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pmc項目管理論文

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pmc項目管理論文

  PM/PMC為一種新型的工程項目管理模式在我國的應用研究尚處于起步階段。這是學習啦小編為大家整理的pmc項目管理論文,僅供參考!

  pmc項目管理論文篇一

  工程項目PMC管理模式的探討

  摘 要:工程項目承包管理(PMC)也稱代建制,作為新型的工程項目管理模式,在“投資、建設(shè)、管理、使用”分離的核心思想指導下,對于項目的整體推進、投資控制及設(shè)計合理優(yōu)化等方面起到大力的促進作用。但從實際應用效果來看,還存在一些不太令人滿意的方面。究其原因,除了相對應管理文件不完善、業(yè)主與代建單位責權(quán)劃分不清晰、項目管理公司能力經(jīng)驗不足、研究準備不充分之外,沒有掌握PMC管理模式的特點,且未根據(jù)實際情況因地制宜地進行靈活調(diào)整,是產(chǎn)生問題的根源之一。為此,以一工程案例為背景,提出了若干改進建議。

  關(guān)鍵詞:工程項目;PMC管理模式;優(yōu)勢

  引言

  建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程,有其內(nèi)在的規(guī)律,需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)。事實證明,一個項目如果采用先進的技術(shù)或設(shè)備只能使工程利潤提高3%~5%,而依靠良好的管理方式卻能使工程利潤增加10%~20%,因此,PMC管理模式應運而生。一個項目的投資額越高、項目越復雜且難度越大,業(yè)主提供的資產(chǎn)擔保能力越低就越有必要選擇PMC進行項目管理。

  1.PMC項目管理模式研究的優(yōu)點

  PMC項目模式的優(yōu)點體現(xiàn)在:

  1.1 PMC項目管理模式具有較高的抗風險能力,而且有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資和協(xié)助業(yè)主融資。PMC有一套完整而系統(tǒng)的風險管理方法,在各個階段對各項活動進行風險評估和分析,及時制訂防范措施,使項目風險能夠及時規(guī)避。南海某項目業(yè)主與PMC簽訂的合同中就有節(jié)約投資給予PMC一定比例獎勵的約定。PMC有利于業(yè)主融資,降低貸款銀行項目實施的風險評價等級。南海某石化項目上,BSF是由國際知名工程公司組成的聯(lián)合體,對國際融資機構(gòu)及出口信貸機構(gòu)較為熟悉,協(xié)助業(yè)主在選擇這些機構(gòu)上發(fā)揮了重要作用。

  1.2 PMC能有效地提高整個項目的管理水平。PMC從一開始就會制訂一系列的項目標準及程序文件,對各項目參與方做出全面的統(tǒng)一管理規(guī)定,使項目各方工作都建立在一致的平臺上,確保項目各項工作規(guī)范、有序、高效地進行,為順利實現(xiàn)項目目標提供可靠保障。

  1.3 PMC能夠組織和整合各種項目管理資源,能夠利用本身的專業(yè)經(jīng)驗、能力對項目的集成化進行管理。

  2.改進之處

  要想更好的應用PMC管理模式,我們需要學習和改進之處表現(xiàn)在以下幾個方面:

  2.1管理深入到項目最低層,每個細節(jié)有詳細規(guī)章可循。

  2.2管理層抓合同執(zhí)行策略,抓項目執(zhí)行力。

  2.3強調(diào)在管理上下功夫,分工十分明確,責任清楚。

  2.4在員工職責較為分散的情況下,各級管理層的協(xié)調(diào)作用顯得非常突出,10~20%的精英管理著80%的員工。

  2.5優(yōu)秀管理者和專業(yè)人員是學習型的,知識的自我更新通過團隊的運作來實現(xiàn)。多渠道引入人才,用項目吸引人才,用人才推動項目。不提倡“一專多能”,而是單點責任,做好分內(nèi)之事,員工專注自己的分內(nèi)之事。制訂公司本部外執(zhí)行項目的適宜政策,確保項目的平穩(wěn)運行。不斷積累和完善項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫,做任何工作都隨時可以提供充分的數(shù)據(jù)分析支持。

  2.6要正確處理PMC管理模式與其他管理模式的關(guān)系。項目前期工作、項目EPC服務,仍是國內(nèi)工程公司工作的主要內(nèi)容,是PMC管理的組成部分,其管理的基本原則、方法并沒有改變。在管理方式上,只是根據(jù)項目投資大小,風險分擔方式,業(yè)主項目管理人員多少決定最優(yōu)的項目執(zhí)行模式。并不是PMC來了,項目管理的其它形式就落后了。因此,就國內(nèi)工程公司的任務來說,繼續(xù)提高項目水平,培養(yǎng)項目管理人才,仍然是主要任務。因此,我們在加強項目管理的同時,要增強緊迫感和危機感,應該積極行動,不能認為國內(nèi)EPC還沒有被認識,PMC還很遙遠,放棄發(fā)展機會。從政府角度看,也應該支持國內(nèi)大型工程公司向PMC方向發(fā)展,這不僅是提高國內(nèi)工程公司項目管理水平的問題,同時也是走向國際大市場的需要,是帶動我國工程建設(shè)業(yè)走向國際市場的需要。

  3.PMC管理的優(yōu)勢

  通過項目設(shè)計優(yōu)化,來實現(xiàn)項目壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項目所在地的實際情況,運用自身的技術(shù)優(yōu)勢,對整個項目進行全盤技術(shù)經(jīng)濟分析、比較,以功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理為目標,對整個設(shè)計進行優(yōu)化。

  基礎(chǔ)設(shè)計完成之后,選用合適的合同方式進行招標。首先根據(jù)需要把項目分解成若干個模塊,模塊分包時應遵循如下原則:由地域來劃分(布置較接近的裝置放在一個模塊內(nèi));減少及簡化接口;每個模塊限定一定的投資,以化解或減少EPC帶來的風險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種,PMC會根據(jù)不同模塊設(shè)計深度、技術(shù)復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式,從而從整體上給建設(shè)單位節(jié)約投資。某原油商業(yè)儲備庫PMC項目部,主管5個大型項目,即主管5個EPC,從項目的招標到項目的交工驗收,綜合考慮了地域、投資等眾多因素,為業(yè)主大大節(jié)約了投資。

  通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略,降低投資。多項目采購協(xié)議是建設(shè)單位就一種商品與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與建設(shè)單位簽訂該協(xié)議的制造商在該項目中是這種商品的唯一供應商。建設(shè)單位通過此協(xié)議獲得價格、售后服務等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商須按業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應的設(shè)備。多項目采購協(xié)議是PMC項目采辦策略中的一個重要部分。在項目中,商品的類別選擇不宜過多,以免對EPC承包商限制過多,影響其積極性。PMC還應協(xié)調(diào)各承包商之間的合作,以符合建設(shè)單位降低項目總投資的目標。在某原油商業(yè)儲備庫PMC管理過程中,5個項目的大宗采購協(xié)議,既便于管理,也能保證采購的質(zhì)量,最終也實現(xiàn)了節(jié)約總投資的目的。

  PMC對項目管理的優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項目管理經(jīng)驗,并結(jié)合工程實際情況,對整個項目的施工進行優(yōu)化。儲備庫PMC項目部在確保安全的前提下,充分發(fā)揮工程管理總承包的優(yōu)勢,從施工質(zhì)量、進度、資料等方面提出自己的目標,EPC若不能按期實現(xiàn),則工程款給予延期支付,甚至給予扣除。此舉充分發(fā)揮了PMC的管理優(yōu)勢,使“業(yè)主”的延伸也得以充分證明。

  與國內(nèi)傳統(tǒng)的建設(shè)管理模式相比,PMC主要有以下幾點優(yōu)勢:第一,有助于提高建設(shè)期整個項目的管理水平,確保項目一次投產(chǎn)成功。建設(shè)單位所選用承擔PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司,他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景,因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理,其技術(shù)實力和管理水平均是一般工程公司所不能比的;第二,有利于建設(shè)單位節(jié)約項目投資。建設(shè)單位和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應比例獎勵的規(guī)定,PMC在確保項目安全、質(zhì)量、工期等目標的前提下,從基礎(chǔ)設(shè)計開始,他們就可以本著節(jié)約的方針進行投資控制,從而為項目的采購、施工等降低費用,以達到節(jié)約總投資的目的;第三,有利于精簡建設(shè)單位建設(shè)期管理機構(gòu)。對于傳統(tǒng)的大型項目,建設(shè)單位均選用建設(shè)指揮部進行管理,其人數(shù)眾多,組織機構(gòu)復雜。而且工程竣工后對這些人員如何進行安置,也是長期不能解決的問題。但PMC和建設(shè)單位之間是一種合同關(guān)系,在工程建設(shè)期,PMC會針對項目特點組織其人員的增減,而建設(shè)單位僅需保留較少的人員管理項目,從而使建設(shè)單位的項目管理機構(gòu)得以精簡。

  4.結(jié)語

  總得來說,在國內(nèi)全面推行PMC項目管理模式,還有漫長的路要走,需要建設(shè)企業(yè)的積極參與和各個部門的廣泛支持。只要穩(wěn)步地采取適合中國國情的PMC管理模式,將其優(yōu)勢在中國具體環(huán)境中最大限度地彰顯出來,那么我國工程項目管理市場和國際市場逐步融合必將指日可待,我國工程項目管理行業(yè)必定能夠適應建設(shè)市場全球化的需求。這樣,我國工程項目管理模式不僅會在國內(nèi)發(fā)展壯大,也會在國際建設(shè)領(lǐng)域打下一片屬于自己的天地。

  參考文獻

  [1]楊光發(fā)、馬麗婧.工程項目管理模式與華北管網(wǎng)工程管理實踐[J].項目管理技術(shù).2008(9)

  [2]張偉、朱宏亮.政府工程管理模式綜述及改革方向[J].政策與市場,2005(7)

  [3]辛治海.政府投資項目工程管理模式研究[J].工程管理,2008(10)

  pmc項目管理論文篇二

  淺議PMC項目進度管理

  【摘要】隨著PMC即項目管理承包(Project Management Contract)這一先進的管理模式的引入,在帶來大型/一體化項目執(zhí)行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗的同時,如何應用好是關(guān)鍵?!娟P(guān)鍵詞】PMC 項目管理 進度管理

  中圖分類號:V217+.3 文獻標識碼:A 文章編號:在一系列大型、復雜的投資項目中,PMC管理逐漸顯得更加的重要,通過對PMC項目階段及主要工作內(nèi)容的介紹,對這一管理模式中的進度控制管理的特點、關(guān)鍵活動及影響因素等方面進行了分析,提出了為確保實現(xiàn)PMC項目進度目標應采取的有效措施。一、PMC管理的階段劃分及主要活動項(一)EPC如實實施關(guān)鍵

  由于我國開展EPC總承包管理時間較短,由于 PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同, PMC作為業(yè)主組織機構(gòu)的延伸,在EPC實施階段的主要任務側(cè)重于運用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件,通過制定一系列的管理程序,協(xié)調(diào)各EPC(或EP+C)分包商、國內(nèi)外采購供貨廠商、國內(nèi)外專利商、其他第三方等界面關(guān)系,其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進度的管理以達到項目目標。(二)管理的關(guān)鍵活動每個工程項目在各個階段都有其重點,即關(guān)鍵活動,控制好這些關(guān)鍵活動直接影響項目目標的實現(xiàn)。關(guān)鍵路徑上的活動就是進度控制的重點,以某一項目為例, PMC在項目統(tǒng)籌級計劃中的主關(guān)鍵路徑是:接收專利技術(shù)包;授予基礎(chǔ)設(shè)計合同;專利商及基礎(chǔ)設(shè)計分包商提供各項公用工程消耗指標;獲得初步設(shè)計審批;完成公用工程、界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計包;完成+/-10%投資估算;定義執(zhí)行階段的招投標策略。第二層關(guān)鍵路徑是:發(fā)展執(zhí)行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過程。第三層關(guān)鍵路徑是:從財務規(guī)劃到最終融資確定。另外,在FEL階段前90天應完成的關(guān)鍵任務是:確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發(fā)展項目標準規(guī)范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。

  二、PMC管理中進度控制的特點

  PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點:(一)組織保障:

  一體化的PMC組織體系強調(diào)建立并保持項目計劃管理和進度控制的核心管理組,設(shè)立核心項目計劃進度經(jīng)理,通過編制控制方法程序、進行業(yè)務培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進度工作,為進度控制的實施提供有力的組織保障。(二)客戶化的項目工作程序:PMC在中標意向書發(fā)出前,成立特別的聯(lián)合工作小組,結(jié)合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗,制定項目特定的計劃進度程序,確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴格執(zhí)行。

  (三)全面性:

  由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動,計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統(tǒng)籌計劃、各階段進度計劃,細到業(yè)主審批文件計劃,其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購/施工/EPC分包商資質(zhì)預審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。(四)整體性:一個工程建設(shè)項目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系,PMC管理通過系統(tǒng)地組織、計劃使各相關(guān)活動有序地、合理地交叉,各階段按項目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán),其計劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計劃,又是各階段工作進一步的細化,這樣大大縮短了工期,加快了工程進度。(五)多界面性:

  PMC執(zhí)行的是大型、復雜的一體化項目,工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系,在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結(jié)構(gòu)(Work Break Down Structure)體系和計劃活動編碼體系(Activity Code System),并嚴格規(guī)定各級計劃所涉及的WBS與Activity Code的要求,各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求,即PMC通過統(tǒng)一檢測及匯總準則、統(tǒng)一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。(六)計劃工具的集成化:集成化的項目管理軟件是現(xiàn)代的項目管理與控制的支柱,擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質(zhì)疑地處于主導地位,如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型,從而建立三維平面布置模型、實施平面優(yōu)化、進行早期大宗材料鑒別、開發(fā)裝置三維可視化,通過可視化模型進行平面布置優(yōu)化、可施工性研究,減少了項目周期內(nèi)的費用支出、縮減了工程進度,同時生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù),由此在項目初期通過數(shù)據(jù)庫有效地連接了設(shè)計、采購、施工各階段的管理。(七)風險區(qū)域的管理:PMC通常認為安全、質(zhì)量、項目控制(費用和進度)是管理活動中的風險區(qū)域,并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個施工工作分成若干個分包商,通過將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風險。三、影響PMC進度管理的因素

  一是審批工作是項目在不同階段(FEL和EPC)最大的進度風險之一;二是PMC管理為降低費用及進度風險常常采用多家分包商管理策略,但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài),為進度檢測數(shù)據(jù)的可靠性帶來一定困難。三是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力,但外部融資的程度也會影響項目進度周期。

  四、采取有效措施確保實現(xiàn)PMC項目進度目標

  (一)加強協(xié)調(diào)溝通:

  保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢,是提高項目工作效率,縮短有效工期的根本辦法之一。 (二)協(xié)調(diào)政府關(guān)系:

  在項目組織機構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機構(gòu),專門負責與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通,協(xié)調(diào)和歸口管理項目所有審批工作,可以提高工作效率,實現(xiàn)審批成果的一體化,并達到保證和縮短項目總工期的目的。

  (三)預防分承包商的進度拖延,確保整個項目總進度工期目標的實現(xiàn)。

  (四)盡早將PMC辦公室移至項目所在國,保持資源(關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺等)投入的連續(xù)性,從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性,以及在項目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性,這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病,提高效率,縮短有效的工期。

  (五)管理技術(shù)措施:運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù),重點關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動的邏輯關(guān)系極其活動時間(工期),即:“對關(guān)鍵線路促使工期縮短,對非關(guān)鍵線路實現(xiàn)資源優(yōu)化”。 (六)重點關(guān)注關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動,對長周期設(shè)備的采購活動予以特別重視。 (七)在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 (八)實施動態(tài)的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓是提高工作效率

  五、結(jié)束語

  PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行,直至業(yè)主接收全過程各個發(fā)展階段中所有管理活動。通過PMC承包商管理來確保項目的進度、質(zhì)量、投資,并確保建成的裝置安全可靠,符合環(huán)保要求。在這種情況下,PMC的角色相當于業(yè)主組織機構(gòu)的延伸,其在與所有第三方的合作中,要確保業(yè)主利益最大化。

  【參考資料】

  [1] 政府投資項目管理模式與總承包管理實踐 盧汝生等著 中國建筑工業(yè)出版社 2009年

  [2] 項目管理承包:PMC理論與實踐 劉家明等著人民郵電出版社2005年

  [3] 國際工程總承包項目管理査京民著 化學工業(yè)出版社 2006年

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