it企業(yè)管理論文

　　健康的it企業(yè)，是有一套好的it企業(yè)管理模式。這是學習啦小編為大家整理的，僅供參考!

　　it企業(yè)管理論文篇一

　　【摘要】我國很多IT企業(yè)管理人員的領導力水平還相對較低，這給企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展帶來很大的負面影響。文章通過對當前IT企業(yè)管理人員領導力所存在著的相關問題進行分析，從而提出提升IT企業(yè)管理人員領導力水平的幾點建議。

　　【關鍵詞】IT企業(yè);管理人員;領導力;人才流動率

　　隨著我國高新技術經(jīng)濟發(fā)展速度越來越快，作為我國高新技術企業(yè)的重要代表IT企業(yè)，在快速發(fā)展的同時，卻開始面臨著領導人員領導力水平相對較低的缺陷，這顯然會對IT企業(yè)的健康快速發(fā)展帶來極大的負面影響，因此想要促進我國高附加值經(jīng)濟的發(fā)展，維持IT企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，就需要對引起IT企業(yè)領導人員領導力水平低下的問題進行分析，這樣才能夠更好的提出相應的解決措施。

　　一、當前IT企業(yè)管理人員領導力問題及原因分析

　　(一)領導力低在我國企業(yè)中具有普遍性

　　目前我國針對管理人員綜合素質發(fā)展的理論更多停留在關注其個人專業(yè)素質和管理能力層面。而這兩個層面只能夠決定自身能否勝任這個崗位，以及能夠管理團隊成員完成相應的任務。但是領導力卻體現(xiàn)在能夠激發(fā)團隊活力，促進團隊工作的主動性，進而能夠使之適應能力得以提升，并能夠有效提升組織的有效性，而這才是領導人員應該具備的能力。但是目前我國有關企業(yè)管理人員的領導力研究內容還相對不完善，對于企業(yè)領導的評價往往對其領導力進行了忽視，這就導致企業(yè)無論是從內部的晉升還是外部的招聘，都會忽視企業(yè)領導的領導力問題。另外現(xiàn)在很多IT企業(yè)非常注重短期效益，而忽視對長期效益的規(guī)劃。并認為基于現(xiàn)有的業(yè)務難以有精力和財力培養(yǎng)領導人才，促進企業(yè)管理人員領導力的提升。

　　(二)IT企業(yè)管理人員領導力形成更難

　　由于IT企業(yè)存在著自身的行業(yè)特點，其中一點就是非常注重人才的專業(yè)水平。因為IT行業(yè)的技術更新速度快，屬于技術密集型企業(yè)。其管理人員如果是技術出身，那么更容易把控技術方向。但是技術人才和管理人才還是存在著顯著距離，領導力距離就更大。此時由技術人才領導的團隊其管理問題就會相對突出。而且很多IT企業(yè)，自上而下都是技術型人才，這就導致了他們屬于任務導向性人才。這些管理人員很難認識到領導力的重要性，此外任務導向管理模式更加注重有條不紊的工作，不注重改變，而這點和領導力的注重改變，以人為本存在著極大差距。而且技術人才很難形成領導力素質，甚至會抑制領導力的形成。因此在IT企業(yè)的管理人員想要形成領導力就變得相對困難。

　　(三)IT企業(yè)管理人員的領導力發(fā)展困難

　　雖然在IT企業(yè)的管理人員想要形成領導力存在著一定的難度，但是這并不表明就不能夠形成領導力。雖然IT企業(yè)領導人員的管理經(jīng)驗或者領導經(jīng)驗相對欠缺，可是由于這些從業(yè)人員其自身的知識素養(yǎng)相對較高，而且相對年輕，想象力和創(chuàng)造力都相對較高，再加上學習能力相對較強，因此培養(yǎng)領導力還是可行的。而且這項工作在某些IT企業(yè)也取得了一定的成果。但是，管理人員僅僅初步具備領導力顯然還遠遠不夠，還需要在管理過程中進行不斷發(fā)展和提升，這樣才能夠促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。不過因為IT企業(yè)領導人員相對年輕，綜合素質相對較高，接收新事物相對容易，再加上勇于拼搏，所以IT企業(yè)領導人員的流動性相對較高，這就容易對領導力的發(fā)展和提升產(chǎn)生一定的制約性。根據(jù)當前統(tǒng)計，很多IT企業(yè)人才流動率都超過20%，而其他行業(yè)流動率僅為10%。而且諸多研究也表明，高科技企業(yè)的員工流動性相對較高，而這種高流動性必然會影響到領導人員的領導力的培養(yǎng)和提升。

　　另外從企業(yè)自身的層面來看，管理人員一旦離職，那么無論是通過內部晉升還是通過外部招聘，之前的領導人員的領導力發(fā)展計劃就會難以繼續(xù)使用，那么還需要執(zhí)行適應新的領導人員的領導力發(fā)展和培養(yǎng)計劃。此時領導力發(fā)展的相關投入就會增加，就會容易導致整個發(fā)展計劃受阻，而管理人員的領導力自然就難以提升。而從管理人員自身角度來看，離職的管理人員已經(jīng)形成的領導力可能并不成熟，而在新的企業(yè)之中，必然要適應新的企業(yè)的相關環(huán)境和文化，而且針對領導力的培訓，不同企業(yè)之間也會存在著顯著差異，這樣離職后的領導人員的領導力提升就會受阻。所以無論是從企業(yè)還是從個人角度，高流動性必然會阻礙領導力的發(fā)展。

　　二、促進IT企業(yè)管理人員領導力提升的幾點建議

　　(一)注重企業(yè)戰(zhàn)略目標和相關部門目標進行充分融合

　　想要提升IT企業(yè)管理人員的領導力，人力資源管理部門的作用極為關鍵，該部門應該注重企業(yè)橫向和縱向發(fā)展的有效結合，特別是要將企業(yè)戰(zhàn)略總目標和相關部門的分目標進行有效結合。也就是說為了達到戰(zhàn)略管理的總目標，人力資源部門要為企業(yè)的不同部門培養(yǎng)合格的領導。由于IT企業(yè)自身的特點，相關的部門領導大多為技術型領導，所以領導力意識相對欠缺。因此人力資源部門領導就應該為管理人員樹立榜樣，讓他們充分認識到領導力的重要性，并且要努力構建提升企業(yè)領導力的環(huán)境。

　　(二)制定符合IT企業(yè)特點的領導力培養(yǎng)計劃

　　當IT企業(yè)各個階層的領導都已經(jīng)充分認識到領導力的重要性之后，人力資源管理部門就需要結合IT企業(yè)自身的特點，然后制定一套符合該企業(yè)的具有系統(tǒng)性的領導力培養(yǎng)及發(fā)展計劃。比如根據(jù)領導人員當前的領導力現(xiàn)狀提供相應的階段性以及系統(tǒng)性的領導力培訓，邀請相關的專家或者同行業(yè)的優(yōu)秀領導為他們提供相應的講座，或者通過推薦，從經(jīng)濟上支持那些具有潛力的管理人員進一步學習深造，學習提升領導力的相關課程，并為那些優(yōu)秀的領導人員培養(yǎng)接班人，讓這些優(yōu)秀領導的管理經(jīng)驗以及領導才能在企業(yè)中被傳承。這些培訓項目以及計劃能夠更好的為IT企業(yè)相關的技術型領導人員提供幫助，讓這些技術型領導逐步成為一名合格的管理型領導，進而實現(xiàn)戰(zhàn)略性的，系統(tǒng)化的促進IT企業(yè)管理人員領導力的發(fā)展。

　　(三)引入領導力評估機制

　　為了更好在IT企業(yè)中培養(yǎng)領導力，IT企業(yè)需要對管理人員的勝任力以及領導力進行評估。這就需要IT企業(yè)根據(jù)管理人員的領導力以及勝任力構建相應的資質模型和相關的評價體系，然后結合領導力的資質模型和評價體系，指導企業(yè)針對領導人員的招聘和晉升工作。這樣也有助于人力資源管理部門能夠據(jù)此進行更加科學的評價管理人員的領導力。對于IT企業(yè)來說，考核管理人員不應該將專業(yè)技術背景當成首要的目標，只有基于領導力資質模型以及領導力評價體系考核結果才能夠對管理人員進行能力評估。當前一些企業(yè)開始運用這種方式來不斷完善對領導人員的評估工作，并取得一定的成效，只有注重領導人員的領導力評估工作，才能夠有效地激發(fā)領導人員關注領導力，提升領導力。

　　(四)降低人才流動率

　　由于IT企業(yè)存在著一個領導人員流動率高的問題，這是阻礙領導力持續(xù)發(fā)展的關鍵要素，對此IT企業(yè)就應該通過設置科學的制度來留住管理人才。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，IT企業(yè)管理人員更加注重自我價值的實現(xiàn)以及自我才能的展示，那么想要留住IT企業(yè)中的領導人員，就應該基于領導人員的需求制定相應的激勵機制。IT企業(yè)管理人員自身素質相對較高，年齡相對較低，這決定了他們對于薪酬高低的重視程度并不太高，而是非常注重未來職業(yè)的發(fā)展。這個現(xiàn)象在阿里巴巴這樣的企業(yè)相對普遍。該企業(yè)對于員工的激勵較少使用到物質激勵，該公司善于給員工構造一個相對美好的愿景，并且能夠信任員工，向員工放權，挖掘員工的自身潛力，同時強調共同的價值觀以及使命感。阿里巴巴的成功激勵有效地降低了人員流動率，而這也符合IT企業(yè)管理人員的激勵。所以對于IT企業(yè)來說，應該為相關的領導人員制定相對完善的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣才能夠更好的留住管理人才。對此企業(yè)要充分了解領導人員的自身興趣，一方面提供給他們相對具有挑戰(zhàn)性的工作任務，同時為他們的發(fā)展以及成長提供相應的機會以及條件。另外企業(yè)還應該結合領導人員自身的性格、特長和職業(yè)的匹配度，為他們分析未來的職業(yè)發(fā)展方向，與此同時還向他們提供相對詳細的建議以及忠告。這種措施能夠從一定程度上凝聚員工，并且有效降低IT企業(yè)領導人員的流動率，于是就能夠更好地發(fā)展和提升企業(yè)的領導力。

　　三、結語

　　提升IT企業(yè)管理人員的領導力雖然存在著很多困難，但是這并不是不能完成的任務。對此首先要人力資源管理部門積極參與，在提升管理人員的領導力方面要起到主導作用。然后要構建相應的領導力評估體系，進而加強對管理人員的領導力評估，提升管理人員領導力重要性的認識。最后還需要構建完善的制度降低IT企業(yè)管理人員的流動率，這樣才能夠更地提升和發(fā)展領導力。

　　參考文獻

　　[1]張國祥.高新技術企業(yè)中層管理人員應具備的基本能力和素養(yǎng)[J].新材料產(chǎn)業(yè)，2014，(1).

　　[2]張棲晨.談績效考核下的中小企業(yè)人力資源管理工作[J].中國商貿(mào)，2014，(28).

　　作者簡介：李艷(1987-)，女，黑龍江雙鴨山人，中國人民大學碩士研究生，企業(yè)管理人員，研究方向：企業(yè)管理。

　　it企業(yè)管理論文篇二

　　淺析IT企業(yè)軟件項目管理中的客戶管理

　　[摘 要] 現(xiàn)代企業(yè)能否獲得持續(xù)發(fā)展與競爭力，很大程度上取決于其是否進行成功有效的客戶管理。IT企業(yè)作為科技創(chuàng)新性企業(yè)，主要業(yè)務是做軟件項目;由于其軟件項目的固有特點，決定了該類企業(yè)的客戶管理工作的獨有特性。認清客戶、積極有效的管理客戶在IT企業(yè)項目管理中具有重要意義，是IT企業(yè)競爭力的DNA。

　　[關鍵詞] 項目管理 客戶管理 客戶角色

　　一、前言

　　作為以軟件開發(fā)和實施為主的IT企業(yè)，其項目管理的主要工作就是能夠合理的利用企業(yè)研發(fā)、服務、銷售和客戶等各方資源，在總體成本和工期的控制范圍內，能夠按期或者提前完成項目建設，滿足甚至超越客戶需求，完成項目驗收和回款。項目需求來源和最終結果好壞的裁判就是客戶。所以客戶作為項目最重要的干系人，對軟件項目的影響至關重要。項目管理中的客戶管理包括客戶甄別、客戶需求管理、客戶溝通、客戶投訴管理等各個方面的內容。

　　二、軟件項目客戶

　　為了提高客戶滿意度，現(xiàn)代的軟件項目管理方法都向以客戶為中心、客戶驅動、客戶參與的項目管理方式轉移。所以我們必須認識到客戶是軟件項目成敗的核心因素。正確的識別和定義軟件項目的客戶，這是IT企業(yè)客戶管理成功的基礎。

　　比如，某IT企業(yè)的軟件開發(fā)類項目，其項目目標是針對電信運營商的網(wǎng)絡管理中心和運行維護部門的實際生產(chǎn)和管理需求，需要解決他們的實際工作問題:自動化網(wǎng)絡維護工作，規(guī)范化工作流程管理等。因此，該企業(yè)開發(fā)出來的產(chǎn)品，能否解決客戶的實際工作問題和困難，最終用戶是否滿意，項目直屬領導是否滿意，能否解決實際的網(wǎng)絡維護和保障問題，給運營商創(chuàng)造了多少直接和間接的價值，是否能落實客戶領導的管理思路，是判斷該產(chǎn)品或項目是否成功的標尺。由于企業(yè)的產(chǎn)品需求來源是客戶，最終評判也是客戶，所以要做好軟件項目的管理，就要在需求調研、需求評審、驗收軟件項目流程的幾個關鍵環(huán)節(jié)上明確具體客戶和客戶責任，包括哪些是最終客戶，哪些客戶負責提需求，哪些是決策客戶，哪些是驗收客戶(驗收客戶最好與提需求的客戶是同一個團隊或個人)。同時客戶也要明確相應的職責，明確他們在項目中的地位和角色，才能提高企業(yè)產(chǎn)品的針對性、準確性，促進項目順利進展，促進項目驗收和回款，甚至衍生出新的或者下一期的項目。

　　所以，在軟件項目中，需要明確以下四種客戶角色：

　　1.要明確最終使用部門和用戶，要去了解他們現(xiàn)有的工作方式，要讓他們知道項目的目標框架，知道項目要解決他們的哪些困難，但絕對不是全部困難，這樣可以較好的控制項目范圍。

　　2.要明確需求的提出者，他或者他們要能夠代表最終客戶群體。提出產(chǎn)品需求的這類客戶要具有一定的技術、業(yè)務能力和權威，能夠真正代表最終客戶團隊的意愿和想法，最好有IT基礎，能夠用IT語言描述問題和需求，以利于雙方的溝通、協(xié)作，避免產(chǎn)生歧義。

　　3.要明確做需求確認的中層領導,他要把握方向。軟件開發(fā)項目是解決實際生產(chǎn)或者管理問題，同時也是領導系統(tǒng)建設的具體實現(xiàn),做需求確認的客戶領導,既要了解高層領導的系統(tǒng)建設要點和方向,又要諳熟具體業(yè)務和生產(chǎn)管理實際。如果是這樣的客戶領導來把握和決策，對企業(yè)軟件開發(fā)項目的順利進展作用非凡。

　　4.要明確誰來對成品提意見，誰來驗收。項目驗收環(huán)節(jié)，是項目的收尾環(huán)節(jié),如果驗收的人對項目初期的需求目標不了解，會從態(tài)度和產(chǎn)品實際使用效果上對驗收產(chǎn)生負面的影響，對提供產(chǎn)品的企業(yè)關閉項目非常不利。根據(jù)實踐總結,由需求提出人和確認人來做項目的驗收工作,能夠促進項目的順利完成,避免延期。

　　三、軟件項目各階段的客戶管理

　　IT企業(yè)軟件項目的實施較之于其他項目，有其特點。也決定了該類企業(yè)的客戶管理工作的獨有特性。在通常情況下，軟件項目分為四個階段，分別是:需求識別階段、制定方案階段、實施階段和結束階段。

　　由于軟件項目的各階段具有不同的特點，所以始終貫穿于項目各階段的項目客戶管理在不同的階段實施的內容也有差異。

　　1.需求識別階段。需求對于軟件項目來說是一把雙刃劍，它既可能讓一個項目成功，也可能讓該項目失敗。對于項目組織而言，該階段非常重要，需精確識別客戶的真實需求。因此，在該階段，項目經(jīng)理應充分與客戶溝通，組織內其他與項目相關的成員也必須頻繁活動，通過一切渠道充分獲取關于客戶的所有信息。隨后，項目團隊應對收集到的信息加以匯總并進行深層次、多角度的分析，隨時將不明確之處反饋于客戶，以期客戶解答，并要求客戶審核需求分析書，達到與客戶的真實期望高度一致。同時，項目方還要做好需求和需求的變更管理，切實捕捉客戶的真正需求，避免開發(fā)資源的重復勞動，縮短開發(fā)周期。因此，我們需要在以下幾方面做好管理工作：

　　(1)需求溝通和描述的規(guī)范化。要用標準化的工作方式和工具與客戶溝通并描述需求。一些規(guī)范的需求調研與溝通手段，諸如隨工、問卷、原型展示等，都可以針對實際情況來使用，其主要目的是更準確的把握客戶需求。需求描述文檔要針對不同的需求部分，比如界面應用、處理邏輯等，通過標準化的文檔模板來描述和表現(xiàn)，并和用戶確認落實，填平需求和功能之間的鴻溝，同時給后端研發(fā)提供可管理的開發(fā)點介入。

　　在理解和認同客戶需求方面，我們需要把握以下幾點：

　?、倌軌蛘驹诳蛻舻慕嵌?，知道什么需求是對的，什么需求的應用是更適合的;②客戶了解業(yè)務語言，開發(fā)人員了解IT語言，應用需求和開發(fā)之間的鴻溝，有時需要產(chǎn)品經(jīng)理去填平;③提倡以草圖或者可視信息化的方式和用戶溝通，確認界面、業(yè)務需求;④要學會換位思考，針對不同層面的客戶提供最適合的操作界面，用戶覺得好用的才是真正好的軟件產(chǎn)品;⑤要抓住重點需求，尤其是客戶方領導關注的創(chuàng)新類和實用類需求。

　　(2)需求變更的規(guī)范化管理。需求變更在軟件開發(fā)類項目中是正常的也是可以理解的，對需求變更需要做規(guī)范化的管理。一方面避免出現(xiàn)需求反復無止境的風險，另一方面可以一步一個腳印的落實資源調配和項目實施。需求變更需要經(jīng)過統(tǒng)一的接口人提出，并且要用戶需求的審核領導認可，需求變更要定期而不是隨時的提出，我們要做好詳細的記錄，讓客戶能夠了解需求變更的實際情況，了解客戶自身和我們?yōu)橹冻龅某杀敬鷥r。

　　2.制定方案階段。該階段項目團隊的主要任務就是與客戶一起制定一個以前期明確的需求、雙方的資源、項目開始實施的時間約定、項目費用限制等為基礎的具有可操作性的項目計劃，從本階段開始爭取客戶全面參與項目的管理，需要雙方共同考慮項目實施的具體計劃落實和風險規(guī)避。

　　3.實施項目階段。在該階段，軟件項目團隊應該與客戶共同領導項目的實施。同時，項目團隊應實時評估客戶滿意度，并通過持續(xù)改進提高客戶滿意度，還應要求客戶參加必要的培訓，以及在必要時檢查項目產(chǎn)品。在出現(xiàn)客戶的需求變更前，應主動與客戶溝通交流，使客戶充分了解項目的每個環(huán)節(jié)，以及變更帶來的影響，減少需求變更。如果出現(xiàn)客戶需求變更，應與客戶一起共同解決由變更引起的成本、進度、質量變化;如果與客戶發(fā)生沖突，應與客戶坦誠相待，以項目的最終目標和實現(xiàn)雙方的利益最大化來權衡，化解矛盾。在項目執(zhí)行過程中，促進雙方人員的認識和了解，記錄客戶的個性要求和特點，建立合作伙伴關系。

　　想在項目實施和管理過程中，獲得客戶的持續(xù)滿意，并最終達到雙方的共同目標，軟件項目組織的相關崗位人員應從以下幾方面加以關注和改進：

　　(1)在獲取項目過程中，相關銷售人員不要過分承諾。如果過分承諾，會給后續(xù)的項目實施帶來困難;一旦承諾沒有兌現(xiàn)，也會降低客戶滿意度，影響今后合作。如果有附加承諾，一定要讓實施項目經(jīng)理知曉并傳達給項目組成員。

　　(2)項目組要充分理解售前投標書或建議書的內容，并在項目正式開始后就項目需求范圍以文檔化的形式與客戶確認。

　　(3)項目經(jīng)理要切實履行自己的職責，做好項目規(guī)劃和人員管理，并時刻銘記項目目標。

　　(4)項目經(jīng)理要定期與客戶方相關負責人召開項目會議，介紹項目進展情況以及項目過程中遇到的問題。

　　(5)項目實施過程一定要規(guī)范，質量控制要到位，項目資料編寫規(guī)范和齊全。

　　(6)項目組成員要努力工作，利用過硬的技術本領和規(guī)范化的實施，贏得客戶的信賴。

　　(7)項目階段成果要讓客戶參與評審并聽取客戶的意見和建議，并在里程碑點交付客戶。

　　(8)銷售人員要保持與客戶的聯(lián)系，了解項目進展和問題，在項目組和客戶有意見分歧時起到緩沖的作用，不要等到項目收款時才露面。

　　4.結束項目階段。在項目結束階段，軟件項目團隊應組織項目經(jīng)驗或教訓總結會，邀請客戶參加。評估客戶滿意度，并加以全面分析，請客戶評估項目組織各個環(huán)節(jié)的工作，提出建議和批評。在項目結束后，仍需和客戶保持聯(lián)系，建立長期合作關系。

　　四、客戶溝通

　　客戶溝通是軟件項目客戶管理中的“潤滑劑”。在明確了項目中的各種角色和目標客戶之后，接下來需要在項目的各階段，做好貫穿項目始終的客戶溝通工作。結合軟件項目需求調研、方案評審、項目開發(fā)和結束驗收等不同的階段，客戶溝通會涉及到以下內容：

　　1.和需求提出者(或者最終用戶)的溝通。要盡量深入他們的實際工作，了解項目需要解決的實際問題的關鍵點。要使用不同的溝通手段和溝通工具來和用戶溝通，比如手繪界面或者圖片界面、原型法來和客戶溝通應用需求;比如用例圖、流程圖等方式來和客戶溝通業(yè)務邏輯和流程需求等，爭取把IT語言和客戶語言能夠很好的在表述上達到一致，切忌自以為是，答非所問。

　　2.和決策者或者客戶領導的溝通。項目產(chǎn)品基本定型和相對完整的產(chǎn)品需求，需要經(jīng)過客戶領導的認可，以確認項目建設思路和方向沒有偏離，利于投入更多的資源來細化和付諸開發(fā)實現(xiàn)。和客戶領導要定期匯報溝通項目進展，及時修正項目目標偏離，爭取客戶更大力度的協(xié)調配合，裁定項目范圍需求邊界。和客戶領導的溝通要主動和及時，要堅持到項目結束，貫穿始終。每周的項目進展周報也是很好的溝通方式，主動及時的匯報項目狀態(tài)，促進項目進展。

　　3.和負責驗收的客戶的溝通。驗收客戶最好就是需求提出者和最終客戶。由于軟件開發(fā)項目的產(chǎn)出是面向生產(chǎn)和管理實際的系統(tǒng)，驗收要考慮到功能、界面、性能、數(shù)據(jù)和用戶容量等多個方面。為了實現(xiàn)分階段建設，成熟一步運用一步，對于暫時有問題的部分，需要和客戶做詳細的書面或面對面的溝通，達成后期階段實現(xiàn)的共識，避免建設“大而全”且工期漫長的系統(tǒng)。

　　五、客戶抱怨處理

　　客戶對企業(yè)的抱怨，主要來自于對我們軟件產(chǎn)品方面和服務方面的期望落差，要預防和處理好客戶的抱怨，需要從以下兩個方面重點做工作：

　　1.產(chǎn)品方面。在產(chǎn)品功能方面，我們要盡量使得我們的產(chǎn)品能夠符合客戶的業(yè)務實際、工作實際和管理實際，能夠符合用戶的部門職責分工和工作流程，能夠給他們的實際工作帶來創(chuàng)新性的改善和提升。用戶在產(chǎn)品功能方面的抱怨，很可能是我們提升產(chǎn)品價值的寶貴信息和財富。在產(chǎn)品可用性方面，由于軟件所運行的主機、存儲，既有數(shù)據(jù)量和用戶使用量的不同，又有軟件產(chǎn)品的設計階段和實際運行階段的不同，所以我們如果想做好的產(chǎn)品，從設計、開發(fā)到現(xiàn)場部署只是完成了一半，我們還需要密切跟蹤現(xiàn)場的運行環(huán)境，不斷改進和優(yōu)化我們的軟件產(chǎn)品，在容錯性、運行效率等各個方面付出努力和代價，才能使得我們的產(chǎn)品在用戶的工作中扎根，真正和客戶形成長期的戰(zhàn)略合作。

　　2.服務方面。服務方面的抱怨主要由專業(yè)技術和工作態(tài)度引起?？蛻翎槍@兩個方面的抱怨或投訴，需要我們能夠具體甄別,對癥下藥。我們可以通過建立“學習型組織”、通過實行“導師負責制”等具體方式提升團隊的整體技術水平和實力。同時,還要統(tǒng)一服務形象、標準化服務流程、加強員工工作禮儀培訓等,全面提升員工的自身修養(yǎng)和素質,從而提升企業(yè)在客戶現(xiàn)場的服務形象和公司形象。

　　在IT企業(yè)中,無論是集團群組項目還是本省本地開發(fā)項目，在項目管理的諸多環(huán)節(jié)中都需要以客戶為指向，切實做好客戶管理，為項目的成功運作打下堅實的基礎。作為企業(yè)的各相關人員，尤其是項目經(jīng)理,能夠做好客戶管理,意味著項目已經(jīng)成功了一半。

　　參考文獻:

　　智邦國際銷售管理平臺網(wǎng).企業(yè)文庫:項目客戶關系管理研究