EPC(Engineering Procurement Construction)是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。這是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理關(guān)于epc工程管理的論文，僅供參考!

　　淺析EPC工程風(fēng)險管理篇一

　　摘 要：EPC項(xiàng)目在國際上的應(yīng)用已經(jīng)非常成熟，要成功打入國際市場，就必須適應(yīng)和掌握EPC項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健Ｅc傳統(tǒng)的承包方式比較，EPC項(xiàng)目的實(shí)施過程中存在著巨大的風(fēng)險。文章根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)及EPC模式的特點(diǎn)，對EPC項(xiàng)目的風(fēng)險進(jìn)行研究，并提出一些建議。

　　關(guān)鍵詞：EPC 總包商 分包商 風(fēng)險管理 聯(lián)合體 風(fēng)險控制

　　中圖分類號:F280 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

　　文章編號:1004-4914(2012)02-293-01

　　近年來，在國際工程承包市場中越來越多的業(yè)主要求提供更加全面的服務(wù)。由于業(yè)主傾向、資源配置和綜合效益等優(yōu)勢，EPC總承包模式在發(fā)達(dá)國家漸漸成為了工程承包主流模式，國際市場的EPC應(yīng)用技術(shù)也趨于成熟。在項(xiàng)目管理中，風(fēng)險管理是非常重要的，對于EPC項(xiàng)目，風(fēng)險管理就顯得尤為重要，由于EPC項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模大、系統(tǒng)繁雜、涉及專業(yè)技術(shù)面廣、參與項(xiàng)目建設(shè)的利益相關(guān)者多并且關(guān)系復(fù)雜，這就增加了項(xiàng)目實(shí)際偏離預(yù)期的可能性。如何進(jìn)行EPC項(xiàng)目的風(fēng)險管理，顯得尤為重要。

　　一、EPC項(xiàng)目的模式特點(diǎn)

　　EPC管理模式有如下特點(diǎn)：

　　1.項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)性較高，EPC總承包模式基本出發(fā)點(diǎn)促成了設(shè)計和施工的早期結(jié)合，以充分發(fā)揮設(shè)計和施工的優(yōu)勢，從而提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性，便于進(jìn)度控制和投資控制，促進(jìn)項(xiàng)目的整體管理。

　　2.業(yè)主易于控制及管理。EPC總包商負(fù)責(zé)設(shè)計、采辦及施工，提供全部完整的最終設(shè)施，承擔(dān)了全部的工程項(xiàng)目的所有義務(wù);業(yè)主在工程實(shí)施過程中合同管理的對象單一簡單，極大減少了業(yè)主的管理工作。

　　3.業(yè)主權(quán)利限制，EPC模式的承發(fā)包關(guān)系打破了傳統(tǒng)的承發(fā)包關(guān)系，在簽訂合同以后，實(shí)施階段角色應(yīng)發(fā)生交換，總承包商應(yīng)該處于主動地位。FIDIC合同條件銀皮書中3.5條規(guī)定：“發(fā)包人就任何事項(xiàng)對承包人表示同意或不滿意時，他應(yīng)該與承包人商量，促使其作出努力，達(dá)成協(xié)議;如不能達(dá)成協(xié)議，則發(fā)包人應(yīng)該按照合同作出一個公平的終止，并接管所有有關(guān)環(huán)境。他的這些通知和決定，應(yīng)該書面表達(dá)同意或不同意，并附支持文件。”

　　4.EPC總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過程總處于核心地位。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，EPC總承包商對于設(shè)計、施工和采辦全權(quán)負(fù)責(zé)，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位。同時，要求總承包商具有很高的能力和風(fēng)險管理水平。

　　二、EPC總承包模式的風(fēng)險因素

　　1.進(jìn)入新市場的決策風(fēng)險。不同國家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、自然環(huán)境、市場行情、外匯和稅收等政策及法規(guī)，招標(biāo)的業(yè)主、資金來源均在很大程度上直接影響到總承包商的實(shí)施，并對標(biāo)價的高低有著影響。

　　2.投標(biāo)時的風(fēng)險。首先，由于EPC項(xiàng)目工期都較長，項(xiàng)目實(shí)施過程中面臨著物價的波動，除合同中相關(guān)約定，價格的風(fēng)險都轉(zhuǎn)移到總包商，因此，承包商在投標(biāo)報價時，一定要考慮物價波動，既要確保報價優(yōu)勢，又要考慮各方面的風(fēng)險因素，確保項(xiàng)目利潤空間。其次，總包商投標(biāo)時業(yè)主提供的資料粗略，設(shè)計和施工方案不明確，實(shí)際工作量可能與預(yù)估的有較大差異，設(shè)備、材料、勞動力費(fèi)用上漲也可能超出估計。施工中發(fā)生的工程量變更或不可預(yù)見的情況等不確定因素，報價很容易出現(xiàn)失誤。

　　3.合同管理的風(fēng)險。目前EPC項(xiàng)目的招標(biāo)文件和合同趨向于標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)主在招標(biāo)文件中附加合同條款，并且在中標(biāo)后不得隨意修改合同條款，工程承包合同一般都將風(fēng)險劃分為業(yè)主的風(fēng)險、總包商的風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險，有些是明示的，有些是隱含的。但在投標(biāo)階段，不論是否發(fā)現(xiàn)隱含的風(fēng)險，工程總包商都無法在投標(biāo)階段控制，一般也無法改變，合同的簽訂就埋下了較大的風(fēng)險。

　　4.項(xiàng)目早期管理風(fēng)險(設(shè)計階段風(fēng)險)，設(shè)計工作對整個項(xiàng)目的運(yùn)行管理來說是起著決定性作用的。但目前很多EPC項(xiàng)目，設(shè)計對緩解和調(diào)節(jié)采辦、施工方與業(yè)主之間的管理壓力作用沒有發(fā)揮出來，多數(shù)情況下，設(shè)計受制于業(yè)主的要求和變更，沒有站在聯(lián)合體和項(xiàng)目整體的角度上，為整體的EPC項(xiàng)目實(shí)施帶來應(yīng)該有的作用。設(shè)計是EPC合同中極小的一部分費(fèi)用，但決定了項(xiàng)目合同中絕大部分的相關(guān)費(fèi)用。規(guī)劃設(shè)計階段的管理工作，至關(guān)重要。

　　5.選擇分包商的風(fēng)險，由于EPC項(xiàng)目規(guī)模大，涉及的技術(shù)專業(yè)多，一般由一家總承包或采取聯(lián)合體形式總包后再分包，因此，分包商的履約情況對于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有影響。

　　6.項(xiàng)目實(shí)施的管理風(fēng)險。在實(shí)施過程中，由于分包商只考慮自身利益，造成工作分散，過程費(fèi)用大，對于施工管理能力要求高。EPC管理中，事件之間交錯影響。很多事件處理和發(fā)生需要的時間不確定，特別是在采購過程中設(shè)備的圖紙、重要設(shè)備和長周期設(shè)備的技術(shù)規(guī)范可能影響著其他的設(shè)備的供應(yīng)，供應(yīng)商間信息溝通，也加大了采購時間的不確定性，更容易造成費(fèi)用的增加和工期的拖延。在時間方面，為壓縮工期各實(shí)施階段經(jīng)常相互交疊，加大了溝通和信息傳遞的難度。

　　三、EPC總承包模式的風(fēng)險控制和應(yīng)對措施

　　1.投標(biāo)報價風(fēng)險的對策。總承包商的造價部門要緊密的與市場接軌，掌握市場動態(tài)，對投標(biāo)報價給予合理的建議和預(yù)測，充分考慮項(xiàng)目前期資料不確切、不可預(yù)見情況、工程變更、物價上漲、新技術(shù)設(shè)備采用、工期等風(fēng)險因素。充分分析合同，全面了解總包商的工作范圍，審核業(yè)主對承包商的設(shè)計要求、施工要求等，以及任務(wù)量與工期的吻合性，提出合理報價。

　　2.選擇合適的聯(lián)合體和分包商，從而規(guī)避風(fēng)險。聯(lián)合體形式共擔(dān)風(fēng)險，選擇有著良好信譽(yù)、經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)勢、資金和實(shí)力的公司，合作伙伴與自身應(yīng)該有良好的互補(bǔ)性。同時，總包商應(yīng)該分析和計劃，對于關(guān)鍵性工作不應(yīng)分包，掌握分包比例。

　　3.綜合考慮措施，努力降低成本。首先，投標(biāo)階段的技術(shù)標(biāo)一定要為設(shè)計、施工、采辦留有余地。其次，設(shè)計接口風(fēng)險管理，成立專門的小組，負(fù)責(zé)設(shè)計和采辦、施工的銜接、溝通。設(shè)計工作進(jìn)度和成果交接，統(tǒng)一由此小組與業(yè)主銜接，避免設(shè)計受制于業(yè)主的要求和變更，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計。在滿足工程功能要求前提下，革新挖潛，降低成本。

　　4.采辦風(fēng)險控制，加強(qiáng)采辦與設(shè)計、施工的合理銜接和溝通。加強(qiáng)采辦費(fèi)用和制造周期控制，控制成本，確保工期。

　　5.項(xiàng)目管理風(fēng)險控制，通過合理的人員配置，降低管理的風(fēng)險。專業(yè)的組織成員，能夠大大降低項(xiàng)目運(yùn)作的風(fēng)險，同時，確保項(xiàng)目利潤的實(shí)現(xiàn)。

　　參考文獻(xiàn)：

　　1.張崇濤.EPC總承包模式風(fēng)險管理.

　　2.張水波.EPC交鑰匙項(xiàng)目合同條件.

　　3.樊飛軍.EPC工程總承包管理在項(xiàng)目中的應(yīng)用和探討.

　　(作者單位：中國石化集團(tuán)公司中原石油勘探局工程建設(shè)總公司 河南濮陽 457001)

　　國際工程EPC管理淺析篇二

　　摘要：國際工程總承包是目前基于FIDIC條款下普遍采用的一種承包方式，對于大部分中國走出去企業(yè)來講都不算陌生，隨著市場準(zhǔn)入機(jī)制的逐步完善、全球化和行業(yè)內(nèi)競爭的不斷加劇、國外管理水平的不斷提高，對我們的中資企業(yè)提出了不斷深入和深化EPC管理的要求和挑戰(zhàn)。本文筆者結(jié)合多年的管理經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理現(xiàn)場實(shí)例，對EPC管理做出了自己的分析和建議，以期為工程企業(yè)和相關(guān)人員提供一定的借鑒。

　　關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理 合同條款全局觀念有效溝通

　　中圖分類號：TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

　　正文：

　　在當(dāng)前全球化和多元化的國際舞臺大背景下，國際工程總承包是發(fā)展的必然趨勢，鑒于我國對于企業(yè)走出去的政策鼓勵和企業(yè)對于自身做強(qiáng)做大的迫切愿望，對于EPC管理的有效理解和應(yīng)用至關(guān)重要。在國際工程總承包過程中，由于政治、文化背景的不同和不可預(yù)見因素的隨時發(fā)生，要求我們必須從全局出發(fā)，把握項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑、理清項(xiàng)目各子項(xiàng)之間的關(guān)系，在與業(yè)主維護(hù)良好合作關(guān)系的前提下，努力把項(xiàng)目控制在合同工期內(nèi)順利移交給甲方，從而實(shí)現(xiàn)效益的最大化。

　　國際工程EPC管理的概念和背景

　　EPC是Engineering(工程設(shè)計)，Procurement(采購)和Construction(施工)的縮寫，即我們通常所說的交鑰匙(turnkey)工程，是指承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試和性能考核等工作，直到項(xiàng)目達(dá)到合同約定指標(biāo)并順利移交業(yè)主為止。

　　目前，國外的工程企業(yè)都采用EPC模式，為迎合這種趨勢和避免國際化合作過程中產(chǎn)生不必要的誤解和爭議，國際咨詢工程師聯(lián)合會(Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils)即FIDIC，于1913年在英國成立，先后出版了各類合同條件，為整個工程總承包市場提供了可以遵循和借鑒的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。

　　2002年，中國工程咨詢協(xié)會經(jīng)FIDIC授權(quán)將新版合同條件譯成中文本，下面對四種新版的合同條件及適用范圍作以簡單的闡述。

　　(1)《施工合同條件》(Conditions of Contract for Construction)，簡稱“新紅皮書”。該文件推薦用于有雇主或其代表——工程師設(shè)計的建筑或工程項(xiàng)目，主要用于單價合同。在這種合同形式下，通常由工程師負(fù)責(zé)監(jiān)理，由承包商按照雇主提供的設(shè)計施工，但也可以包含由承包商設(shè)計的土木、機(jī)械、電氣和構(gòu)筑物的某些部分.

　　(2)《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計——施工合同條件》(Conditions of Contract for Plant and Design-Build)，簡稱“新黃皮書”。該文件推薦用于電氣和(或)機(jī)械設(shè)備供貨和建筑或工程的設(shè)計與施工，通常采用總價合同。由承包商按照雇主的要求，設(shè)計和提供生產(chǎn)設(shè)備和(或)其他工程，可以包括土木、機(jī)械、電氣和建筑物的任何組合，進(jìn)行工程總承包。但也可以對部分工程采用單價合同。

　　(3)《設(shè)計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件》(Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects)，簡稱“銀皮書”。該文件可適用于以交鑰匙方式提供工廠或類似設(shè)施的加工或動力設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目或其他類型的開發(fā)項(xiàng)目，采用總價合同。這種合同條件下，項(xiàng)目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性;由承包商承擔(dān)項(xiàng)目實(shí)施的全部責(zé)任，雇主很少介入。即由承包商進(jìn)行所有的設(shè)計、采購和施工，最后提供一個設(shè)施配備完整、可以投產(chǎn)運(yùn)行的項(xiàng)目，即我們采用的EPC管理模式適用的合同條件。

　　(4)《簡明合同格式》(Short Form of Contract)，簡稱“綠皮書”。該文件適用于投資金額較小的建筑或工程項(xiàng)目。根據(jù)工程的類型和具體情況，這種合同格式也可用于投資金額較大的工程，特別是較簡單的、或重復(fù)性的、或工期短的工程。在此合同格式下，一般都由承包商按照雇主或其代表——工程師提供的設(shè)計實(shí)施工程，但對于部分或完全由承包商設(shè)計的土木、機(jī)械、電氣和(或)構(gòu)筑物的工程，此合同也同樣適用。

　　2. EPC管理中需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)

　　2.1 把握合同條款 靈活處理各方關(guān)系

　　在國際工程總承包中，雙方簽訂的合同是一切施工行為和爭議解決的根本，這就要求我們的承包商在項(xiàng)目前期就應(yīng)該熟讀合同條款，對承包行為的合同義務(wù)和權(quán)利要特別關(guān)注，做到單獨(dú)梳理并心中有數(shù)，特別是對工期、質(zhì)量和成本的把握，對應(yīng)收款項(xiàng)的申請和主張，對各項(xiàng)索賠權(quán)利的保留和實(shí)施，畢竟做任何一個工程項(xiàng)目，在保證質(zhì)量的前提下，利潤或效益的最大化是各工程公司追求的目標(biāo)，這就要求我們的承包商在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，要始終繃著一根弦，不能讓業(yè)主的瑕疵進(jìn)而影響工程的進(jìn)度，一旦發(fā)生類似情況，一定要做到及時書面通知業(yè)主要求改正或提高，并保留索賠工期和損失的權(quán)利，因?yàn)樵趪H工程承包市場上，業(yè)主對工期延誤的索賠是相當(dāng)巨額的，承包商不能因?yàn)橐粫r的疏忽而得不償失。

　　在合同關(guān)系中，作為總包方，需要處理的不僅是與業(yè)主合同義務(wù)的履行，還需妥善解決與各分包商的關(guān)系，如設(shè)計單位、施工單位、安裝單位等，以筆者曾經(jīng)參建的阿聯(lián)酋ABMC日產(chǎn)萬噸水泥生產(chǎn)線總包工程來說，光業(yè)主方的代表就有三方：業(yè)主本身、管理公司和咨詢公司，業(yè)主自己的工程師和管理人員并不直接介入工程的參建過程，而是通過管理公司來組織協(xié)調(diào)各方關(guān)系、管理項(xiàng)目日志和文件、把握施工進(jìn)度等，咨詢公司具體負(fù)責(zé)現(xiàn)場技術(shù)工作：圖紙審批、施工質(zhì)量監(jiān)督、檢查、技術(shù)咨詢和建議等，而下面的分包商還有設(shè)計院、安裝公司和土建單位，這對作為總包方的我們提出了相當(dāng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，不僅要平衡業(yè)主各方的關(guān)系，因?yàn)橛袝r候業(yè)主自己的意見也并不統(tǒng)一，或者說并沒有一個清晰明確的指導(dǎo)意見，這就要求我們努力協(xié)調(diào)業(yè)主本身、管理公司和咨詢公司的關(guān)系，再把該三方的意見整合，努力做到讓各方都滿意，具體到分包商而言，因?yàn)閷λ麄儊碚f，我們又充當(dāng)了甲方的角色，不僅需要關(guān)注他們的瑕疵，控制施工進(jìn)度和質(zhì)量外，也要盡量滿足他們的合理訴求，以充分調(diào)動其工作積極性，保證隊伍穩(wěn)定性，從而為項(xiàng)目的穩(wěn)步前進(jìn)埋下基石。

　　作為總包方，由于其履約行為受到多方監(jiān)督和效仿，不僅有來自業(yè)主和分包商的，還有來自工程所在國強(qiáng)制部門的，如當(dāng)?shù)貏诠げ俊⒕炀?、移民局等，特別是在海外執(zhí)行項(xiàng)目的時候比較多見，所以其角色的定位和扮演是處在不停的轉(zhuǎn)變當(dāng)中的，要在溝通交涉過程中根據(jù)對方的合同關(guān)系藝術(shù)巧妙的定位自身的角色。

　　2.2 控制關(guān)鍵路徑 確保項(xiàng)目工期

　　作為項(xiàng)目三要素(進(jìn)度、質(zhì)量、成本)之一的工期，是各承包商在項(xiàng)目執(zhí)行過程中需要努力關(guān)注和確保的，因?yàn)楣て谝坏懭牒贤谋局校统蔀榱瞬坏貌蛔袷睾筒荒苓`背的期限(除了不可抗力的因素出現(xiàn))，我們很多中資企業(yè)在海外執(zhí)行項(xiàng)目的時候，因?yàn)楹贤て谘诱`被業(yè)主巨額索賠的實(shí)例也不少，所以這就要求我們的承包商高度圍繞著合同約定的工期展開各項(xiàng)工作。

　　在執(zhí)行過程中，關(guān)鍵路徑的定位和控制是實(shí)現(xiàn)工期確保的重要因素之一，因?yàn)轫?xiàng)目本身的性質(zhì)決定了各項(xiàng)工作之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜，如果光從面上來看，貌似每個子項(xiàng)都是關(guān)鍵路徑，加上項(xiàng)目不可控和不可預(yù)見性因素的隨時發(fā)生，各分包商之間關(guān)系的微妙，這都要求我們在EPC管理過程中，要確定關(guān)鍵路徑，圍繞著該關(guān)鍵路徑開展施工組織和計劃，統(tǒng)一調(diào)配資源，努力協(xié)調(diào)各方關(guān)系，合理安排各項(xiàng)工作。