寶潔品牌管理論文
寶潔品牌管理論文
寶潔公司(P&G)曾創(chuàng)下了跨國公司在 中國 市場的最快盈利紀錄，這主要是與其卓越的品牌管理密切相關(guān)的。這是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的寶潔品牌管理論文，僅供參考!
寶潔品牌管理論文篇一
寶潔公司品牌管理的演變淺析
摘 要：文章首先簡述了寶潔公司所獲得的一些榮譽，顯示出寶潔公司品牌管理能力。接著介紹寶潔公司品牌經(jīng)營的特點，突出寶潔公司品牌管理的獨到之處。然后，指出寶潔公司品牌管理的實質(zhì)是反映品牌與顧客之間的某種關(guān)系。最后分析寶潔公司品牌管理的演變，通過寶潔公司品牌管理的四個階段，來分析寶潔公司品牌管理的成功之處。
關(guān)鍵詞：寶潔公司 品牌管理 演變
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2012)02-266-02
寶潔公司是一家美國的企業(yè)。始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。作為全球日化行業(yè)的翹楚，寶潔絕對是伴隨著現(xiàn)代消費經(jīng)濟的發(fā)展而成長的奇跡。本文將詳盡分析寶潔公司的品牌管理的演變過程。
一、寶潔公司近年所獲得的榮譽簡述
在2003―2004年度，公司全年銷售額為514億美元，在2008年度的銷售收入高達835億美元，凈利潤為120億美元，比2003―2004年度增加了521億美元的銷售額。其中躋身年銷售額10億美元的品牌僅20個。寶潔公司被譽為全球經(jīng)營最佳的企業(yè)之一，在《財富》雜志“全球最受尊重公司”中排行第五，在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位，在《巴倫周刊》評選的“世界最值得尊重公司”中排行第四，在《商業(yè)周刊》評選的“世界最具創(chuàng)新精神公司”中排行第八。寶潔在同行業(yè)中以絕對優(yōu)勢位居行業(yè)首位，是大學(xué)生心目中的“最佳雇主”;它還被尊稱為“品牌教父”，是品牌管理制度的開山鼻祖，其品牌管理能力無人能敵。
二、寶潔公司品牌經(jīng)營的特點簡析
寶潔公司品牌經(jīng)營的特點：一是種類多。從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。二是許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等近10種品牌。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。
三、寶潔品牌管理實質(zhì)分析
人們談到品牌時往往指的是品牌所代表的那個商品，比如，說到汰漬就是洗衣粉，說到沙宣就是洗發(fā)水。成功的品牌讓消費者在購物清單上寫下品牌名稱而不是產(chǎn)品名稱。品牌資產(chǎn)，就是指品牌給產(chǎn)品帶來的超越其功能的附加價值或附加利益。消費者往往在進入商店前，就在自己的購物清單上寫下“汰漬”，而不是洗衣粉。但如果告訴消費者各種洗衣粉都是什么牌子的，他們最終無法區(qū)分產(chǎn)品之間的區(qū)別，購物的消費習(xí)慣也可能與之前大不相同，這就是品牌的魅力所在。同時，品牌的價值還在于能讓消費者為之付出比其他同類產(chǎn)品更高的價格。
品牌實質(zhì)上反映的是品牌與顧客之間的某種關(guān)系，或者說是一種承諾。如果離開了好的產(chǎn)品，品牌必然不會在市場上長久立足。但是，有了好的產(chǎn)品，卻不一定有好的品牌。品牌的奧妙是寶潔公司第一個發(fā)現(xiàn)的。當(dāng)寶潔這個品牌之父來打中國市場時，它在全球已擁有300多個品牌。寶潔的到來，客觀上也給中國帶來了成熟的品牌經(jīng)營理念。寶潔每兩年會對旗下的品牌進行資產(chǎn)評估。
四、寶潔公司品牌管理的演變分析
在1931年，一位年輕的廣告經(jīng)理提出實行品牌管理的提案以來，品牌就成為寶潔公司的基石。下面通過寶潔公司品牌管理的演變來看看寶潔公司品牌經(jīng)營的成功之處。寶潔的品牌管理的演變經(jīng)歷了以下幾個階段。
1.寶潔公司品牌管理的摸索期。在寶潔成立的最初幾十年里，全美市場還遠未形成，從學(xué)術(shù)界到工商界里都沒有品牌和營銷的意識。而寶潔始于1878年邁出了推廣產(chǎn)品、建立品牌的第一步。哈利和他的團隊在摸索中前進，他們采用的宣傳手段包括拜訪批發(fā)商、強化與雜貨店的聯(lián)系、嘗試從公司獲取更多的廣告預(yù)算等等。這些手段新穎，并不是之前一貫的宣傳手段。19世紀80~90年代，哈利帶領(lǐng)他的團隊推廣的象牙香皂廣告有以下的突出特點：第一，做平面廣告及刊登雜志廣告。1879年，寶潔就在芝加哥的《上流社會目錄》上刊登了一則廣告;1882年，寶潔在宗教性周刊《獨立號》上刊登了半欄廣告;1883年，寶潔在當(dāng)時最暢銷的月刊《世紀雜志》上刊登廣告。第二，廣告內(nèi)容從原始的功能性描述慢慢加入現(xiàn)代廣告的因素。一開始，象牙香皂的廣告很直接、很正式，只是描述產(chǎn)品的品質(zhì)和用途，在哈利的帶領(lǐng)下，象牙香皂不斷推出新廣告、新圖片和新文案，而且?guī)缀趺吭露几拢赫垯?quán)威人士鑒定，請社團或協(xié)會推薦象牙香皂，請名人在泡泡宴會上吹泡泡。哈利和他團隊的推廣宣傳廣告，造就了現(xiàn)代廣告語。后來，哈利率領(lǐng)的團隊被稱為“品牌經(jīng)理”。
2.寶潔公司品牌管理的形成期。1931年，時任廣告經(jīng)理的麥克洛伊建議公司實行品牌管理制度并獲得高層的認可，這是品牌管理制度的先河。寶潔公司在推廣Crisco的時候，寶潔將它在這近30年中積累的經(jīng)驗和知識系統(tǒng)化地應(yīng)用起來。在1931年5月的備忘錄上，品牌管理的制度在寶潔確定下來。在品牌管理建立至今的80多年里，品牌管理為寶潔立下赫赫戰(zhàn)功，這與寶潔對品牌管理的堅持是分不開的。在這段期間內(nèi)，寶潔對品牌的重視，給了寶潔品牌管理形成的機會。后來的發(fā)展使寶潔意識到，品牌是公司的基石，品牌資產(chǎn)是公司的寶貴遺產(chǎn)。
3.寶潔公司品牌管理的改革期。品牌管理在寶潔并非進行得非常順利。寶潔的品牌管理是以單個品牌為基點的，這使得產(chǎn)品大類中品牌的數(shù)目大大增加，也使得品牌管理的弊端浮現(xiàn)出水面。在20世紀80年代，寶潔針對每個顧客成立產(chǎn)品類別小組，輔以其他手段，新設(shè)立了26名產(chǎn)品大類管理者，品牌經(jīng)理必須面向消費者制定產(chǎn)品和銷售計劃。通過對產(chǎn)品類別的細分，讓寶潔對其已有的品牌管理進行了較為詳細的改革，使其品牌管理制度更加符合現(xiàn)階段的要求。從某種意義上說，這次改革讓寶潔更加深刻地認識到品牌管理的意義，為以后的寶潔進行多品牌戰(zhàn)略管理奠定了基礎(chǔ)。
4.寶潔公司品牌管理的新生期。2000年，新上任的CEO雷福禮正帶領(lǐng)寶潔進入一個新的歷史時期。雷福禮在品牌管理經(jīng)營上，主要的思路可以概括為“品牌加減法”，即減少自主品牌的開發(fā)，加大品牌收購和引入海外品牌的力度;減少在清潔劑等傳統(tǒng)市場的資源，加強對保健品、個人護理和美容產(chǎn)品等高增長領(lǐng)域的投入。在改變品牌開發(fā)策略的同時，寶潔調(diào)整了自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。寶潔運用資本運作的手段對市場重新洗牌。在雷福禮出任CEO的第一屆全球年會上，宣布了一個大市場、大品牌的戰(zhàn)略。在2008年，寶潔年銷售額在10億美元以上的品牌由2000年的13個增加到24個，年銷售額在5億~10億美元之間的品牌為20個。
筆者認為，寶潔百年輝煌中最重要的一點，就在于寶潔將自己的未來放在對消費者價值的理解與把握上。寶潔十分清楚地意識到了消費品行業(yè)的一個關(guān)鍵點，那就是消費品的價值是一個很“主觀”或“個性化”的概念，這個概念的內(nèi)涵會隨著時代而改變。寶潔并不把自己的持續(xù)競爭優(yōu)勢建立在產(chǎn)品上，而是建立在產(chǎn)品外的消費者價值上。寶潔在不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)造屬于自己的品牌價值來滿足消費者的不同需求。寶潔用十足的勇氣面對挑戰(zhàn)，用百倍的努力取得收獲，無須驚艷四座，無須學(xué)富五車，只需以創(chuàng)新的方法研發(fā)產(chǎn)品，只需用自己的方式與顧客交流，只需給予顧客信服的理由，就會獲得屬于自己的掌聲和喝彩。
參考文獻：
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4.王士軍.寶潔成功方法：透視品牌帝國經(jīng)營之道.中國商業(yè)出版社,2002
(作者單位：廣東女子職業(yè)技術(shù)學(xué)院管理系 廣東廣州 511450)
寶潔品牌管理論文篇二
寶潔公司營銷渠道沖突管理透視
[摘 要] 寶潔公司(P&G)曾創(chuàng)下了跨國公司在 中國 市場的最快盈利紀錄，這主要是與其卓越的渠道沖突 管理密切相關(guān)的。本文所探討的就是寶潔公司在渠道沖突管理方面的成功 經(jīng)驗和模式，主要從渠道權(quán)力、渠道沖突和渠道合作等方面 研究 其在多渠道、垂直渠道和水平渠道沖突管理方面的基本思路和 方法 ，以期對我國 企業(yè) 的渠道沖突管理及其 發(fā)展 提供 參考 。
[關(guān)鍵詞] 寶潔公司;營銷渠道;沖突管理;透視
一、營銷渠道沖突管理概述
(一)營銷渠道沖突管理的相關(guān)概念
營銷渠道是 現(xiàn)代 企業(yè)活動的重要組成部分，也是企業(yè)進行市場經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)Stern和Ansary的定義：“營銷渠道是指促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一整套相互依存的 組織”。該定義主要是從生產(chǎn)商的角度來界定和認識營銷渠道，它著重強調(diào)了營銷渠道所內(nèi)涵的組織間的依存關(guān)系、顧客導(dǎo)向以及生產(chǎn)與消費的轉(zhuǎn)化等觀點。
依據(jù)這一定義，我們對營銷渠道進行 分析 可以看到，它是由“一整套”渠道成員所組成，這些成員構(gòu)成了營銷渠道的相互依存的組織，通常包括生產(chǎn)商、中間商(批發(fā)商、零售商、輔助機構(gòu))和最終用戶(企業(yè)、消費者)。由于不同的渠道成員是一個特定的市場活動主體，他們都有自己的利益追求，都有自己的市場活動目標和相關(guān)的資源條件，所以不可避免地會因為他們各自構(gòu)成或參與營銷渠道的動機和方式的不同，而產(chǎn)生營銷渠道的沖突。
關(guān)于營銷渠道沖突 問題 ，不同的研究者有不同的認識和解釋。許多學(xué)者主要是從 經(jīng)濟 行為 理論 的角度來解釋渠道沖突，比如，Stern和Anderson就認為渠道沖突主要是一個渠道成員認為另一個渠道成員參與了阻止或妨礙他達到目標的行為。也有學(xué)者把渠道沖突解釋為一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在阻撓或干撓自己實現(xiàn)目標或有效運作;或一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事某種傷害、威脅其利益，或者以損害其利益為代價獲取稀缺資源的活動。
另外，還有一些學(xué)者把渠道沖突解釋成一種意識狀態(tài)或過程，其中最具代表性的是美國學(xué)者Louis Pondy教授提出的渠道沖突的“五階段”模型，如圖所示。當(dāng)然，這五個階段并不一定是依次進行，也不一定每次沖突都要經(jīng)歷所有的五個階段。
在渠道沖突的研究中涉及到兩個很重要的相關(guān)概念。一個是“渠道權(quán)力”(channel power)，現(xiàn)有的營銷渠道理論或研究者都普遍認為，渠道權(quán)力是一個渠道成員對于另一個在同一渠道不同層次上的渠道成員的控制力或 影響 力，渠道權(quán)力主要來源于對具有優(yōu)勢的特定資源的依賴。比如，渠道中的A成員對B成員擁有一定的渠道權(quán)力，具體的表現(xiàn)就是A成員能夠控制或影響B(tài)成員，這樣的控制力或影響力是基于B成員對A成員所具有的特定優(yōu)勢資源的一定程度的依賴。另一個非常重要的概念就是“渠道合作”，這主要是指渠道成員為了共同的及各自的目標而采取的互利性的共同行動和形成的共同意愿從而達成的相互合作。渠道合作有多種形式，主要包括聯(lián)合促銷、聯(lián)合儲運、獨家代理、信息共享、聯(lián)合培訓(xùn)和地區(qū)保護等。
在企業(yè)的渠道管理中，渠道沖突、渠道權(quán)力與渠道合作在認識上和運作中都是密切相關(guān)的，因為它們都根植于營銷渠道成員之間的相互依存和相互影響的過程中。
(二)營銷渠道沖突的主要類型及原因
1.營銷渠道沖突的主要類型。營銷渠道沖突的分類有很多的劃分方法，運用不同的劃分方法可以把營銷渠道沖突劃分成不同的類型，其中最常使用的是按營銷渠道的結(jié)構(gòu)變量來劃分，依此方法可以把營銷渠道沖突分為三種類型：
●垂直渠道沖突(vertical channel conflict)是指從渠道的長度來看，同一渠道中不同層次的渠道成員之間的利害沖突。包括制造商和分銷商，分銷商與零售商之間的沖突等等。
●水平渠道沖突(horizontal channel conflict)是指從渠道的寬度來看，存在于渠道同一層次的成員公司之間的沖突。比如寶潔公司的經(jīng)銷商之間的沖突，如家樂福和沃爾瑪?shù)睦鏇_突等等。
●多渠道沖突(multi-channel contlict)是在制造商已經(jīng)建立了兩個或兩個以上的多種渠道的情況下，由生產(chǎn)商提供的產(chǎn)品通過不同渠道進入同一市場時所產(chǎn)生的渠道成員之間的沖突和競爭。
除了通常按照以上結(jié)構(gòu)變量來劃分的渠道沖突類型外，還可以按照渠道沖突的程度來劃分，即把渠道沖突類型劃分為：低度沖突、中度沖突和高度沖突;另外，也可以根據(jù)渠道沖突的性質(zhì)來劃分，依此可以劃分為功能性沖突和結(jié)果性沖突，等等。
在寶潔公司的渠道沖突管理中，依照結(jié)構(gòu)變量劃分的三種渠道沖突類型都有所表現(xiàn)，它也主要是按這三種渠道沖突類型實施的沖突管理。所以，我們以下對寶潔公司渠道沖突管理的研究主要就是采取結(jié)構(gòu)變量的劃分方法來進行。
2.營銷渠道沖突的主要原因。關(guān)于營銷渠道沖突的原因在學(xué)術(shù)界存在不同的觀點。在Stern和Heskett看來，導(dǎo)致渠道沖突的主要原因是目標不相容(goal incompatibility)、領(lǐng)域沖突(domain dissensus)和對現(xiàn)實的不同理解(difference in per-ception)。如果把其他各種觀點進行，可以 總結(jié) 歸納出如下主要觀點：(1)資源稀缺所致——許多學(xué)者都認為資源稀缺是產(chǎn)生渠道沖突的最根本的原因，其他原因都是由此派生出來的;(2)目標不一致——由于構(gòu)成渠道的不同組織或經(jīng)營主體的目標存在差異，所以導(dǎo)致了渠道沖突;(3)責(zé)權(quán)利不明確——在營銷渠道的各種關(guān)聯(lián)中，模糊的權(quán)責(zé)利劃分很容易導(dǎo)致各級分銷商和同級分銷商之間的沖突和矛盾;(4)認知方面差異——有研究者認為，渠道沖突一定程度上是由于認知的不統(tǒng)一所導(dǎo)致的，比如，制造商可能對近期經(jīng)濟前景表示樂觀并要求經(jīng)銷商多備存貨，但經(jīng)銷商卻對經(jīng)濟前景并不看好;(5)經(jīng)營 文化不同——如果渠道中的組織或經(jīng)營主體有不同的經(jīng)營理念和價值選擇，就可能在文化層面上產(chǎn)生沖突。此外，還有期望差異、技術(shù)手段差異、決策無共識、溝通不足等也是產(chǎn)生渠道沖突的原因。
針對營銷渠道沖突的根本原因，有學(xué)者利用數(shù)學(xué)模型建立了制造商和分銷商的利潤函數(shù)(表示如下)：
Π=w*q=w[a-b(w+r)]
π=r*q=r[a-b(w+r)]
通過對這一利潤函數(shù)進行博弈分析，可以得出如下基本結(jié)論：(1)雙方都知道信息與雙方都不知道信息相比，渠道總利潤及渠道成員的利潤都會增大;(2)在只有一方知道具體信息的情況下，渠道總利潤最大;(3)對于特定渠道成員來說，獨享信息比分享信息獲得的利潤要大。
(三)營銷渠道沖突管理的主要策略
一般看來，渠道沖突的管理主要有兩種方式：其一，設(shè)立超級目標，即設(shè)立超越具體組織利益滿足大多數(shù)或所有組織利益的目標，這樣可以使所有渠道成員的具體目標在總體的超級目標中得到統(tǒng)一，其實設(shè)立超級目標的目的從根本上來說還是尋找組織的共同利益以促進組織之間合作;其二，加強渠道成員的溝通 聯(lián)系，即通過加強成員間的溝通和聯(lián)系，從基本關(guān)系上盡可能消除彼此間的障礙和不一致。比如，通過整合組織的發(fā)展策略，使渠道成員可以借助各種技術(shù)重整渠道關(guān)系，改變渠道成員之間相互的看法、認知和成見等，從而可以避免因誤解而造成的沖突。
另外，March和Simon通過研究提出了兩個基本的沖突管理策略，即“信息加強型策略”(informationintensive)和“信息保護型策略”(informationprotecting)。信息加強型渠道沖突管理策略旨在通過渠道成員之間的充分溝通，建立和維護彼此間的良好合作關(guān)系，達到減少沖突的可能，弱化和降低沖突水平等預(yù)防和化解沖突的目的。具體的策略包括：共享信息、協(xié)會會員制度、組織間的人員交換、共同規(guī)劃(渠道成員參與制造商的經(jīng)營決策或咨詢)或合營等策略。這些基本的策略也是寶潔公司渠道沖突管理的主要做法。信息保護型渠道沖突管理策略則指雙方都為保護自己的信息，不期望在沖突管理的過程中成為共同目標，因此，就需要相關(guān)第三方的調(diào)解人或仲裁者介入，協(xié)調(diào)雙方的利益，促使渠道成員加強交流來緩解和控制渠道沖突。對于這兩種基本的渠道沖突管理策略，Dant和Schul通過對美國企業(yè)的大量實證研究得出結(jié)論，信息加強型策略可以使渠道成員之間的關(guān)系保持更為長久，使渠道成員的態(tài)度更趨于合作。
二、寶潔公司渠道沖突管理分析
寶潔公司的渠道沖突管理可以按照結(jié)構(gòu)變量劃分的多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型來分析，借此可以透視出寶潔公司在渠道沖突管理中的具體運作和成功經(jīng)驗。
(一)寶潔公司的多渠道沖突管理。寶潔公司所處的日化行業(yè)屬于快速消費品行業(yè)，這種行業(yè)消費者的購買具有不同于其他行業(yè)的一些特點，最明顯的是購買者的購買行為具有沖動性和習(xí)慣性的購買特征，而且消費者購買選擇的品牌忠誠度不高。對于這樣的行業(yè)，企業(yè)只有擁有高效的多種營銷渠道才能把產(chǎn)品以最快的速度轉(zhuǎn)移到消費者的手里，使消費者能夠方便地隨時買到。
首先，寶潔公司把多渠道的組織按一定的要求進行分類管理，以便充分發(fā)揮他們各自的優(yōu)勢。在寶潔公司的渠道組織劃分中，小店主要是月銷量低于5箱的小型商店、商亭及各種貨攤;大店是指百貨商店、超級市場、連鎖店、平價倉儲商場、食雜店、國際連鎖店及價格俱樂部等。同時，寶潔公司對大店和小店的經(jīng)營進行了準確且互補的定位：小店的優(yōu)勢在于極大地方便消費者隨時隨地的購買，經(jīng)營品種相對集中，以暢銷規(guī)格為主，銷售量受其他因素干擾小，能夠有足夠的毛利率保證其穩(wěn)定的利潤來源，基本上都有較穩(wěn)定并且較為廣泛的客戶 網(wǎng)絡(luò) 。大店都基本上具有50%以上的利潤來源，大店的經(jīng)營 環(huán)境是建立企業(yè)形象、塑造品牌的有利場所，大店中良好的店內(nèi)設(shè)計和形象展示是配合寶潔公司強大的廣告攻勢的最有力的銷售工具。
其次，寶潔公司在營銷資源的分配上也采用了合理的配置，他通過供貨 管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。在供貨管理上，小店供應(yīng)價可高于批發(fā)市場的發(fā)貨價，一般以廠價加5%為宜，100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，在任何情況下都不提倡采用任何形式的代銷賒銷，并要求分銷商向所有的小店提供送貨上門服務(wù)。大店則按嚴格單一分銷商供貨政策，根據(jù)商店經(jīng)營的 歷史 背景和 目前 的經(jīng)營狀況，按比例將每一家商店劃給某一個具體分銷商，同時其他分銷商不得介入。在拜訪制度上，小店的拜訪頻率，以成熟品牌不脫銷，新產(chǎn)品4周內(nèi)賣盡為目標，每家小店按1.5周考慮是比較合適的拜訪頻率。大店則根據(jù)他的庫存周期，生意量大小/貨架周轉(zhuǎn)率，送貨服務(wù)水平以及促銷活動頻率等綜合指標來考慮確定合適的拜訪頻率。
(二)寶潔公司的垂直渠道沖突管理。從垂直渠道關(guān)系來看，導(dǎo)致寶潔公司垂直渠道沖突的主要原因是寶潔公司與分銷商的目標差異。寶潔公司希望通過銷售終端來拉動市場，通過廣告攻勢建立強大的品牌力，實現(xiàn)消費者的高度認同，再配以營銷渠道的協(xié)助，以提升產(chǎn)品的市場銷量。但經(jīng)銷商卻更傾向于經(jīng)營毛利率更高的短期盈利產(chǎn)品，特別是一些區(qū)域分銷商大多采用多品牌經(jīng)營，他們通過代理其他品牌的產(chǎn)品來增加其盈利的途徑。可以看到，許多區(qū)域經(jīng)銷商同時經(jīng)營包括聯(lián)合利華、花王、高露潔等這些寶潔公司的競爭對手的多個品牌的產(chǎn)品。這樣，必然大大地分散分銷商運作寶潔公司產(chǎn)品所需要的資金、人力、倉儲運輸?shù)荣Y源。面對這種目標沖突和經(jīng)營行為沖突的現(xiàn)實，寶潔公司采用了以渠道合作為核心的經(jīng)營思路和恰當(dāng)使用渠道權(quán)力的策略來解決其營銷渠道沖突，他們采取的具體 方法 是：
1.堅持經(jīng)銷商必須專一經(jīng)營。這項措施是基于寶潔公司強大的渠道權(quán)力優(yōu)勢，要求經(jīng)銷商必須獨立經(jīng)營寶潔公司的產(chǎn)品、獨立設(shè)置賬戶、獨立進行資金運作、業(yè)務(wù)員獨立辦公、寶潔公司的產(chǎn)品擁有獨立倉庫等硬性規(guī)定，使經(jīng)銷商只能夠?qū)Ｒ唤?jīng)營。以此確保寶潔公司要求經(jīng)銷商經(jīng)營其產(chǎn)品的財力、人力、物力等不能隨意地被組合和占用，更不能經(jīng)營與寶潔公司存在競爭的品牌產(chǎn)品。
2.注意精心選擇經(jīng)銷商。寶潔公司在全國各地精選具有一定規(guī)模、財務(wù)能力、商譽、銷售額、倉儲能力、運輸能力和客戶關(guān)系的經(jīng)銷商，特別強調(diào)經(jīng)銷商的客戶關(guān)系的深度和廣度，以及他對區(qū)域市場的覆蓋能力。對于新的經(jīng)銷商，寶潔公司要求其擁有不低于500萬元的資產(chǎn)抵押及不低于400萬元的流動資金，并采用公開招標的形式選擇經(jīng)銷商。這種對經(jīng)銷商的嚴格挑選標準，可以促進市場渠道結(jié)構(gòu)的合理分工，以避免因經(jīng)營職能重復(fù)而造成的資源浪費，最大限度地降低渠道成本。
3.實施端到端的直接合作。這是指不經(jīng)過任何中間經(jīng)銷商，把寶潔公司的產(chǎn)品直接進入到銷售終端的一種渠道安排。這也是寶潔公司在成熟市場中運用嫻熟的傳統(tǒng)“戰(zhàn)法”，使寶潔公司直接與最終零售商直接對接，比如寶潔與沃爾瑪?shù)?ldquo;端到端”的直接合作。
4.推行協(xié)助式的渠道管理。寶潔公司不僅注重精選有實力的經(jīng)銷商以形成合理的渠道結(jié)構(gòu)和市場布局，而且還向分銷商派駐公司代表以協(xié)助銷售，并幫助培訓(xùn)分銷商銷售人員，招聘專職的區(qū)域市場代表，負責(zé)其工資獎金的發(fā)放，為分銷商提供覆蓋市場的一定費用。寶潔公司確立了14天回款返利3%的回款激勵制度，協(xié)助分銷商提高 物流管理水平并推行數(shù)字化管理。
(三)寶潔公司的水平渠道沖突管理。在 企業(yè) 拓展市場的競爭中，要從水平方向拓展渠道，針對分銷商的競爭是異常激烈的，同時，渠道分銷商之間也會頻繁發(fā)生沖突和競爭。寶潔公司憑借其強大的渠道權(quán)力和 影響 力，較好地運用了渠道沖突管理中利益協(xié)調(diào)的核心機制，在渠道的各成員之間進行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分銷商之間的渠道沖突，他所采取的具體措施主要有：
1.強調(diào)對經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)管理。寶潔公司重視對經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)管理，這樣既可以維持寶潔公司在經(jīng)銷商選擇上所一貫堅持的高標準嚴要求，同時對經(jīng)銷商的區(qū)域權(quán)力也做出了詳細的規(guī)劃安排，以避免水平渠道沖突的發(fā)生。比如，在對大的零售商的管理中，就明確規(guī)定了寶潔公司對各分銷商的區(qū)域權(quán)力進行明確劃分，其他分銷商不得干涉。在權(quán)責(zé)明確劃分的同時，寶潔公司也十分重視對分銷商的激勵機制，良好的激勵機制本身也是對水平渠道沖突進行管理的有效方法。
2.有效使用對分銷商的覆蓋服務(wù)費。寶潔公司設(shè)計并實施了分銷商覆蓋服務(wù)費(CSF)評估系統(tǒng)，按分銷商覆蓋業(yè)績來評定覆蓋服務(wù)費用，分銷商提供越好的覆蓋服務(wù)，將會得到越高的覆蓋服務(wù)費(CSF)。分銷商覆蓋服務(wù)費=A% ×分銷商所有覆蓋人員獎金基數(shù)總額×覆蓋服務(wù)水平((CPL)，其中A%=270%，是一個固定比率，由寶潔公司每一個階段根據(jù)市場情況而定，CSF系統(tǒng)可以有效激勵分銷商，同時簡化了相關(guān)的管理并使對分銷商日常運作管理標準化，這對解決水平渠道沖突起到了重要的作用。
3.充分發(fā)揮信息共享的作用。寶潔公司善于利用信息共享來協(xié)調(diào)各種可能的矛盾，不僅在寶潔和各級分銷商之間，而且在同級的分銷商之間也鼓勵充分實現(xiàn)信息共享，從而有效地避免了水平渠道中因成員在信息方面的阻隔所導(dǎo)致的沖突。
4.注意指導(dǎo)分銷商的內(nèi)部分工。寶潔公司通過嘗試實施分銷商一體化管理系統(tǒng)(IDS)，對分銷商內(nèi)部的合理分工進行指導(dǎo)，該系統(tǒng)主要通過分銷商運作經(jīng)理、分銷商銷售主管、分銷商銷售組長、大店分銷商銷售代表、小店貨車銷售代表等各層級明確的職責(zé)和業(yè)務(wù)指標來保證渠道的暢通和高效運行。
5.實施一體化營銷改造。寶潔公司幫助經(jīng)銷商進行寶潔式的管理改造來增加對渠道管理的可控度，其改造的步驟是：首先，寶潔公司內(nèi)部組成一個跨部門的 工作小組，對經(jīng)銷商進行診斷，找出其管理上的 問題 和不足，并且同經(jīng)銷商一起制定符合寶潔公司管理標準的改造 計劃;接著，經(jīng)銷商自行按照計劃進行改造，工作小組提供各種支持，特別是為經(jīng)銷商提供導(dǎo)向性的咨詢服務(wù);最后，使改造后的經(jīng)銷商與其營銷有關(guān)的職能部門擁有同寶潔公司相似的 組織機構(gòu)和運作管理方式。
三、對我國企業(yè)渠道管理的啟示
第一，重視渠道權(quán)力的把握和運用。關(guān)于渠道權(quán)力一直以來并不被我們的企業(yè)重視，然而，它在渠道沖突管理中的作用卻至關(guān)重要。從寶潔公司的渠道管理的成功 經(jīng)驗來看，可以說它是寶潔公司在渠道沖突管理方面最強有力的支撐力量，企業(yè)如果擁有強有力的渠道權(quán)力支持，其沖突管理的問題總會有辦法加以解決。寶潔公司的渠道沖突管理啟迪我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對渠道權(quán)力的認識，重視把握和使用渠道權(quán)力以形成拓展市場的競爭優(yōu)勢。對于生產(chǎn)制造商來說，可以綜合運用各種手段加強渠道權(quán)力的相關(guān)資源的積累，比如，產(chǎn)品核心技術(shù)、渠道管理機制、品牌競爭實力、市場占有率等等這些與營銷相關(guān)的因素;而對于中間分銷商來說，要注意積累和打造自己在渠道 網(wǎng)絡(luò) 中的優(yōu)勢競爭資源，并充分運用自己在渠道網(wǎng)絡(luò)中的實力，爭取有利的話語權(quán)和討價能力。
目前，我國許多中小企業(yè)的現(xiàn)有資源還不足以憑借自身的實力取得渠道權(quán)力，在這種情況下，可以通過建立“經(jīng)營聯(lián)合體”來增強其渠道競爭力。即使是實力并不強大的制造商、分銷商或者制造商和分銷商之間都可以采取類似的經(jīng)營聯(lián)盟的策略創(chuàng)造和強化其渠道權(quán)力。另外，在加強企業(yè)自身渠道權(quán)力的同時，反過來也可以分散和削弱對手的渠道權(quán)力，比如，制造企業(yè)就可以把營銷渠道盡量多元化，從而限制某個類型的渠道聯(lián)合體的勢力過分強大。
第二，注意對經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)劃分和激勵。寶潔公司的管理啟示我們要注意對分銷商進行明確的權(quán)責(zé)劃分，同時注重對經(jīng)銷商的激勵機制的實施。一般來看，不論是縱向還是橫向渠道沖突的產(chǎn)生，主要原因很大程度上是經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)劃分不明確，致使各個分銷商忙于爭搶地盤而互相廝殺。對我們的企業(yè)而言，一定要認識到明確渠道中分銷商的權(quán)責(zé)對于企業(yè)營銷來說是十分有效的，而且可以極大地節(jié)約成本;同時，把各級分銷商的責(zé)任和權(quán)力給予明確的確定，也有利于規(guī)范渠道秩序和對渠道進行有效管理，比如可以對區(qū)域市場的權(quán)責(zé)進行劃分，或?qū)Σ煌墑e經(jīng)銷商的代理權(quán)限進行劃分，等等。
第三，主動對分銷商進行服務(wù)和協(xié)助式管理。寶潔公司對分銷商進行的服務(wù)和協(xié)助式管理，加強了分銷商的共享網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，促進了制造商和分銷商以及分銷商之間的信息共享。協(xié)助式管理的核心是對分銷商進行有利于自己的經(jīng)營而為其提供的幫助，通過對分銷商在人員配備、網(wǎng)絡(luò)信息建設(shè)、 發(fā)展 戰(zhàn)略和策略上的恰當(dāng)協(xié)助，可巧妙地實現(xiàn)對渠道沖突的控制和管理。這些經(jīng)驗和做法對于我國的企業(yè)來說完全可以借鑒和采用，即通過各種方式與分銷商建立起良好的合作關(guān)系，積極促進各個方面分銷商的信息共享，降低渠道沖突的可能性，有效提高渠道的運行效率。
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