安踏品牌管理論文

　　經(jīng)過近二十年的 發(fā)展 ，安踏從名不見經(jīng)傳的小 企業(yè) 發(fā)展成為 中國 民族 體育 用品第二品牌。這是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的安踏品牌管理論文，僅供參考!

　　安踏品牌管理論文篇一

　　從消費者心理解讀安踏品牌營銷心理技術(shù)

　　摘要：從消費者心理角度分析品牌意義是目前國際上品牌心理與管理的基礎(chǔ)。本文結(jié)合中國安踏品牌營銷實踐案例，深入分析了安踏品牌營銷策略中的心理技術(shù)與策略，同時對李寧品牌營銷策略的失利提出了中肯的意見。研究表明，品牌定位心理技術(shù)關(guān)鍵在于要最大程度地滿足消費者需求。

　　關(guān)鍵詞：消費者心理分析;品牌定位技術(shù);消費者需求

　　最新的資料表明，2012年，安踏全年營收76.2億元人民幣，超過李寧的67.4億元，第一次坐上了本土運動品牌的頭把交椅。2013年上半年，安踏又以33.7億元的成績再次保持對李寧的領(lǐng)先，繼續(xù)領(lǐng)跑體育用品行業(yè)。在中國體育用品市場整體衰退的背景下，安踏這個曾經(jīng)的“小弟”完成了對“老大哥”李寧的彎道超車。然而這樣的結(jié)果在許多一線城市的消費者看來有些不可思議，因為安踏從來就不是他們購買運動裝備的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運動品牌往往是一副“土豪”的形象――產(chǎn)品設(shè)計不夠“高端、大氣、上檔次”，但是卻占據(jù)了央視體育頻道廣告的半壁江山。安踏崛起所代表的是與被外界廣為推崇的“耐克模式”截然不同的另一種流派。安踏用20年的時間積累下來了一套充滿本土特色并且適合自身發(fā)展的“實用至上”方法論，在這套方法論的指導(dǎo)下，逐步從偏安一隅的區(qū)域品牌成長為新的行業(yè)領(lǐng)袖。安踏品牌崛起與營銷技術(shù)上的成功有多種版本的解釋，然而從消費者心理角度進行解讀可能最值得我們經(jīng)營管理者思考。

　　一、消費者心理分析與品牌定位確立

　　所謂消費者心理分析就是從消費者所想的、所要的以及所感受到的角度認識消費者對商品的理解，據(jù)此制定營銷技術(shù)或策略。如品牌定位策略，從消費者心理角度講，它并不是對產(chǎn)品要做的事，而是經(jīng)營者對預(yù)期消費者要做的事，在預(yù)期消費者心智上所需要下的功夫。從心理技術(shù)操作層面講，首先必須考慮目標消費者的需要。借助于消費者調(diào)查，可以了解目標對象的生活形態(tài)，其目的是為了找到切中消費者需要的品牌利益點。其次思考的焦點要從產(chǎn)品屬性轉(zhuǎn)向消費者利益。消費者利益是站在消費者的立場上來看的，即消費者期望從品牌中得到什么樣的價值滿足。最后就是定位策略如何向消費者表現(xiàn)。簡言之，品牌定位就是消費者對品牌的認知，品牌定位策略就是公司將品牌意義提供給消費者的方式。

　　我們來看一看安踏品牌是如何定位的?？陀^來說，目前在高端籃球鞋方面安踏沒辦法跟耐克競爭，雖然安踏能做同類的鞋，能做出一樣的品質(zhì)，甚至更好(專業(yè)叫代工OEM)，消費者也不可能認可它的高端性。安踏過去幾年也請了明星，花了許多錢做廣告，結(jié)果一年賣的鞋還不夠付廣告費。其實每一個企業(yè)都沒辦法照搬另一個企業(yè)的模式，安踏的品牌定位應(yīng)該就是安踏自己的模式和定位，因為對于任何一家企業(yè)，想要弄清楚自己是誰，首先要搞明白自己的消費者是誰。正確的品牌定位技術(shù)需要通過目標消費者、消費者需求、品牌利益、競爭性對手以及品牌特征來描述。

　　為此安踏在北京召開發(fā)布會，為旗下代言人、NBA球星凱文•加內(nèi)特推出其個人專屬的第四代簽名籃球鞋――KG4。最大的亮點不在于產(chǎn)品本身，而是它的價格――399元。熟悉體育用品行業(yè)的人應(yīng)該清楚，作為一款專業(yè)級別的籃球鞋，從KG1到KG3，之前的三代產(chǎn)品都被定在了699元的較高價位。而國外品牌的球星代言產(chǎn)品動輒也要上千元。KG4發(fā)布僅一個月后，安踏又在美國宣布簽約新的籃球產(chǎn)品代言人，來自波士頓凱爾特人隊的當家球星拉簡•隆多，并且為其推出了首款簽名球籃球鞋RR1，產(chǎn)品價格再次定在了399元的低位。目前在國內(nèi)外的一線運動品牌當中，敢把明星代言的旗艦產(chǎn)品賣成“白菜價”，安踏還是第一個。為了更好地推廣自己的平價籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產(chǎn)品包裝了一個“國民球鞋”的概念，并且在營銷上啟用了全新的“實力無價”理念，意在強調(diào)球鞋的高性價比，同時又能防止消費者誤認為低價等于低端。品牌想活下去要做的事情就是知道自己是誰，貴的東西誰都會做，又好又便宜質(zhì)量還不錯，這不是所有人都會做的。高性價比的產(chǎn)品，正是今天安踏品牌的核心競爭力所在。營銷實踐表明，安踏的這一價格策略與目前中國消費者對該品牌認知與感受是一致的，這是安踏成功的關(guān)鍵。

　　二、安踏品牌定位最大程度地滿足新一代消費者需要

　　中國的80后、90后是安踏品牌消費群體之一。盡管體育用品還有一些國外的大品牌，但80后、90后以及其他人群會選擇安踏品牌，正是因為這一群體最看重的是商品的價值。雖然80后、90后比較關(guān)注自我，但是他們更加尊重人的個性和自由，對不同的觀念和行為表現(xiàn)出更多的包容。80后、90后對新事物、新思想的接受程度及開闊的視野，也使他們有能力提出正確的見解，具體表現(xiàn)在日常的消費生活中，“我”是最優(yōu)先考慮的因素，所謂“我”就是我想要、我喜歡、適合我的。他們在消費上強調(diào)自我的重要性，同時也通過消費來滿足自我。有關(guān)研究也發(fā)現(xiàn)在大多數(shù)消費情境中，他們都表現(xiàn)得頗為理智。而且他們喜歡新鮮事物，會做一些低成本的嘗鮮消費。正因為這一群體有這樣的心理特點，安踏大膽提出要做真正的“國民球鞋”，讓更多的人買得起，要讓100萬人真正穿著安踏的球鞋去打籃球這一品牌營銷戰(zhàn)略目標。

　　為了實現(xiàn)這一目標，安踏開始著手對自己的籃球策略進行調(diào)整。首先就是要了解消費者的真實需求和產(chǎn)品使用習(xí)慣。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在學(xué)生中主要是90后群體中，不乏擁有國際品牌籃球鞋的人，但是他們中有相當部分的人只有在重要的場合，比如班級或者院系間的比賽時才會穿著這些國際品牌的產(chǎn)品，在平時私下打球時，他們通常會穿著本土品牌的產(chǎn)品。我們知道，一雙國際品牌的著名運動員的簽名鞋基本上是在1200至1800元人民幣之間，消費者當然也會買，但大部分是買了以后作為日常生活中的炫耀。當個體有這樣一種心態(tài)的時候，基本上這雙鞋就很難在戶外籃球場出現(xiàn)，一般只在室內(nèi)籃球場或者大街上出現(xiàn)。對于安踏來說，如果用戶不穿著自己的產(chǎn)品上場打球，那么品牌的高端也就變得毫無意義。安踏并不想讓自己的產(chǎn)品成為被用戶束之高閣的“藏品”，而是希望消費者在負擔得起的狀態(tài)下，能夠用到他們的裝備去真正地參與籃球運動。這一點正好與消費者的觀念與需求是一致的，或者說與消費者想到了一起。安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業(yè)也沒有大的損失。營銷實踐表明，這與80后特別是90后的消費心理是一致的，取得成功的業(yè)績就不在話下了。記?。哼@些心理特點特別是消費心理特點是品牌營銷策略設(shè)計成功的基礎(chǔ)。

　　三、安踏品牌成功案例的啟示

　　安踏并不是做不出一線城市消費者眼中“高端、大氣、上檔次”的產(chǎn)品，問題的關(guān)鍵在于，為什么要那么做?如果現(xiàn)在的消費者滿意和認可自己的做法，那為什么一定要改變呢?安踏的目標是要挑戰(zhàn)耐克和阿迪達斯。但是這并不意味著安踏要以耐克和阿迪達斯同樣的模式挑戰(zhàn)他們。事實上，在現(xiàn)階段的中國市場，完全模仿國際品牌的做法，未必就能取得很好的效果，這方面不成功的案例就是李寧。2010年，李寧進行了激進的品牌重塑，在找到幾個體育明星代言無果的情況下，又請臺灣名模林志玲代言本土運動品牌。李寧請來林志玲代言是令人費解的――70后的志玲姐對80后、90后不知道會產(chǎn)生怎樣的“感覺”。網(wǎng)上的調(diào)查顯示，人們對李寧定位消費目標群體為90后大多是不支持的，官方的模糊回應(yīng)加上大眾的揣測是：李寧品牌誕生于上世紀90年代，核心目標消費群也就鎖定為90后。這跟李寧現(xiàn)有的品牌氣質(zhì)顯得極不協(xié)調(diào)。當然李寧品牌管理團隊最大的問題在于其核心觀念是想要向耐克看齊，但結(jié)果卻是栽了大跟頭。安踏的成功給了經(jīng)營管理者們很好的啟示。

　　最后，我們想要說，安踏今后還有很長的路要走。面對推崇個性與自我的80后、90后這一群體，傳統(tǒng)的媒介影響正在或已經(jīng)逐漸喪失了話語權(quán)。怎樣的品牌營銷傳播方式才能有效地打動他們呢?80后、90后喜歡標榜個性、重視原創(chuàng)，樂于跟隨潮流，敢于接受新的事物，欣賞具有文化內(nèi)涵的產(chǎn)品，熱衷網(wǎng)絡(luò)文化特別是移動互聯(lián)手機的影響?？傊麄兿Ｍ匾曂ㄟ^媒體參與增強品牌個性的體驗過程和樂趣。在面對今天的80后、90后時，過去那種只是投放幾則幽默風(fēng)趣或是狂轟濫炸的明星代言廣告已經(jīng)行不通了，要想打動80后、90后，最好的辦法就是讓媒體傳播與80后、90后零距離接觸，讓他們體驗產(chǎn)品、體驗品牌、體驗文化，他們需要通過媒體參與獲得親身體驗后的快感，才會考慮是否與品牌營銷成交。

　　安踏品牌管理論文篇二

　　安踏品牌發(fā)展戰(zhàn)略研究

　　摘要：經(jīng)過近二十年的 發(fā)展 ，安踏從名不見經(jīng)傳的小 企業(yè) 發(fā)展成為 中國 民族 體育 用品第二品牌。 經(jīng)濟 危機的形勢下，我國的體育用品市場面臨著日趨激烈的競爭，也迎來了民族品牌逆市突破的新機遇。通過對安踏品牌成功 經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的 總結(jié) ，結(jié)合品牌定位原理，對國內(nèi)體育運動品牌今后的發(fā)展進行有益探索。

　　關(guān)鍵詞：安踏 品牌定位原理

　　1 問題的提出

　　在體育用品行業(yè)，隨著我國國內(nèi)李寧、安踏等品牌的不斷壯大和崛起，以及國外諸如耐克、阿迪達斯等在我國市場地位的不斷鞏固和市場份額的不斷擴大，體育用品市場的品牌競爭也日趨激烈?？v觀各種品牌的發(fā)展歷程，橫觀各種品牌的市場策略，國產(chǎn)品牌為什么只能跟在國外品牌之后，不能形成自己突破性的品牌，今后國產(chǎn)品牌如何在激烈的競爭中占據(jù)主動，是值得我們思考的問題，對此以安踏品牌為例，進行理論上的探討和研究。

　　2 品牌定位理論

　　2.1 品牌戰(zhàn)略方法的三次演變 第二次世界大戰(zhàn)后的產(chǎn)品時代時，勞斯·瑞夫斯發(fā)現(xiàn)了USP理論，即獨特銷售主張理論。這個理論有三條原則：①通過每則廣告都向顧客提出同一個主張;②這個主張必須是競爭對手所不能或不曾提出的;③這個主張必須有足夠的促銷力，能打動顧客。如果一個品牌能夠遵循這三個原則，就會比別人賣得好。例如M&M's巧克力，幾十年如一日地堅持一個USP：只融于口不融于手，現(xiàn)在它還是第一品牌。

　　進入20世紀70年代后，品牌形象和USP理論都行不通了。由于眾多的企業(yè)都在塑造形象，形象與形象之間的類似，使消費者難以區(qū)分。定位理論開創(chuàng)者杰克·特勞特發(fā)現(xiàn)，身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以保護自己：一是排斥信息，二是將自動信息簡化歸類。在這樣一種心智模式下，消費者不會去辨認哪個品牌的形象怎么樣，而是把產(chǎn)品分成類別儲存起來，同時每個類別又只記那么幾個足夠應(yīng)付的品牌。這就是心 理學(xué) 家說的“選擇性記憶”機制，特勞特從中發(fā)現(xiàn)了著名的“心智階梯”原理。比如說，你去買運動鞋，你在潛意識中就會列出一個運動鞋類別的品牌階梯，可能是耐克、阿迪達斯、李寧、安踏等品牌，它們是自上而下有序排列。

　　2.2 品牌定位的本質(zhì) 所謂定位，就是讓品牌在顧客的心智階梯中占據(jù)最有利位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表產(chǎn)品。

　　事實上，任何一個成功的品牌，它都在顧客心智中擁有一塊心智資源。例如在豪華轎車業(yè)，法拉利占有了“速度”，奔馳擁有“名望”，而沃爾沃幾十年如一日只講兩個字“安全”。

　　品牌戰(zhàn)略的核心，就在于通過定位占有顧客心智中的一塊資源。企業(yè)應(yīng)該深入研究消費者心智認知特點和購買模式，挖掘、開發(fā)目標顧客心智中有價值的認知資源，針對競爭品牌的認知強弱，建立起獨特的品牌定位。

　　3 安踏品牌發(fā)展戰(zhàn)略的分析

　　3.1 安踏發(fā)展現(xiàn)狀 1991年，在福建晉江的一家制鞋作坊門口第一次掛上了安踏的標志，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，安踏已發(fā)展成為中國最大的以營銷為導(dǎo)向的綜合性體育用品企業(yè)之一。企業(yè)的遠景是成為中國市場品牌美譽度和市場份額雙第一的中國體育品牌，并成為全球銷售額排名前十的體育用品公司。

　　2007年7月10日，安踏在香港聯(lián)交所成功上市，創(chuàng)造了中國體育用品行業(yè)市盈率及融資金額最高紀錄，首日股價漲幅即達到42%。上市僅僅15天，市值超過209億港元，躍居全球第五大體育用品品牌。

　　2008年，安踏營業(yè)額突破人民幣46.3億元，增長約為55%。安踏的零售店面達到了5600家，鞋生產(chǎn)線從15條增至23條。

　　3.2 安踏品牌形象塑造戰(zhàn)略的成功 經(jīng)過改革開放20多年的發(fā)展，進入21世紀時，中國體育用品市場由競爭初級階段的產(chǎn)品時代進入到需要不遺余力塑造品牌形象的形象時代，只有這樣企業(yè)才能在眾多的競爭對手中成長起來。安踏正是抓住了這個時機，實現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展。

　　3.2.1 模仿李寧塑造形象戰(zhàn)略的成功 1999年，安踏高價聘請了當時正紅的乒乓球國手孔令輝作為其形象代言，推出了“我選擇、我喜歡”的口號。而在1999年早些時候，李寧已推出了“我運動、我存在”的口號，聘請瞿穎作為其形象代言人。聘請孔令輝代言，讓安踏在晉江的蕓蕓眾生中迅速贏得了很高的知名度。安踏也因此被認為是一個非常成功的模仿者，不僅市場銷售額在逼近李寧，而且市場銷售量從2001年躍居全國第一。根據(jù)李寧公司最新公布的2008年年報：李寧牌零售店鋪已達6245家。而安踏專賣店在當年度也達5667家，基本逼近李寧。

　　3.2.2 技術(shù)投入促進品牌形象的提升 品牌形象的提升，也依賴于技術(shù)后盾。安踏的研發(fā)費用占銷售百分比，2005年為0.2%，2006年為0.5%，到2007年，迅速上升為2.5%，而到2008年，這一數(shù)字已上升到3%。正是不斷增加技術(shù)研發(fā)投入，確保了安踏強勁的發(fā)展勢頭，在市場上推出產(chǎn)品的速度之快，令人吃驚：僅2008年，安踏共推出超過2200款新鞋、2500款服裝及2000款配件。

　　2005年，企業(yè)建立安踏運動 科學(xué) 實驗室，設(shè)備投資2000萬元，其中一些關(guān)鍵性的設(shè)備，比如說抗壓力、耐壓力的設(shè)備，在國際上也是一流的。有些試驗，比如說易折實驗、磨損性實驗，以及疲勞實驗等，全是在這些設(shè)備上進行的。到目前為止，國家關(guān)于運動科學(xué)的，比如說運動服裝、運動鞋品、運動用品配件的標準，有1/3是出自安踏運動科學(xué)實驗室。而這個試驗室，也已經(jīng)為安踏貢獻超過40項國家級專利。

　　另外，除了購置一流設(shè)備之外，為提升研發(fā)能力，安踏公司與北京體育大學(xué)、中國皮革和制鞋 工業(yè) 研究院進行合作研究項目，又與西方眾多國際設(shè)計機構(gòu)合作。在產(chǎn)品功能與外觀設(shè)計方面，以北京為核心，在北京、廣州和廈門三地，安踏擁有三個大的研發(fā)設(shè)計中心，研發(fā)團隊已過百人，這在行業(yè)內(nèi)是非常可觀的。不斷追加的研發(fā)投入有利于安踏提高品牌形象，強化品牌的科技含量。

　　3.3 安踏品牌形象塑造戰(zhàn)略存在的問題 很多中國體育用品品牌都有一種認識:它們觀望著市場領(lǐng)先者，并試圖模仿領(lǐng)先者的每一件事來打造自己的品牌。模仿者認為，既然領(lǐng)先者這樣做是有效的，那么也這樣做，至少不會犯太大的錯誤。這在初期會顯示出很大的成效，但是會制約企業(yè)在以后的發(fā)展。除非找到新的戰(zhàn)略突破口，否則只能跟著別人跑。

　　如今，耐克為15項運動生產(chǎn)運動鞋：水中運動鞋、賽車鞋、棒球鞋、籃球鞋、自行車運動鞋、拉拉隊體操鞋、綜合訓(xùn)練鞋、女子健身鞋、橄欖球鞋、高爾夫鞋、跑鞋、足球鞋、網(wǎng)球鞋、排球鞋和摔跤鞋。

　　安踏也應(yīng)該為15項運動生產(chǎn)15種不同的運動鞋么?模仿者的邏輯是：當然!于是，安踏推出了籃球、網(wǎng)球、羽毛球、運動生活、戶外等系列產(chǎn)品，還于2008年年底先后推出了安踏兒童系列產(chǎn)品和安踏時尚運動系列產(chǎn)品。如今，安踏公開宣布自己擁有1481個品種的產(chǎn)品。

　　可是，這不足以讓安踏成為一個國際知名的強大品牌。

　　模仿李寧的成功與對技術(shù)的重大投入，造就了如今安踏的輝煌，但是，如果安踏僅僅停留在品牌形象的塑造上，而不能在與其它企業(yè)競爭中形成自己獨有的優(yōu)勢，它一定不可能成為全球數(shù)一數(shù)二的品牌，永遠不可能成為體育品牌中的最大的利潤受益者。 現(xiàn)在是耐克和阿迪達斯主導(dǎo)著全球的運動市場。2008年，耐克的年收入為186億美元，凈收益19億美元，凈利潤為10.2%。阿迪達斯的年收入為152億美元，凈收益8.17億美元，凈利率為5.4%。換而言之，領(lǐng)先品牌耐克的凈利率幾乎是第二品牌阿迪達斯的兩倍。這在大多數(shù)品類的 企業(yè) 中也很具有代表性，領(lǐng)先品牌的收益通常比第二品牌要高出很多。

　　安踏一直將李寧作為最強勁的對手，在國內(nèi)市場，目前安踏擁有12%的市場占有率，比李寧低4個百分點。依靠安踏如今的戰(zhàn)略，它想超過李寧和國際知名的耐克﹑阿迪達斯會很困難。

　　4 安踏品牌實現(xiàn)突破的對策

　　可以看出，安踏過去近二十年的戰(zhàn)略是在為其企業(yè)樹立良好的品牌形象，這也在初期造就了安踏的成功，現(xiàn)在應(yīng)該是到了 應(yīng)用新的品牌策略，實現(xiàn)新的突破的時候了。

　　4.1 聚焦品類 實現(xiàn)單點突破“不能在一個行業(yè)成為第一，就盡可能開創(chuàng)另一個領(lǐng)域讓自己成為第一。”這是定位理論倡導(dǎo)的核 心理念。

　　是什么建立了耐克這個強大的品牌呢?并不是因為耐克生產(chǎn)全線的產(chǎn)品，而是因為耐克在1974年率先推出了華夫跑鞋(waffle-sole)。耐克的Waffle Trainer被認為是完全不同于傳統(tǒng)球鞋的一種全新運動鞋，耐克是最早的“專業(yè)運動鞋”。從1974年開始，全新的Waffle Trainer成為全美最暢銷的訓(xùn)練用運動鞋，它超前的設(shè)計很快被其他的運動鞋生產(chǎn)商仿效。借助Waffle Trainer的暢銷，耐克在市場上取得了巨大的優(yōu)勢，耐克的產(chǎn)品和品牌在運動專業(yè)市場建立起巨大的聲譽，以此為基礎(chǔ)，耐克揮軍進入了大眾市場。到1980年，耐克在美國已經(jīng)擁有了50%的運動鞋市場份額，至今占據(jù)市場領(lǐng)先地位已長達30余年。

　　耐克并不是從生產(chǎn)全線產(chǎn)品開始的，而是從生產(chǎn)一種類型的鞋子開始。耐克借助這種鞋子的成功，創(chuàng)造了大量的正面宣傳，建立起品牌。這正是安踏應(yīng)該采取的戰(zhàn)略，在試圖向所有運動服飾產(chǎn)品領(lǐng)域擴張之前，它需要用一類產(chǎn)品使它的品牌出名。

　　在安踏的 發(fā)展 歷程中，曾經(jīng)有過很好的機會可以在某一品類上實現(xiàn)對耐克的單點突破，比如它的硬地籃球鞋。令人遺憾的是，在短暫的成功之后，安踏隨即走上了跟隨耐克、全線產(chǎn)品擴張的模仿之路，喪失了這個很好的機會。

　　如今， 金融 危機席卷全球，對 體育 產(chǎn)業(yè)﹑企業(yè)有很大的影響，在 中國 這種沖擊并不大。如果能從此次危機中看到機會，依靠公司的科技力量和創(chuàng)新團隊，找到屬于公司的獨特的突破性產(chǎn)品，安踏能夠成為行業(yè)領(lǐng)跑者指日可待。

　　4.2 挖掘心智資源，建立真正的品牌優(yōu)勢 營銷大師萊維特曾經(jīng)講過：“一個無可辯駁的真理，那就是沒有哪一項有效的公司戰(zhàn)略不是營銷導(dǎo)向的，不是最終要遵循下面這條永恒的法則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。”

　　如今體育用品品牌種類繁多，到達消費者的信息呈爆炸式增長，企業(yè)只有建立自己的獨特的品牌定位才能勝出，即企業(yè)必須在目標顧客心中占據(jù)一個獨一無二的位置。

　　顯然，如何創(chuàng)造和留住顧客是企業(yè)戰(zhàn)略的頭等大事。

　　2006年9月份開始，安踏的口號從“我選擇，我喜歡”轉(zhuǎn)變到“keep moving 永不止步”。圍繞著新的品牌形象，安踏開始呈現(xiàn)出更多的品牌個性和內(nèi)涵，其切入點是草根 文化。

　　在安踏品牌廣告中有這樣一句話，“讓傷疤成為你的勛章”。這句話的靈感來自運動，那些渾身是傷但卻孜孜追求自己夢想的運動員們讓大家看到了一種精神：你是一個普通人，沒有條件，沒有天賦，但是給你一個夢想，你同樣可以通過自己的努力來實現(xiàn)—而這正是安踏希望傳達給消費者的理念。

　　配合著新的理念，安踏推出了“keep moving 永不止步”的新品牌電視廣告。這一伏筆使人們很 自然 地建立起中國體育精神和安踏品牌的 聯(lián)系。

　　但是，“永不止步”能很清晰的將安踏與其它的體育用品品牌區(qū)分開么?李寧的“一切皆有可能”、361°的“多一度熱愛”﹑特步的“讓運動與眾不同”和喬丹的“凡是無絕對”，在價錢相差不大的時候，消費者是否會因為“永不止步”的安踏而去放棄“一切皆有可能”的李寧或者其它品牌的呢?

　　所以，安踏在尋求自己獨特的產(chǎn)品的同時，要深入研究消費者心智認知特點和購買模式，挖掘﹑開發(fā)目標顧客心智中有價值的認知資源，建立起獨特的品牌定位，形成相對其它品牌的競爭優(yōu)勢。從而拉動銷售，進一步積累心智資源，增強品牌資產(chǎn)，逐步形成長期的可持續(xù)發(fā)展的整體優(yōu)勢。

　　參考 文獻 ：

　　[1]鄧德隆.2小時品牌素養(yǎng)[M].北京： 機械 工業(yè) 出版社.

　　[2]艾·里斯，王剛.中國體育用品品牌的突破之道[J].銷售與市場.2009.(337)：28-31.