長

　　張很快，幾年內(nèi)就成了知名企業(yè)，但很快又由于戰(zhàn)略失誤或運氣不佳銷聲匿跡了，我們有時候把他們比做“高臺跳水運動員”型企業(yè)，三步兩步爬上去，一個下子就掉了下來，屬于超速成長但短命的企業(yè)。我們說這樣的企業(yè)是有成長而沒有持續(xù)。很顯然，我們要在此定義的企業(yè)可持續(xù)成長不是上述這兩種企業(yè)。

　　給企業(yè)可持續(xù)成長下一個確切的定義是件很困難的事，產(chǎn)品不同、行業(yè)不同，可持續(xù)成長的含義會有相當大的區(qū)別。排除某些特例，我們可以對可企業(yè)的持續(xù)成長作如下定義：可持續(xù)成長是指企業(yè)在一個較長的時期內(nèi)由小變大、由弱變強的不斷變革的過程。

　　從這個定義我們可以總結出企業(yè)“可持續(xù)成長”的三個特性：(1)持續(xù)性。較長的時期是企業(yè)的持續(xù)性指標，可以用超過業(yè)界企業(yè)平均壽命為基本尺度。(2)成長性。由小變大、由弱變強是企業(yè)的成長性指標，可以用企業(yè)的各種經(jīng)濟業(yè)績與組織革新狀況作為尺度。(3)變革性。這是企業(yè)可持續(xù)成長的狀態(tài)性指標，由于不斷變革過程的存在，我們就不否認企業(yè)可能在一段時期出現(xiàn)的成長道路的曲折，比如暫時的經(jīng)營業(yè)績下降和組織機能弱化，這種現(xiàn)象在可持續(xù)成長企業(yè)看來是正常的，甚至是為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展這一根本目標所必須的。

　　(三)可持續(xù)成長企業(yè)的含義

　　可持續(xù)成長企業(yè)是指具有支撐企業(yè)不斷發(fā)展內(nèi)在機制的企業(yè)。這種內(nèi)在機制至少包括兩個基本點：一是以持續(xù)成長為企業(yè)行為最高目標或核心價值觀，二是以認同這一目標和價值觀的職業(yè)經(jīng)理人(即具有獨立性的經(jīng)營者)及其接班人為經(jīng)營主體。具有了這種機制，并且一段時期內(nèi)又具有了可持續(xù)發(fā)展的持續(xù)性、成長性和變革性的結果，我們就說它們屬于可持續(xù)成長企業(yè)。

　　(四)注重可持續(xù)成長的原因

　　我們以可持續(xù)成長為管理重點，首先是以研究和解決現(xiàn)代企業(yè)有成長無持續(xù)或有持續(xù)無成長這一普遍現(xiàn)象為基礎的。在產(chǎn)品、技術、知識等創(chuàng)新速度日益加快的今天，成長的可持續(xù)性已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)所面臨的一個比管理效率更為重要的課題，一個比管理效率更難實現(xiàn)的目標，一個影響經(jīng)濟穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的首要因素。在這方面，國外已經(jīng)有一些有價值的研究。比如阿里·德赫斯的《長壽公司》和柯林斯、彼瑞斯合著的《企業(yè)不敗》?？梢哉f時代與環(huán)境的變化使企業(yè)活得越來越不容易了，這使企業(yè)家和管理學家們都開始關心可持續(xù)成長問題來。其次，現(xiàn)代企業(yè)越來越以追求自身生存與發(fā)展為目的，沒有改變其作為一個經(jīng)濟組織的基本特征，它在市場上購入所需要的設備、原材料和勞動力等生產(chǎn)要素，通過生產(chǎn)過程將這些要素加工成帶有附加價值的產(chǎn)品和服務，再到市場上交換以取得利潤。這個利潤的取得和再投入是企業(yè)生存與成長的經(jīng)濟基礎。但是，企業(yè)是一個經(jīng)濟組織的同時，也還是一個社會性學習組織，而且這一特性在日益增強和凸現(xiàn)。企業(yè)的經(jīng)濟活動過程，必須通過企業(yè)內(nèi)外人們的共同合作來完成，人們在進行產(chǎn)品生產(chǎn)和服務提供的同時，還必須進行決定目標、解決問題、處

　　現(xiàn)代企業(yè)管理的重點：可持續(xù)成長

　　理信息和積累經(jīng)驗等知識活動和學習活動。生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務就是工作，生產(chǎn)自己就是學習知識和提高能力?，F(xiàn)代企業(yè)要生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務，但更重要的是要生產(chǎn)自己，即不斷提高企業(yè)更好地為市場提供產(chǎn)品和服務的能力。換句話說，只有自己的成長不低于工作的成長，企業(yè)才有發(fā)展的潛力，才能實現(xiàn)可持續(xù)成長。再次，企業(yè)可持續(xù)成長是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的基石。在宏觀經(jīng)濟領域，早在羅馬俱樂部的研究報告開始，就向人們敲響了要注意人類社會可持續(xù)發(fā)展的警鐘，知識經(jīng)濟概念的提出和向知識經(jīng)濟社會過渡的人類努力，使人類生產(chǎn)中所用物質(zhì)資源越來越少，知識資源日益增多，這使人類社會發(fā)展的可持續(xù)性正在得到日益確切的保障。在經(jīng)濟領域，企業(yè)的可持續(xù)成長與經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展有著密不可分的連帶關系，企業(yè)的可持續(xù)成長正是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的基石。經(jīng)濟的主體不是政府，而是從事商品和服務的創(chuàng)造及交易活動的企業(yè)。因此，沒有企業(yè)的可持續(xù)成長，就沒有經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展

　　三、可持續(xù)成長的可能性

　　人造系統(tǒng)的特性使企業(yè)具有持續(xù)成長的可能。

　　(一)從理論上講

　　企業(yè)具有人造系統(tǒng)的特性，是法人而不是自然人，這是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)成長的客觀條件。企業(yè)是一個人造系統(tǒng)，它有著其自身的特性。(1)企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)是可以改造的。它可以根據(jù)目的，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，進行適應性的改造。比如適應我國經(jīng)濟體制由傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟體制的轉型，企業(yè)可以通過調(diào)整組織結構、強化市場營銷能力和研發(fā)能力增強適應性，還可以通過制度創(chuàng)新為自己謀求生存與發(fā)展的新平臺。(2)企業(yè)的生命力取決于整個系統(tǒng)對外部環(huán)境的適應性，只要企業(yè)系統(tǒng)能依據(jù)環(huán)境條件的變化及時而有效地變革和改造，企業(yè)就可以避免衰退和死亡。換句話說，一個企業(yè)可以死亡，但不是必然死亡。

　　(二)從實踐上講

　　世界上持續(xù)優(yōu)秀和卓越的公司還是很多。那些長盛不衰、持續(xù)成長的優(yōu)秀企業(yè)，都是通過適應環(huán)境的變化，及時有效地變革企業(yè)系統(tǒng)的結構，達到適者生存的結果的。這樣的企業(yè)一般是具有優(yōu)秀的自我學習特性的組織，這種組織能在生存過程中不斷地從環(huán)境中吸取新的知識資源，不斷地再造系統(tǒng)來保持整體優(yōu)化的狀態(tài)。例如：《企業(yè)不敗》一書中舉了一批這樣的公司“GE、3M、波音、IBM、運通、福特、HP、強生、P&G、迪斯尼、SONI、沃爾馬特、摩托羅拉”等世界級著名公司。人們對這些公司持續(xù)優(yōu)秀的評價不只是來自其業(yè)績，更多的是來自其形象：(1)有40年以上的歷史;(2)在行業(yè)中首屈一指;(3)得到有見地的企業(yè)界人士的普遍贊譽;(4)給世界留下了永不磨滅的印記;(5)經(jīng)歷了一代又一代的領導人等。

　　四、企業(yè)可持續(xù)成長的途徑

　　企業(yè)持續(xù)成長本質(zhì)上是企業(yè)壽命問題。追求企業(yè)持續(xù)成長即追求企業(yè)長壽。那么，怎樣才能達到可持續(xù)成長呢?下面從延長企業(yè)壽命，注重企業(yè)文化，合理運用人才三方面來探討企業(yè)成長的途徑

　　(一)延長企業(yè)壽命

　　企業(yè)家們關心

　　現(xiàn)代企業(yè)管理的重點：可持續(xù)成長

　　的是，在或長或短的壽命周期之內(nèi)自己應該做些什么?企業(yè)應該做些什么?壽命周期理論是經(jīng)濟與管理學理論中最普遍的假設之一，其描述了某種產(chǎn)品、或某種技術、或某種事業(yè)，都有一個從產(chǎn)生到消亡的周期，如同人的壽命一樣，在其誕生之后，一般要經(jīng)過培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。產(chǎn)品有產(chǎn)品的壽命周期，技術有技術的壽命周期，事業(yè)有事業(yè)的壽命周期，很自然，如果某個企業(yè)只從事某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，或僅僅依靠某種技術，或執(zhí)意堅守某個特定事業(yè)領域的話，這個企業(yè)必然會與這種產(chǎn)品、技術或事業(yè)的興衰走出同樣的壽命周期曲線。也就是說在一定的條件下，企業(yè)也有企業(yè)的壽命周期。這當然是每一個具有積極的企業(yè)家精神的企業(yè)所不愿看到的結局，追求可持續(xù)成長的企業(yè)一般都極力要超越特定產(chǎn)品、技術和事業(yè)領域的制約，希望獲得更長更好的效益。

　　延長企業(yè)壽命可通過如下手段得以實現(xiàn)：(1)企業(yè)可以通過不斷的產(chǎn)品革新超越某一產(chǎn)品的壽命持續(xù)成長。(2)企業(yè)可以通過技術的不斷革新，突破某一技術的壽命周期而持續(xù)成長。(3)企業(yè)還可以通過事業(yè)的追求或轉換，跨越特定事業(yè)的壽命周期獲得持續(xù)成長。

　　(4)企業(yè)還可以通過制度的創(chuàng)新，不斷為企業(yè)的可持續(xù)成長構建新的制度平臺，為企業(yè)注入活力，使企業(yè)保持精神上的年輕。

　　(二)注重企業(yè)文化

　　與可以枯竭的物質(zhì)資源不同，生生不息的企業(yè)文化、企業(yè)家精神等是支撐企業(yè)可持續(xù)成長的支柱。世界上著名的長壽公司有一個共同特征，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有一種崇拜式的企業(yè)文化，有一種有意識地灌輸核心價值觀的行為。(1)文化影響市場選擇。對一個國家文化的理解，將影響跨國經(jīng)營戰(zhàn)略中對市場領域的選擇。例如，研究表明，日本、韓國、中國臺灣三個高背景文化市場的“模仿傾向系數(shù)”都大于美國。他們新產(chǎn)品引進比較晚，但普及速度都比美國快。(2)文化影響提供的產(chǎn)品和服務。在決定向國外市場提供什么樣的產(chǎn)品和服務時，必須考慮文化差異。例如，中國冰清玉潔、高貴典雅的荷花圖案，在日本卻表示祭典之意。(3)、根據(jù)文化差異選擇進入新市場的方法。在進入一個新市場時，必須充分考慮國際間的文化差異，從而決定進入市場的方法，這是決定方案取舍的關鍵因素。(4)企業(yè)文化成為激蕩公司發(fā)展的內(nèi)在動力。跨國公司的子公司遍布世界各地，在一個員工眾多、民族不同、價值觀不同的復雜和權力分散的環(huán)境中，管理的首要決竅是，明確自己的企業(yè)文化。如：IBM意味著服務，有了企業(yè)文化作為內(nèi)在動力，在公司面臨困境時，公司仍能繼續(xù)存在，并保持旺盛的生命力。

　　企業(yè)文化的發(fā)展可以以以下四種類型為模型：(1)母國文化主導型。這種文化在多大程度上被認同，以及由誰來與中國員工有效溝通，將成為管理中面臨的問題。(2)當?shù)匚幕鲗?。若以中國文化作為主導型，注重人際關系，關注員工的社會福利，按員工的資歷決定其升遷。那么極易給公司管理造成動蕩。(3)文化合作型。對文化差異較大的國家，母國管理者的主要任務就是與當?shù)毓芾碚呒訌姾献鳎渲饕氖侄尉褪菧贤?，否則就會造成管理上的混亂(4)文化融合創(chuàng)新型。例如楊森公司以中

　　美文化的優(yōu)點為導向，結合公司的發(fā)展特點，創(chuàng)造其獨特的企業(yè)文化，員工以這種文化為準則，自覺地規(guī)范自己的行為并以此作為公司發(fā)展的動力。在這種文化模式下，企業(yè)文化的創(chuàng)新和貫徹就顯得尤為重要。

　　文化不是萬能的，沒有文化的企業(yè)也可以成長，但沒有文化的企業(yè)難以實現(xiàn)可持續(xù)成長。因為，沒有文化的企業(yè)就沒有了靈魂，就沒有了指引企業(yè)長期發(fā)展路燈，因而無法獲得牽引企業(yè)不斷向前的動力。生生不息的企業(yè)文化實質(zhì)上是企業(yè)的一種精神文明，可持續(xù)成長的企業(yè)重視將精神文明轉化為物質(zhì)文明，以物質(zhì)文明鞏固精神文明的機制。不管企業(yè)發(fā)展到多么輝煌的地步，員工的財富得到多么豐富的積累，企業(yè)依然不會失去“思想上的艱苦奮斗”的精神。

　　(三)合理運用人才

　　企業(yè)可能擁有出色的創(chuàng)意和豐富資源，但沒有適合的人員實施管理，最終難免失敗。要想使企業(yè)持續(xù)地發(fā)展，企業(yè)就得在用人方面下一番苦工。就現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展趨勢看，企業(yè)應當打破常規(guī)，創(chuàng)造性招聘人才，發(fā)掘人才，不斷得給企業(yè)注入新鮮活力。

　　(1)全新角色、更多的互動——多層團隊系統(tǒng)

　　多層團隊系統(tǒng)是一種新的用人理念，它能將企業(yè)上下凝聚在一起。它精干地將整個企業(yè)建立在高層團隊、流程團隊及行動團隊的三級架構基礎上。每級團隊都承擔不同的角色和職責，相應的，針對每個團隊建有不同的評估標準。多層團隊系統(tǒng)的設置遵循一條指導原則：企業(yè)架構的設計應確保企業(yè)的各個部門對全局都能心知肚明，并為企業(yè)的整體目標各盡其力。三個不同層面的團隊在管理上各司其職，分別偏重于高層管理，策略及流程控制，以及具體行動的貫徹執(zhí)行。這種劃分旨在將高層的靜態(tài)目標，細化成企業(yè)競爭中至為關鍵的業(yè)績差距，并最終付諸行動，以在短期內(nèi)彌補業(yè)績差距。這種團隊快捷高效，如今在全球頂級企業(yè)中極為盛行。

　　(2)依靠推薦

　　推薦也是使企業(yè)獲得人才的一個重要途徑，利用“員工發(fā)展計劃”吸引人才。給予他們經(jīng)濟鼓勵，促使他們不斷來為企業(yè)工作，使企業(yè)成為他們最理想的工作單位，而企業(yè)也因此招募到理想的人員。

　　(3)企業(yè)文化的吸引

　　作為企業(yè)要深知員工重視什么，就能吸引和留住員工。就整體而言，薪金、福利計劃及獎勵綜合起來反映了企業(yè)對員工的重視程度，而且企業(yè)制定這些政策時必須確保妥善，杜絕后患。要保持一個健康、生機勃勃的企業(yè)文化，傾聽員工的心聲不可或缺。因此，企業(yè)的另一項革新是全方位網(wǎng)絡化工作總結與反饋機制。這一系統(tǒng)利用一系列的方式對員工進行全方位的持續(xù)評估。如此做法創(chuàng)造了一種持續(xù)不斷的對話，而周密的組織結構又確保了對各種信息進行搜集、整理和分析。接著，在這種合作模式中，企業(yè)管理層可以對這些信息做出更加行之有效的反應。

　　(4)努力留住人才

　　最優(yōu)秀的企業(yè)都深知，留住人才才是最為重要的。要想留住企業(yè)中最出色的人才，就必須為他們提供最具挑戰(zhàn)性、最有益、最合他們心意的文化。在為知識競爭的行業(yè)，關鍵是創(chuàng)造一種學習文化和鼓勵知識人才的工作環(huán)境。這就要求給

　　予員工優(yōu)厚的薪金待遇，有時還要發(fā)揮些創(chuàng)造性。企業(yè)的人員配備是人力資源管理中最困難、最復雜的環(huán)節(jié)。關注員工生活的各個方面是一個企業(yè)的核心問題，決定了企業(yè)的成敗興衰。

　　五、結語

　　無論從理論上還是實踐，社會效益還是經(jīng)濟效益上看，進入二十一世紀的企業(yè)將在激烈的競爭中發(fā)現(xiàn)可持續(xù)成長才是企業(yè)的生存之道，過去的種種傳統(tǒng)做法將會隨著這個全新理念的到來而煙消云散，迎接企業(yè)的將是企業(yè)管理的新紀元。

　　2017年企業(yè)管理論文篇2

　　管理是人類各種活動中最重要的活動之一，它廣泛的存在于社會生活的各行各業(yè)，但是作為一個科學概念又是如何理解的呢?我個人理解為“管轄”與“治理”;在現(xiàn)代社會中，經(jīng)濟管理無疑是管理的主題，至此，我僅通過我的一些個人經(jīng)歷或者感受來抒發(fā)我的一己

　　之見。

　　首先，我覺得領導是管理的中心決策者，是掌握一個企業(yè)命脈的角色，因此領導的位置一定要一些高素質(zhì)，高能力，高智商的人來擔當。很明顯，我把高素質(zhì)排在了第一位;因為我們都知道高智商，低素質(zhì)的是危險品 ，低素質(zhì)的管理者不僅會危害到企業(yè)的生命力，而且還會傷害消費者;大家熟知的“三鹿奶粉”事件就是很好的例子，在這件事情之前，三鹿奶粉公司是人們一直信任的知名品牌，可是他拿什么來回報忠實的消費者，面對一個個剛出生就病危 的孩子他于心何忍;先拋開消費者不說，如果在領導知曉這件事情時就迅速采取措施面對危機，而不是一味的掩蓋事實，一味的我行我素，承擔起一個高素質(zhì)領導者的責任，事情也不會是現(xiàn)在這樣;再說能力問題，當這件事情發(fā)生后，領導的做法是打通上級關系，封住下級言論，逃避，掩蓋。殊不知這樣只會讓這個坑越來越大;一個高能力的領導者絕對會承擔企業(yè)責任，補償消費者損失，利用正當?shù)墓P手段挽救企業(yè)形象，將企業(yè)的損失降到最小。再回到智商上來，我所談的智商并不是一定要有大智大慧，畢竟大多數(shù)人的智商都是一個層次的;我所指的智商是作為處大事者的冷靜與機會到來時的果斷，我覺得作為一個資

　　深管理者應該具備這樣的素質(zhì)，當然我也不知求全責備，至少因具備前兩項。

　　其次，在管理學中，我非常遵從制度化，也從來沒有懷疑過它的重要性。一個企業(yè)的制度就像一個國家的法律一樣，作為束縛大多數(shù)人必不可少的工具，有必要將其不斷完善，改進，創(chuàng)新，使它成為企業(yè)工作效率的重要保障， 我要推行的就是制度化管理模式，所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。當然，這種規(guī)則必須是大家所認可的帶有契約性的規(guī)則，同時這種規(guī)則也是責權利對稱的。因此，未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢?因為制度化管理比較“殘酷”，適當?shù)匾M一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。如果不適當?shù)?ldquo;軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當?shù)匚找稽c其他管理模式的那些優(yōu)點，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業(yè)管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。

　　通過完成企業(yè)組織機構戰(zhàn)略愿景管理、工作責任分工、薪酬設計、績效管理、招聘、全員培訓、員工生涯規(guī)劃等七大系統(tǒng)的建立，來完成企業(yè)的系統(tǒng)化標準化統(tǒng)籌化的管理。 這樣的好處是有利于企

　　業(yè)的快速擴展，因為在你用這一套系統(tǒng)打造完一個管理的標準模版的時候，旗下的分公司或者代理都能簡單的復制，就這降低了擴展的難度。在這一管理模式上，我細談目標，計劃，決策這三點;目標要與制度直接掛鉤，而且要細化，分配到每個部門甚至每個員工，設置獎勵與懲罰制度，目標的完成度直接影響員工的獎金，實行硬性管理。我們所熟悉的中國移動就是采取這種制度，讓員工的業(yè)績時刻左右著工資情況或升遷情況，這樣一來員工就會把公司的事當自己的事來做，因為自己的工作狀態(tài)決定著自家的衣食住行。反觀許多國營單位近年來都不算景氣，其中一個很重要的原因就是員工積極性不高，今天做得多是拿這么多工資，明天做得少還是拿這么多，必然會給那些多做的人造成心理不平衡，長期下來的結果就是大家都一樣，都做得少，反正工資總是那么多，損失的不是我們，是企業(yè)本身。這樣長期下去必將倒閉。計劃是行動前的思考，是完全有必要的，而且計劃是分層次的。公司高層要對出全年的目標進行整體規(guī)劃，制定出切實可行的行動計劃，并且對未來幾年進行展望和設想，這就是全公司的整體戰(zhàn)略計劃，基本上是制定后就不動搖的，所有公司的人都要圍繞這個大的戰(zhàn)略開展自己的分步計劃，切實執(zhí)行戰(zhàn)略方針;各部門也應制定相應的部門計劃，在大方針的前提下統(tǒng)籌自己部門的全局工作，分清主要工作與次要工作，擬定全年部門目標，并在上級部門存檔自己的計劃與目標，年終再拿出來檢測該部門全年工作;這個工作計劃既要對上級負責，也要對下級負責，保證切實可行。最后員工個人也應制定自己的工作計劃，對自己的時間，精力進行管理，保證工作效率

　　與工作質(zhì)量，在大的工作項目上還要拿出自己的個人方案，教交予部門領導審批，充分協(xié)調(diào)好私事與公事之間的矛盾。決策是這三點中最關鍵的，決策的明智與否關系到企業(yè)的經(jīng)營狀況甚至是生死命脈;所以在做決定時一定要加以分析， 決策分析一般分四個步驟：(1)形成決策問題，包括提出方案和確定目標;(2)判斷自然狀態(tài)及其概率;(3)擬定多個可行方案;(4)評價方案并做出選擇。在分析風險的時候可以采用期望值法或決策樹法;在這里我個人推行“集體不做決策”原則，董事長要考慮董事會的意見，但最終還是他個人拿決定，他必須果斷，機不可失，時不再來;即使要承擔責任也是事后的事情，現(xiàn)在許多大型地產(chǎn)企業(yè)都是投機盈利的;

　　最后，我更關注的是企業(yè)的經(jīng)營理念;它也正是一個企業(yè)的靈魂所在，說簡單點就是，我們企業(yè)為什么而經(jīng)營?我們企業(yè)靠什么盈利?我們企業(yè)要怎么經(jīng)營?海爾總裁張瑞敏說過：“一個企業(yè)生存發(fā)展的關鍵在于有一個發(fā)展思路，如果沒有發(fā)展思路，在市場競爭中很難有所發(fā)展;企業(yè)沒有一個好的思路，也就沒有出路，企業(yè)就會走向衰敗;我感到所有企業(yè)不是缺少日常管理，而是缺少預見性與思路，即總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題的能力，能夠抓住機會進行戰(zhàn)略經(jīng)營”。

　　經(jīng)營理念方面，我提五點意識。(1)質(zhì)量意識(2)用戶意識

　　(3)創(chuàng)新意識(4)資本運營意識(5)企業(yè)文化意識。第一，質(zhì)量是一個企業(yè)的立足之本，我們要打造一支名牌企業(yè)，質(zhì)量就是硬道理;我們就是為了生產(chǎn)出極大地滿足用戶需求的產(chǎn)品而存在的，而且只有靠過硬的質(zhì)量才能在市場上立足，才能使公眾信任我們;家喻戶曉的

　　豐田汽車公司在2009年超越通用汽車成為世界第一大汽車銷售商，但是在去年由于剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題而大規(guī)模召回，頓時令人大跌眼鏡;我們可以思考一下，豐田從一個縣城級的小企業(yè)成長為全球第一的汽車企業(yè)，依靠的正是“豐田生產(chǎn)方式”多年積累出的高質(zhì)量產(chǎn)品的品牌形象。如今，頻頻出現(xiàn)的質(zhì)量問題及召回，動搖了豐田賴以生存的根基。當豐田創(chuàng)造出的豐田生產(chǎn)方式被全球諸多汽車企業(yè)學習時，豐田本身卻摒棄了它，并因此產(chǎn)生了足以影響它后續(xù)經(jīng)營模式的危機。由此可知，不管你多牛，不管你多強大，抓不住高質(zhì)量這根線，終將被公眾所拋棄。第二，用戶是我們的上帝，這個大多數(shù)企業(yè)都知道，但真正做到的卻不多;海爾集團在1984年還是一個年產(chǎn)348萬卻虧損140萬的小廠，多年來它的崛起靠的不僅是高質(zhì)量，還有“用戶永遠是對的”這個理念;曾經(jīng)有一個農(nóng)戶長期用海爾的洗衣機洗地瓜，結果出水管被堵塞了，找到海爾售后服務部門，海爾集團問清原因后沒有絲毫猶豫就開始修理，并對它進行技術上的改造，使之以后不再堵塞。這個例子很清楚地說明了“用戶至上”的意識已經(jīng)基本上深入到海爾每一個員工身上;所以才成就了它世界五百強，年銷售額200億美元的家電王牌地位。第三，創(chuàng)新意識，如果說質(zhì)量是立足之本，那么創(chuàng)新就是企業(yè)前進的動力;據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在世界或中國前五百強的企業(yè)大都是創(chuàng)立時間不長的品牌，這說明許多企業(yè)都因為不善創(chuàng)新而倒閉，要使企業(yè)長久下去，創(chuàng)新是唯一的出路;近幾年猛增的地產(chǎn)業(yè)其實是由他一定的道理的;早些年我們能買得起房的時候就拿現(xiàn)金購買;然后房價漲得厲害，許多人買不起，地產(chǎn)商們又實行公積金

　　抵押購房;但針對許多上班族沒有公積金，廠商又開始興起工資卡抵押分期付款模式或直接貸款。造成房價始終居高不下，銷售量又沒有明顯下降，地產(chǎn)商們腰包不斷鼓起。這就是創(chuàng)新的力量，只有不斷創(chuàng)新不斷改進才能始終凌駕于對手之上。第四，資本運營意識，企業(yè)永遠都是謀利的。如果說企業(yè)是一整條船的話，資本就是船身，能裝多少貨，全都看它。品牌是目的，但資本運營才是手段;要時刻有充足的現(xiàn)金流量，時刻準備兼并，收購或風險投資，實現(xiàn)財務自由。第五，企業(yè)文化意識，企業(yè)文化是企業(yè)的源動力，豐富的企業(yè)文化能夠促使員工更加積極的工作;所以有許多公司不惜花大量的資金裝飾員工辦公室，使之有家的感覺，“家”才是最舒心;這說明企業(yè)文化對員工有一種無形的推動力;我們熟知的耐克，阿迪達斯，李寧等知名品牌都有自己的獨特廣告語，而且一般是不會更改的 ;例如李寧的“一切皆有可能”口號就使員工有一種自豪感，積極向上的心態(tài);所以企業(yè)要有自己獨特的企業(yè)文化，可以使一項活動，一件服飾或是一首歌曲。

　　企業(yè)管理的關鍵在于執(zhí)行力落地。 同樣是消化系統(tǒng)，狗只能吃肉，而狼連毛發(fā)都能消化掉。因此，狼的生命力遠遠強于狗。同樣是制度，在一般企業(yè)僅僅是堆文檔，而在狼性企業(yè)卻真正實現(xiàn)了落地，企業(yè)生命力強調(diào)的并不是管理的“五臟俱全”，而是執(zhí)行力落地。