世界經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的趨勢,以及科學(xué)技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展,pmc就隨之而產(chǎn)生了。這是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的pmp項(xiàng)目管理論文，僅供參考!

　　pmp項(xiàng)目管理論文篇一

　　融合管理在PMC項(xiàng)目管理模式中的運(yùn)用

　　摘 要：PMC項(xiàng)目管理模式作為目前國際上最先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，其在引進(jìn)和本土化的過程中，出現(xiàn)了需要進(jìn)一步消化和改進(jìn)的問題。融合管理作為一種管理工具，能有效促進(jìn)PMC項(xiàng)目管理模式下內(nèi)部各環(huán)節(jié)的融合與過渡，降低溝通阻力，從而大大提高管理效率。

　　關(guān)鍵詞：融合管理;PMC項(xiàng)目管理模式;運(yùn)用

　　0.引言

　　融合管理是近來管理學(xué)界提出的一個(gè)概念，是把不同類型、不同性質(zhì)的個(gè)體或團(tuán)體組合在一起形成彼此適應(yīng)、相互交融為一個(gè)整體的一種活動，是目前比較普遍存在的一種管理現(xiàn)象。

　　PMC項(xiàng)目管理模式作為目前國際上最先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，我國從于本世紀(jì)初開始正式引入。但由于中西方管理理念的不同，在PMC項(xiàng)目管理模式引進(jìn)的過程中，特別是個(gè)別大型工程建設(shè)公司在嘗試對PMC本土化的過程中，出現(xiàn)了許多的“水土不服”，使該模式在我國成功運(yùn)用的較少，特別是用本土化的PMC模式管理真正成功運(yùn)作的項(xiàng)目目前仍然是空白。融合管理為PMC項(xiàng)目模式的管理提供了一種較優(yōu)的解決思路。

　　1.融合管理的概念

　　1.1 融合管理的提出

　　整合管理是進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著組織進(jìn)行資源整合、優(yōu)化組合的管理現(xiàn)象比較普遍，管理學(xué)界從物資資源優(yōu)化整合的管理探索過程中，逐漸提煉形成的。如今，組織在以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的組織群優(yōu)勢組合中，通過自我主動的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和調(diào)整，達(dá)到組織內(nèi)相互融合、高效完成組織目標(biāo)的現(xiàn)象比較普遍，融合管理也被廣大管理者較普遍地接受和運(yùn)用。

　　而項(xiàng)目方面的融合管理，是我在有幸參加中油國際尼日爾阿加戴姆一體化項(xiàng)目津德爾煉廠項(xiàng)目建設(shè)的過程中，經(jīng)過對我們在PC總承包項(xiàng)目管理模式實(shí)踐中的環(huán)節(jié)延伸管理提煉出來的，是我們項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)智慧的結(jié)晶，我只是進(jìn)行了提煉總結(jié)而已。我相信，在恰當(dāng)運(yùn)用的前提下，融合管理的理念將給項(xiàng)目管理界帶來一場效率性的管理變革。本文是我根據(jù)研究，并針對目前PMC項(xiàng)目管理的困局而進(jìn)行的管理探討。對項(xiàng)目的融合管理的全面探討，將在今后的論文中進(jìn)行。

　　1.2 融合管理的概念

　　融合管理通常指，一定數(shù)量的個(gè)體或團(tuán)體組織在組合之后，通過自我主動的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和調(diào)整，迅速交融為一個(gè)整體團(tuán)隊(duì)而發(fā)揮整體優(yōu)勢的活動。

　　在管理過程中，組織通過融合管理，使內(nèi)部各成員朝著共同的目標(biāo)，發(fā)揮資源的積極優(yōu)勢，凝心聚力、同心同德，共同為組織的目標(biāo)戮力奮斗，以較高的效率和較強(qiáng)的有效性完成組織的目標(biāo)。

　　1.3 PMC項(xiàng)目管理模式的融合管理

　　經(jīng)研究，PMC項(xiàng)目管理模式的融合管理，是PMC項(xiàng)目管理總承包商對其以PMC項(xiàng)目為基礎(chǔ)的分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商、業(yè)主及其代表、其他項(xiàng)目干系人(業(yè)主各有關(guān)人員、軍政法等權(quán)力機(jī)構(gòu)、行業(yè)或協(xié)會、宗教團(tuán)體、周邊居民、其他相關(guān)方)進(jìn)行融合管理，使各方以完成項(xiàng)目為目標(biāo)而自我適應(yīng)和調(diào)整，以共同高效完成項(xiàng)目目標(biāo)的管理活動。

　　目前，無論哪種項(xiàng)目管理模式，我們通?？吹降氖菢I(yè)主方、或是管理方的PMC承包商，都是分階段按角色分配任務(wù)后，由其來進(jìn)行協(xié)調(diào)，然后在項(xiàng)目執(zhí)行過程中往往發(fā)現(xiàn)總有一方或幾方因各種事實(shí)上的理由而導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行不順暢，其中最重要的一點(diǎn)，就是沒有讓各相關(guān)方融合于項(xiàng)目執(zhí)行中，各自自行其是，導(dǎo)致項(xiàng)目協(xié)調(diào)困難、效率較低，管理有效性得不到充分發(fā)揮。

　　2.目前我國PMC項(xiàng)目管理模式引進(jìn)和本土化進(jìn)程中存在的問題

　　2.1 真正PMC項(xiàng)目管理模式的特征

　　真正的PMC項(xiàng)目管理，是從項(xiàng)目前期諸環(huán)節(jié)開始進(jìn)行項(xiàng)目管理全過程運(yùn)作，包括項(xiàng)目前期調(diào)研、預(yù)論證、預(yù)可研、論證、可研、初步設(shè)計(jì)、立項(xiàng)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購、開工、施工建設(shè)、試壓試運(yùn)、聯(lián)運(yùn)、試投用、投用保運(yùn)服務(wù)、項(xiàng)目收尾(project closing)等全過程的管理。它是PMC項(xiàng)目管理承包商對業(yè)主的項(xiàng)目實(shí)行從頭到尾的專業(yè)管理總承包。該模式下，業(yè)主只對項(xiàng)目的過程提供支持，并按預(yù)期目標(biāo)驗(yàn)收PMC承包商提供的項(xiàng)目產(chǎn)品或結(jié)果;PMC項(xiàng)目管理總承包商對項(xiàng)目實(shí)施管理，并對項(xiàng)目的管理及項(xiàng)目產(chǎn)品結(jié)果負(fù)責(zé)。

　　2.2 我國項(xiàng)目工程監(jiān)理與PMC項(xiàng)目管理模式的區(qū)別與弊端

　　在我國，部分人喜歡把各地的監(jiān)理公司也叫PMC承包商，甚至連英文翻譯也都與PMC承包商的名稱(Project Management Contracter)一致，但這類監(jiān)理承包商與項(xiàng)目管理承包商有本質(zhì)的區(qū)別：

　　一是監(jiān)理承包商實(shí)際上執(zhí)行的是項(xiàng)目管理五大過程組中的監(jiān)控過程組的工作，盡管也貫穿項(xiàng)目的始終，但其職能為項(xiàng)目監(jiān)控(Project Monitoring and Controlling)管理而不是項(xiàng)目承包(Project Management Contracting)管理。

　　二是監(jiān)理承包商基本上是我國特殊政策下的產(chǎn)物，絕大部分只是對項(xiàng)目施工環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，對可研、設(shè)計(jì)、采購環(huán)節(jié)因各種原因基本上談不上監(jiān)控(有的是業(yè)主從合同就沒委托其進(jìn)行監(jiān)控)，在實(shí)際工作中地位較尷尬。

　　三是監(jiān)理公司從定位上來說，只是進(jìn)行監(jiān)控管理，但項(xiàng)目執(zhí)行中業(yè)主硬性干預(yù)較多(形成事實(shí)上的誰都想管而誰都不管，但為避免責(zé)任通常在紙質(zhì)見證材料上可能監(jiān)理與業(yè)主雙方共同簽字)，與項(xiàng)目總承包管理無論從工作內(nèi)容還是層次上都差別明顯。

　　2.3 PMC項(xiàng)目管理模式在國際實(shí)踐中存在的問題

　　我國自行的PMC項(xiàng)目管理模式在真正的國際管理環(huán)境下和項(xiàng)目管理還是空白，目前只有零星的以國內(nèi)管理模式為主的在國外實(shí)施的項(xiàng)目中，以PMC項(xiàng)目管理承包商名義而進(jìn)行的個(gè)別嘗試(以PMC承包商之名行EPC甚至PC之實(shí)的項(xiàng)目管理嘗試不在本文探討之列)。

　　通過部分文獻(xiàn)資料和原BSF管理的研究，國際PMC管理承包商實(shí)行的真正意義的PMC管理中，常常因?yàn)槲幕瘺_突、注重利益等原因，存在一定的劣勢： 　　一是過分依賴經(jīng)濟(jì)手段或合同手段對包括分承包商在內(nèi)的利益相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，對經(jīng)濟(jì)手段或合同手段解決不了的問題協(xié)調(diào)不力，且常常造成事實(shí)上的索賠較多，對利益相關(guān)方?jīng)]能形成良好的協(xié)調(diào)與管理。

　　二是以項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃為依據(jù)的各階段為基礎(chǔ)，進(jìn)行角色劃分，再以此為基礎(chǔ)進(jìn)行協(xié)調(diào)與管控，結(jié)果因缺乏融合管理基礎(chǔ)而導(dǎo)致溝通成本較大且效率低下。

　　三是過分強(qiáng)調(diào)資質(zhì)滿足條件下的強(qiáng)強(qiáng)組合，但因忽視內(nèi)部融合、或受彼此間的文化碰撞影響，導(dǎo)致強(qiáng)強(qiáng)組合下并沒有強(qiáng)的執(zhí)行力和為完成項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的自我調(diào)整和適應(yīng)，整體效率下降。

　　四是PMC項(xiàng)目管理總承包商自身管理過程中，因所招募人員流動性等原因(因?qū)I(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要或因不適應(yīng)總承包商的管理，等等)，導(dǎo)致自身管理能力缺乏一貫性和效率下降，對整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施造成影響。

　　2.4目前我國PMC項(xiàng)目管理模式引進(jìn)和本土化進(jìn)程中存在的問題

　　我國較早進(jìn)行引進(jìn)PMC項(xiàng)目管理模式的是SEI，其在吸收和消化過程中培養(yǎng)了大批項(xiàng)目管理專業(yè)人才。目前，我國真正的PMC項(xiàng)目管理模式還處在引進(jìn)為主、本土化只達(dá)到聯(lián)合組織管理的狀態(tài)，對于純本土化來說，我國還未真正開始。

　　目前，我國PMC項(xiàng)目管理模式引進(jìn)和本土化進(jìn)程中也存在一些問題：

　　一是我國對PMC項(xiàng)目管理總承包商的定位問題。這是關(guān)鍵的、也是最為突出的問題。盡管國家明確了建管分開的原則，但怎么管，一方面國家沒有明確規(guī)定;另一方面，是我國目前的現(xiàn)行體制沒有形成讓管理承包商從項(xiàng)目可研立項(xiàng)就開始參與到項(xiàng)目管理的環(huán)境。

　　二是業(yè)主對PMC項(xiàng)目管理總承包商定位不明。業(yè)主對PMC項(xiàng)目管理總承包商認(rèn)識不明導(dǎo)致對其定位不明，有的甚至還認(rèn)為在跟他們爭權(quán)爭利。

　　三是PMC專業(yè)承包商自身的專業(yè)技能實(shí)力和專門從事項(xiàng)目的管理實(shí)力亟需提高，特別是沒有自己成熟的管理理念讓市場認(rèn)可、讓業(yè)主認(rèn)可，這也是較為致命的一個(gè)環(huán)節(jié)。特別是我國目前還明顯存在的重專業(yè)技術(shù)而輕管理技術(shù)的實(shí)際情況，也是PMC專業(yè)承包商得不到普遍認(rèn)可的直接根源。

　　四是缺乏配套的PMC項(xiàng)目管理模式的理念或理論支撐，實(shí)踐、應(yīng)用和理論提煉脫節(jié)，國外理念下本土化的理念或理論還未形成，學(xué)術(shù)方面照搬外國的項(xiàng)目管理理論、理念明顯。

　　五是因歷史和環(huán)境的原因，目前國內(nèi)絕大部分PMC承包商都是從工程建設(shè)公司中分離組建的，許多理念仍然停留在施工方面管理協(xié)調(diào)的優(yōu)勢上，從項(xiàng)目前期論證、可研、設(shè)計(jì)、采購等方面的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)還明顯歉缺，項(xiàng)目整體管理和風(fēng)險(xiǎn)管控還沒有成型的管理，在總體整合上既缺乏人才，也缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，更缺乏管理理念。

　　3、融合管理在PMC項(xiàng)目管理模式中的應(yīng)用

　　3.1 融合管理實(shí)際上是對PMC項(xiàng)目管理的一個(gè)總體融合

　　這里談的總體，實(shí)際上是PMC總承包商對該項(xiàng)目管理的一個(gè)總體融合。一般而言，不同利益團(tuán)體因項(xiàng)目的實(shí)施而組合在一起，大家無論是支持還是反對，都是對項(xiàng)目實(shí)施和日后的運(yùn)營起推動任用的。PMC項(xiàng)目管理總承包商需要本著對業(yè)主、對社會負(fù)責(zé)的態(tài)度，把這些團(tuán)體進(jìn)行融合，協(xié)調(diào)相關(guān)方和利益群體，打破按項(xiàng)目進(jìn)度所形成的角色分配條框，讓有關(guān)各方突破環(huán)節(jié)意識，進(jìn)行環(huán)節(jié)的前向延伸溝通和后向延伸溝通，使有關(guān)各方在充分了解項(xiàng)目各方面情況的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)有關(guān)各方以積極推動項(xiàng)目成功實(shí)施為目標(biāo)，兼顧利益并彼此積極配合與支持，同心同德、齊心協(xié)力，把項(xiàng)目積極有效、步步遞進(jìn)、彼此協(xié)調(diào)地推進(jìn)。這種模式就是效率高、有效性好、資源配置較優(yōu)的融合管理模式。

　　特別需要說明的是，融合管理不僅能避免溝通不暢引起的效率低下的局面，對項(xiàng)目期限要求緊、任務(wù)量大、需要參與方多的情況效果理明顯，對“三邊”項(xiàng)目也有較強(qiáng)的適應(yīng)性。

　　3.2 PMC項(xiàng)目管理總承包商對項(xiàng)目的融合管理

　　3.2.1 PMC總承包商在項(xiàng)目立項(xiàng)前的融合管理

　　無論是業(yè)主主導(dǎo)還是PMC總承包商主導(dǎo)項(xiàng)目立項(xiàng)前的各項(xiàng)工作，PMC總承包商都要履行自己的管理角色，提前介入各項(xiàng)工作。一方面PMC總承包商要在做好自己內(nèi)部的資源儲備同時(shí)開展好本階段的研究論證和技術(shù)性保障等工作;另一方面與業(yè)主做好以該項(xiàng)目為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)延伸，從專業(yè)的角度與業(yè)主進(jìn)行融合，利用業(yè)主的優(yōu)勢資源做好該階段各項(xiàng)準(zhǔn)備工作;第三是做好潛在的勘察設(shè)計(jì)及施工、運(yùn)營等分承包商的意見征求與前向配合工作，特別是其中潛在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防與應(yīng)對;第四是做好對其他項(xiàng)目干系人的分別溝通與意見征求，特別是可研環(huán)節(jié)，無論業(yè)主是否要求，為了項(xiàng)目日后運(yùn)營的長遠(yuǎn)大計(jì)，總承包商都必須清楚，僅僅依據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)、理論的數(shù)據(jù)推算、政府機(jī)構(gòu)或?qū)＜一驒?quán)威的建議或意見是不夠的，對周邊老百姓、宗教和民間團(tuán)體、其他利益相關(guān)方等進(jìn)行意見征求并接受他們的監(jiān)督，是使項(xiàng)目下一步順暢的關(guān)鍵，也是為日后項(xiàng)目穩(wěn)健投產(chǎn)運(yùn)營、給業(yè)主一個(gè)滿意放心的項(xiàng)目結(jié)果打下基礎(chǔ)的關(guān)鍵全，更是日后事半功倍地開展工作的關(guān)鍵。

　　在現(xiàn)實(shí)生活中，我們常常見到各大項(xiàng)目前期論證手續(xù)齊全、都嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范實(shí)施項(xiàng)目、但最終仍然經(jīng)不起實(shí)踐檢驗(yàn)的情況，如某垮塌的大樓事后檢驗(yàn)符合標(biāo)準(zhǔn)、某高速公路大橋被車運(yùn)鞭炮爆炸垮塌事后檢驗(yàn)符合標(biāo)準(zhǔn)等，拋開業(yè)主及其代表當(dāng)時(shí)是否顧及自己的社會責(zé)任的考慮，也拋開人們的其他質(zhì)疑來就事論事，單從項(xiàng)目管理角度來分析，其原因如下：一是用舊條件制定的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范、適應(yīng)已經(jīng)發(fā)展變化了的新條件;二是少了其他項(xiàng)目干系人和利益相關(guān)方的參與、監(jiān)督和意見建議，這也是關(guān)鍵且最重要的一點(diǎn)。

　　特別地，如諸多的對環(huán)境破壞性大的項(xiàng)目，在沒有解決環(huán)保問題的情況下，固然有征求其他項(xiàng)目干系人的意見就可能上不了的后果，但若一旦硬性讓項(xiàng)目上馬，輕則可能為項(xiàng)目運(yùn)營埋下隱患，重則會以短暫的經(jīng)濟(jì)利益換來貽害子孫、禍害周邊環(huán)境等更嚴(yán)重的后果。

　　3.2.2 PMC總承包商在設(shè)計(jì)階段的融合管理 　　在設(shè)計(jì)階段，無論是初步設(shè)計(jì)還是詳細(xì)設(shè)計(jì)，PMC總承包商都需要把業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商和運(yùn)營商等相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)，讓他們在此階段進(jìn)行業(yè)務(wù)前向延伸，讓他們參與并聽取相關(guān)意見，進(jìn)行充分的論證和取舍，以取得方案的最優(yōu)和本階段項(xiàng)目成果的最優(yōu)，同時(shí)融合進(jìn)其他項(xiàng)目干系人的意見和建議，管理他們的建議和意見，以獲得項(xiàng)目執(zhí)行中的最佳狀態(tài)和最大范圍內(nèi)的支持、協(xié)作與配合，確保本階段工作協(xié)調(diào)運(yùn)行、協(xié)同推進(jìn)。

　　從表面上看，本階段對業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商和運(yùn)營商等相關(guān)方的融合管理可能會降低效率，但恰恰相反，有關(guān)各方的融合，既可對項(xiàng)目進(jìn)行最大程度的配合，又可避免項(xiàng)目在施工階段、試運(yùn)行及三查四定過程中可能會出現(xiàn)的大量變更，為整個(gè)項(xiàng)目的順暢實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，其他項(xiàng)目干系人的意見、建議、理解和支持，可使項(xiàng)目下一步實(shí)施中的拆遷、環(huán)保、治安及物資供應(yīng)及其他施工與生活服務(wù)得到盡可能的支持與保護(hù)，保障項(xiàng)目實(shí)施的持續(xù)順暢。

　　3.2.3 PMC總承包商在施工階段的融合管理

　　由于前期的深度參與，在施工階段，PMC總承包商主要是協(xié)調(diào)業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商和運(yùn)營商等相關(guān)方，既做到按進(jìn)度要求環(huán)節(jié)上的延伸與配合，又達(dá)到細(xì)節(jié)上的協(xié)調(diào)與配合，保證其為保障項(xiàng)目的順利實(shí)施而深入融合，消化各種突發(fā)的不利因素，同時(shí)，管理本階段其他項(xiàng)目干系人的建議和意見，共同變不利因素為有利因素，共同把項(xiàng)目順利實(shí)施，穩(wěn)健達(dá)到項(xiàng)目期望的結(jié)果。

　　本階段PMC總承包商既要注重對項(xiàng)目管理過程中的論證，又要時(shí)刻做好對項(xiàng)目實(shí)施過程中的監(jiān)控與預(yù)警，從而保證在此階段的有效管理與融合。需要說明的是，這個(gè)管理過程既來自于項(xiàng)目施工本身，也來自于各相關(guān)方，還來自于其他項(xiàng)目干系人，PMC總承包商既需要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識做好監(jiān)控管理，又需要加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)能力做好項(xiàng)目的推進(jìn)，確保項(xiàng)目協(xié)同、穩(wěn)健推進(jìn)，順利竣工。

　　3.2.4 PMC總承包商在運(yùn)行階段的融合管理

　　運(yùn)行階段，包括項(xiàng)目中交后試運(yùn)行和項(xiàng)目交付運(yùn)營后的質(zhì)保期運(yùn)行。PMC總承包商主要是注重在項(xiàng)目收尾過程中，對業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商和運(yùn)營商等相關(guān)方的協(xié)調(diào)與配合，管理其他項(xiàng)目干系人在本階段的意見和建議。并根據(jù)管理成果、各方面的意見和建議，形成項(xiàng)目的總結(jié)，為該承包商日后的類似項(xiàng)目管理提供經(jīng)驗(yàn)和借鑒。

　　本階段中，PMC總承包商往往注重技術(shù)類資料的整理和總結(jié)，以及表彰性的總結(jié)(表往往只注重成績或閃光點(diǎn))，容易忽視從項(xiàng)目管理專業(yè)的角度來進(jìn)行管理類資料的整理和經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而這恰恰是國外項(xiàng)目管理同行高度關(guān)注的方面，需要我們國內(nèi)的同行高度重視。

　　同時(shí)，經(jīng)過我對不多的國內(nèi)同行的項(xiàng)目管理總結(jié)的研究看，這些總結(jié)往往只注重成績或經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的表述，缺乏科學(xué)的態(tài)度，缺少對管理工具的運(yùn)用，也缺乏管理理念或理論方面的總結(jié)與創(chuàng)新，還缺乏與國內(nèi)項(xiàng)目管理理論界的交流、總結(jié)與提升，需要引起高度重視。

　　3.2.5 PMC總承包商在項(xiàng)目整體運(yùn)行上的融合管理

　　在項(xiàng)目整體運(yùn)行上，PMC總承包商除了要在項(xiàng)目各階段中，對業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商和運(yùn)營商等相關(guān)方進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，征求其他項(xiàng)目干系人的意見和建議并進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)外，還需要做好項(xiàng)目各階段管理的整體融合與協(xié)調(diào)，從而保證項(xiàng)目在PMC總承包商手中的一個(gè)整體。

　　在項(xiàng)目整體運(yùn)行上，需要PMC總承包商在項(xiàng)目管理的頂層設(shè)計(jì)和其下各層次的分解上，以及頂層設(shè)計(jì)和項(xiàng)目各階段分解上，做好業(yè)務(wù)流程的框架設(shè)計(jì)，保證業(yè)務(wù)的運(yùn)行暢通和監(jiān)控的全面到位，保證整個(gè)管理過程的融合與協(xié)調(diào)運(yùn)行。這也是PMC總承包商作為管理方，區(qū)別于E、P、C及其各種組合下的項(xiàng)目管理實(shí)施方最根本所在，這既有業(yè)主替代不了的專業(yè)管理優(yōu)勢，又有其下各項(xiàng)目管理層級所不具備的綜合管理優(yōu)勢，也是PMC總承包商在越來越多的大型復(fù)雜項(xiàng)目的市場需求下得以產(chǎn)生和發(fā)展的原因。

　　4、結(jié)束語

　　PMC項(xiàng)目管理總承包商在項(xiàng)目管理中進(jìn)行融合管理，是一個(gè)將管理效率明顯提高、同時(shí)能保證項(xiàng)目管理過程在整體上或是階段上都行之有效的管理方法，特別是項(xiàng)目干系人越來越多地主動或被動地干預(yù)項(xiàng)目的大趨勢下，融合管理是把有關(guān)各方進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)各方共同把項(xiàng)目推向成功的有效方法。

　　當(dāng)然，這需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)上下和內(nèi)部各成員間以誠信為根本，彼此互敬互信互相積極支持配合是基礎(chǔ)。離開了這些，有關(guān)各方就融合不起來(頂多算拼湊或組合)，效率和有效性就得不到發(fā)揮，融合管理就無從談起。

　　在項(xiàng)目管理市場越來越興盛、對項(xiàng)目管理要求越來越高、管理商和承包商成本壓力越來越大的總體趨勢下，我們相信，融合管理管理將會越來越普遍地運(yùn)用于項(xiàng)目管理中。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1] 方俊、付建華，PMC組織管理模式研究[M]，國外建材科技，2004，(6)。

　　[2] 李雪琳等，工程項(xiàng)目管理總承包(PMC)模式的經(jīng)濟(jì)學(xué)思考[M]，工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2007，(5)。

　　作者簡介：

　　杜征均(1970-)，男，四川三臺人，項(xiàng)目管理工程碩士，PMP，經(jīng)濟(jì)師，長期從事項(xiàng)目管理工作。

　　pmp項(xiàng)目管理論文篇二

　　淺談PMC管理模式下的工程項(xiàng)目變更管理

　　【摘要】工程項(xiàng)目的變更管理是指項(xiàng)目組織為適應(yīng)項(xiàng)目運(yùn)行過程中與項(xiàng)目相關(guān)的各種因素的變化，保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的部分變更或全部變更，并按變更后的要求組織項(xiàng)目實(shí)施的過程

　　【關(guān)鍵詞】機(jī)構(gòu)和責(zé)任偏差變更管理

　　筆者曾經(jīng)參與了國內(nèi)某大型合資化工項(xiàng)目的建設(shè)，其項(xiàng)目管理模式是PMC管理模式，在項(xiàng)目變更管理方面相較國內(nèi)項(xiàng)目有顯著的不同，其明確了項(xiàng)目變更管理的機(jī)構(gòu)和責(zé)任，在項(xiàng)目實(shí)施過程中起到了有效的控制功能，最終為項(xiàng)目的成功起到了重要作用。本文就其展開全面論述。

　　1.機(jī)構(gòu)和責(zé)任

　　1.1項(xiàng)目控制部門管理變更管理系統(tǒng)，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的變更管理。確保所有項(xiàng)目組成員了解這個(gè)過程。項(xiàng)目成本管理組將記錄并維持所有被確認(rèn)的偏差狀態(tài)，把批準(zhǔn)的偏差加入成本報(bào)告和最新進(jìn)度計(jì)劃表中。變更管理是項(xiàng)目所有機(jī)構(gòu)內(nèi)的共同責(zé)任。所有項(xiàng)目工作人員的責(zé)任便是一旦認(rèn)識到項(xiàng)目范圍或執(zhí)行策略的任何潛在變化就通知項(xiàng)目管理和項(xiàng)目控制部門以便對潛在偏差通知(PDN)的處理可以立即進(jìn)行。

　　1.2設(shè)計(jì)院，和工程設(shè)計(jì)/采購/施工(EPC)承包商是對變更管理過程起關(guān)鍵作用的，因?yàn)樗麄兘?jīng)常作為第一批確認(rèn)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的變化。因此，將在過程中告訴所有承包商，要負(fù)責(zé)控制他們自己的服務(wù)范圍，并要求他們認(rèn)識對自己設(shè)計(jì)的設(shè)施的直接現(xiàn)場成本影響，尤其是有關(guān)數(shù)量增長方面。區(qū)域項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目控制工程師負(fù)責(zé)在這方面協(xié)助所有承包商。尤其是在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目控制工程師必須要和他們在一起工作，，以便及時(shí)反饋設(shè)計(jì)上潛在的變化。

　　1.3 區(qū)域項(xiàng)目經(jīng)理將負(fù)責(zé)核準(zhǔn)所有潛在偏差和在傳遞給項(xiàng)目成本管理小組處理前的偏差(趨勢/變更要求)。項(xiàng)目主任將核準(zhǔn)項(xiàng)目所有要求的變更。一旦核準(zhǔn)，變更要求將視為“變更授權(quán)”。

　　2. 變更定義

　　2.1潛在偏差通知(PDN)

　　潛在偏差通知是最初變更預(yù)警方式，它是一份確認(rèn)項(xiàng)目成本和/或進(jìn)度計(jì)劃底線潛在變化的文件。偏差與具有“負(fù)面”效應(yīng)影響的立場“相左”且使得項(xiàng)目“底線”成本增加(例如，供貨方延遲，在初步設(shè)計(jì)包中漏掉所要求的設(shè)備，未預(yù)料到的天氣情況，等等)?；蛘弋a(chǎn)生一種“正面”項(xiàng)目影響、結(jié)果是“底線”上的成本節(jié)省(例如，由于價(jià)值意識計(jì)劃或價(jià)值工程活動的改進(jìn))。項(xiàng)目組任一位成員都可起草PDN(潛在偏差通知)包括設(shè)計(jì)院，EPC(工程設(shè)計(jì)/采購/施工)承包商，業(yè)主。潛在偏差通知(PDN)含有對潛在變化的簡單說明，確認(rèn)與量化所有成本/進(jìn)度計(jì)劃元素影響(正向或反向)還包括成本估價(jià)及進(jìn)度計(jì)劃影響的預(yù)測。其目的就在于確認(rèn)的24小時(shí)內(nèi)形成最初的PDN(潛在偏差通知)包，讓區(qū)域項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)提出處置建議。通常，負(fù)責(zé)區(qū)域項(xiàng)目經(jīng)理作出有關(guān)潛在偏差的處置決定后才進(jìn)行工作。

　　2.2偏差報(bào)告(Deviation Report)

　　偏差就是與項(xiàng)目基礎(chǔ)文件的差異：合同、工作范圍(設(shè)施范圍或服務(wù)范圍)，成本估價(jià)，執(zhí)行計(jì)劃，進(jìn)度計(jì)劃，和/或項(xiàng)目慣例。變化可被認(rèn)為是潛在的或它可能已存在于發(fā)生過程中。如果核準(zhǔn)后，偏差可被歸成三類：范圍變動，預(yù)算移交，或趨勢。產(chǎn)生偏差報(bào)告后就緊跟著就是負(fù)責(zé)的區(qū)域項(xiàng)目經(jīng)理核準(zhǔn)潛在偏差通知(PDN)。這是提供偏差資料文件的一種正式途徑，一般包括效果估價(jià)，比在潛在偏差通知更為詳細(xì)。在偏差報(bào)告上成本進(jìn)一步分成主要成本或分項(xiàng)成本。項(xiàng)目主任核準(zhǔn)有關(guān)偏差報(bào)告上的分類偏差(變動、預(yù)算轉(zhuǎn)移、或趨勢)是變更管理過程中的最后一個(gè)步驟。

　　2.3范圍變動(Scope Change)

　　范圍變動就是現(xiàn)行項(xiàng)目范圍的變化，牽連到對項(xiàng)目預(yù)算和項(xiàng)目主要里程碑的影響。范圍變動是由于工作項(xiàng)目范圍的調(diào)整。變更也可能是設(shè)施范圍的增減或者服務(wù)范圍的修改(包括執(zhí)行方式)引起的。范圍變動總是會影響項(xiàng)目當(dāng)期控制預(yù)算。

　　2.4預(yù)算轉(zhuǎn)移(Budget Transfer)

　　預(yù)算轉(zhuǎn)移是一種不改變項(xiàng)目總成本的偏差，但可用來為預(yù)算和預(yù)測的再分配提供資料。預(yù)算轉(zhuǎn)移是由于現(xiàn)行計(jì)劃執(zhí)行責(zé)任上的修改(例如建設(shè)合同之間的工作變化的修改)而對至少有兩個(gè)成本成分的當(dāng)期預(yù)算成本進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算轉(zhuǎn)移就是把成本從一個(gè)成本帳戶移至另一個(gè)成本帳戶上去。這種類型的偏差導(dǎo)致不同成本成分當(dāng)期控制預(yù)算上的變動。

　　例如，某種材料和設(shè)備在可行性共同研究報(bào)告(JFSR)估價(jià)中已編為材料范圍項(xiàng)。轉(zhuǎn)包范圍現(xiàn)在可能包括兩者配備。批準(zhǔn)后的預(yù)算轉(zhuǎn)移允許資金能由材料帳戶流向相應(yīng)的分包成本帳戶。

　　很少會出現(xiàn)與預(yù)算改變相關(guān)的進(jìn)度計(jì)劃影響。但是，如果出現(xiàn)了，一般是執(zhí)行策略上的改變，或者是成本帳戶之間資金流動而產(chǎn)生的其他變化，可能會導(dǎo)致進(jìn)度計(jì)劃的改進(jìn)。

　　2.5趨勢(Trend)

　　趨勢就是在現(xiàn)行項(xiàng)目范圍內(nèi)的影響變化。趨勢一般是在執(zhí)行時(shí)項(xiàng)目組所作的一個(gè)分析。例如成本和/或進(jìn)度計(jì)劃效果，受工作表現(xiàn)，設(shè)計(jì)發(fā)展(未定義范圍)，設(shè)備及材料購買，以及不同于估價(jià)的分包決定，錯(cuò)誤與漏填，數(shù)量與價(jià)格的波動，貨幣兌換率，諸如此類變動的影響。

　　下圖為以上各個(gè)定義的關(guān)系圖：

　　3.變更管理

　　變更管理過程能提供影響項(xiàng)目成本和進(jìn)度計(jì)劃的早期條件警告。這種過程使項(xiàng)目管理有機(jī)會至少減小潛在變更影響甚至或者消除其影響。同樣重要的是減小會使項(xiàng)目成本增加或進(jìn)度計(jì)劃提高的變化影響。

　　3.1 基礎(chǔ)估價(jià)

　　用于有效變更管理過程的起始點(diǎn)具有清晰定義的工作范圍，相應(yīng)的成本底線，是批準(zhǔn)的項(xiàng)目估價(jià)。在項(xiàng)目一期中，可行性共同研究報(bào)告(JFSR)估價(jià)與其支持文件將形成相對所有被測算的變化/變動的控制基準(zhǔn)。在項(xiàng)目二期中，批準(zhǔn)的二階段估價(jià)會形成這個(gè)控制基準(zhǔn)。

　　3.2項(xiàng)目偏差的早期報(bào)警

　　項(xiàng)目關(guān)注焦點(diǎn)便是盡可能早地確定變更，且確保所有變更影響(例如成本，進(jìn)度計(jì)劃，資源，可施工性等等)都要考慮到。為了管理和減輕引起項(xiàng)目“底線”上“負(fù)面效應(yīng)”的任何變更，影響早期識別是極其重要的。因?yàn)樵陧?xiàng)目進(jìn)行之中，影響項(xiàng)目最終結(jié)果的機(jī)會會降低。變更會引起項(xiàng)目“底線”上“正面效應(yīng)”，這也是事實(shí)。已實(shí)行價(jià)值意識計(jì)劃來確定“正面影響”趨勢或變動，從而降低項(xiàng)目投資總成本(ITC)。偏差管理是一種途徑，通過它，項(xiàng)目預(yù)算/進(jìn)度計(jì)劃的變更和趨勢都將用資料證明。數(shù)量跟蹤和相關(guān)的重新估價(jià)將提供必要的數(shù)據(jù)以對潛在偏差管理進(jìn)行報(bào)警。 　　3.3啟動潛在偏差流程

　　識別偏差及為偏差提供資料證明是項(xiàng)目組內(nèi)每個(gè)成員的責(zé)任，包括設(shè)計(jì)院、工程設(shè)計(jì)/采購/施工(EPC)承包商。當(dāng)項(xiàng)目成員開始意識到可能導(dǎo)致來自控制基準(zhǔn)變化的條件(控制預(yù)算，估計(jì)數(shù)量，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，等等)就會以潛在偏差通知(PDN)的形式起始報(bào)警。發(fā)起人發(fā)現(xiàn)核準(zhǔn)的控制基準(zhǔn)有偏差，就與他/她的監(jiān)督人員一起審查，一經(jīng)監(jiān)督人員檢查同意后，發(fā)起人將準(zhǔn)備一份潛在偏差通知單，里有成本影響估價(jià)，進(jìn)度計(jì)劃影響估價(jià)并且指明是否有其他合同或工作劃分結(jié)構(gòu)(WBS)因素受到影響。有關(guān)文件(例如會議記錄，圖紙，承包商來往信件等等)應(yīng)附在潛在偏差通知(PDN)包內(nèi)。發(fā)起人把這份潛在偏差通知包提供給區(qū)域項(xiàng)目小組(項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目控制工程師)。

　　3.4 結(jié)束潛在偏差通知與偏差報(bào)告流程

　　一旦負(fù)責(zé)區(qū)域項(xiàng)目經(jīng)理結(jié)束潛在偏差通知的處理，并已進(jìn)行偏差處置，項(xiàng)目控制管理部門會形成正式偏差報(bào)告。此份報(bào)告形成是以項(xiàng)目控制工程師所作的潛在偏差通知記錄為開始。成本管理經(jīng)理要負(fù)責(zé)把掃描后的潛在偏差通知發(fā)e-mail項(xiàng)目主任組每個(gè)成員。項(xiàng)目控制工程師通過傳送來自潛在偏差通知(PDN)的可應(yīng)用信息開始完成偏差報(bào)告。這里包括，主題，日期，發(fā)起人，工作劃分結(jié)構(gòu)區(qū)域，帶有版次的潛在偏差通知號，描述偏差的理由與原因，偏差來源，對項(xiàng)目成本及進(jìn)度計(jì)劃的影響以及影響估價(jià)值。

　　3.5 偏差報(bào)告中估價(jià)計(jì)算

　　項(xiàng)目組需要指導(dǎo)總包承包單位準(zhǔn)備一份詳細(xì)估價(jià)。承包商應(yīng)在十個(gè)工作日來提交詳細(xì)估價(jià)，由主合同內(nèi)指定的成本分類進(jìn)行細(xì)分。承包商詳細(xì)估價(jià)過程，同時(shí)，項(xiàng)目控制工程師將執(zhí)行詳細(xì)的核對估價(jià)。一旦完成單獨(dú)詳細(xì)估價(jià)，項(xiàng)目組成員(包括項(xiàng)目經(jīng)理、合同管理及項(xiàng)目控制)在提交核準(zhǔn)前集中必要文件分析并填寫偏差表。若有必要，會與承包商進(jìn)行談判，在估價(jià)上彼此達(dá)成一致。然后項(xiàng)目控制工程師完成偏差報(bào)告的成本匯總表，合同管理員開始合同修改，發(fā)出合同變更通知。

　　3.6變更記錄

　　變更管理(偏差)記錄用來給相關(guān)偏差信息附以索引且用來跟蹤所有潛在偏差，變更要求/授權(quán)，預(yù)算轉(zhuǎn)移和趨勢。在項(xiàng)目中，借助完善的文檔系統(tǒng)即能跟蹤到偏差又能跟蹤到潛在偏差。偏差記錄將包括指定的PDN號(潛在偏差通知)相互參照相應(yīng)的偏差報(bào)告號，相關(guān)聯(lián)的工作劃分結(jié)果(WBS)區(qū)域，每個(gè)潛在偏差及偏差描述，偏差分類(范圍變動，預(yù)算轉(zhuǎn)移或趨勢)、成本(計(jì)時(shí))和進(jìn)度計(jì)劃影響，跟蹤日期的文件狀況，和其他視為適合的相關(guān)信息。在項(xiàng)目實(shí)施中，管理層借助偏差記錄的審查接觸并了解所有偏差狀況。記錄將記載項(xiàng)目上不同的底線估價(jià)之間發(fā)生的偏差，此份記錄將有助于調(diào)解平衡估價(jià)之間的差異。一般說來每天都會更新準(zhǔn)備在指定的會議上進(jìn)行討論，此外也作為每月項(xiàng)目成本報(bào)告的一部分來發(fā)行。在每月成本報(bào)告的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目控制組將準(zhǔn)備一份供項(xiàng)目管理層用的成本變更匯總。此份匯總將列出所有本月已得到核準(zhǔn)的變更要求/授權(quán)，預(yù)算轉(zhuǎn)移，及趨勢及其對批準(zhǔn)的當(dāng)期控制預(yù)算和預(yù)測項(xiàng)目總價(jià)的影響。此匯總包括在每月項(xiàng)目成本報(bào)告中。

　　結(jié)束語：總之工程變更是不可避免的，而且變更管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要項(xiàng)目組各部門的通力協(xié)作與配合，需要在工程項(xiàng)目全過程的每個(gè)環(huán)節(jié)加以控制和管理。