2017年年5月項目管理論文
項目管理是一種一次性的工作，它應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時間內(nèi)，在明確的目標(biāo)和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運用多種學(xué)科知識來完成。下面是小編為大家精心推薦的2017年年5月項目管理論文，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>
2017年年5月項目管理論文篇一
項目管理與項目經(jīng)理
現(xiàn)代 項目經(jīng)理不僅要有運用各種 管理工具來進行 計劃和控制的專業(yè)技術(shù)能力，還要有經(jīng)營管理等其他多方面能力，項目經(jīng)理必須通過人的因素來熟練運用技術(shù)因素，以達到其項目目標(biāo)。
一、項目管理的產(chǎn)生與 發(fā)展
項目是一種一次性的工作，它應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時間內(nèi)，在明確的目標(biāo)和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運用多種學(xué)科知識來完成。美國項目管 理學(xué) 會PMI(Project Management Instiute)對項目的定義是：將人力資源和非人力資源結(jié)合成一個短期組織以達到一個特殊目的。
項目管理這一概念是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物 (如美國研制原子彈的曼哈頓計劃)。二戰(zhàn)后，美國海軍在 研究 開發(fā)北極星號潛水艇的導(dǎo)彈系統(tǒng)時創(chuàng)造出項目時間管理工具——一計劃評審技術(shù)PERT(Program Evaluation and ReviewTechnique)。后來，美國國防部又創(chuàng)造出項目范圍管理工具——工作分解結(jié)構(gòu)法WBS(Work Break-down Structures)來處理復(fù)雜的大型項目。 20世紀(jì)50年代至80年代期間，項目管理主要 應(yīng)用 于軍事和建筑領(lǐng)域。這一時期，項目管理被看作是致力于預(yù)算、規(guī)劃和達到特定目標(biāo)的小范圍內(nèi)的活動。項目經(jīng)理僅是一個執(zhí)行部，他的工作單純是完成既定的任務(wù)——去執(zhí)行由其他人(如設(shè)計師、工程師和建筑師)制定的方案。項目管理的主要 內(nèi)容 包括4個方面：
(l)范圍管理(Scope Management)——根據(jù)項目的目的，界定項目所必須完成的工作范圍并對它進行管理，包括立項、項目范圍的計劃和定義、范圍確認、范圍變更控制。
(2)時間管理(Time Management)——給出項目活動的定義、安排和時間估計，制定進度計劃并行控制。
(3)費用管理(Cost Management)——確保項目在預(yù)算范圍之內(nèi)的管理過程，包括資源和費用的規(guī)劃、費用預(yù)算和控制。
(4)人力資源管理(Human ResourceManagement)——確保項目團隊成員發(fā)揮最佳效能的管理過程，包括組織規(guī)劃、人員招聘和項目團隊的組建。
項目管理專家把20世紀(jì)80年代之前的項目管理稱為傳統(tǒng)的項目管理，80年代之后為現(xiàn)代項目管理階段。80年代以后，項目管理的應(yīng)用逐漸擴展到其他領(lǐng)域，如電信業(yè)、軟件開發(fā)業(yè)、制藥業(yè)、 金融 業(yè)。國外一些大公司，如AT&T、NCR、IBM、MOTOROLA、 MORGAN STANLEY，也開始投入大量時間、資金和進行培訓(xùn)來提高項目管理能力。 經(jīng)濟 全球化的發(fā)展趨勢和競爭的日趨激烈、項目日益復(fù)雜和生命周期的縮短以及降低運行成本的壓力，迫使項目管理組織賦予項目經(jīng)理更大的責(zé)權(quán)。這給項目管理的發(fā)展帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)，促進了現(xiàn)代項目管理的發(fā)展。在這種環(huán)境下，項目經(jīng)理不再單純是任務(wù)執(zhí)行者，而要勝任更為廣泛的工作并具有一定的經(jīng)營技巧。他們不僅要實施方案，還要管理合同、熟悉財務(wù)并和客戶一起工作。在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，現(xiàn)代項目管理的內(nèi)容也有了較大的擴展，增加了以下幾點：
(5)質(zhì)量管理(Quality Management)——確保項目滿足客戶需要的質(zhì)量，主要包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。
(6)溝通管理(Communication Management)——確保項目相關(guān)信息能及時、準(zhǔn)確地得到處理，包括溝通計劃的制定、信。息傳遞、過程實施報告和評估報告。
(7)風(fēng)險管理(Risk Management)——確保項目能夠成功實現(xiàn)，需進行風(fēng)險的識別、度量、響應(yīng)和控制。
(8)采購管理(Procurement Management)——確保項目所需的外界資源得到滿足，包括采購計劃、詢價、資源選擇、合同的管理和終結(jié)。
(9)綜合管理(Integration Management)——確保項目各要素的協(xié)調(diào)工作，包括項目計劃的制定和執(zhí)行、項目整體變化控制。
現(xiàn)代項目管理所包含的9個內(nèi)容，構(gòu)成了美國項目管理協(xié)會PMI所指的項目管理知識體系PMBOK (Project Management Body of Knowledge)。 目前 ，PMBOK已被世界項目管理界公認為一個全球性標(biāo)準(zhǔn)。
二、項目經(jīng)理職責(zé)的變化
項目經(jīng)理在項目管理中起著非常重要的作用，他是一個項目全面管理的核心和焦點。隨著全球性競爭的加強和客戶發(fā)展戰(zhàn)略性合作需求的增長，對項目經(jīng)理的要求也越來越高。只有那些注重選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀項目經(jīng)理的公司才可能在競爭中立于不敗之地。傳統(tǒng)的項目經(jīng)理通常只是一個技術(shù)方面的專家和任務(wù)執(zhí)行者。而現(xiàn)代項目經(jīng)理不僅要有運用各種管理工具來進行計劃和控制的專業(yè)技術(shù)能力，還要有經(jīng)營管理等其他多方面能力，對項目團隊成員的激勵以及與客戶的策略保持一致的能力。項目經(jīng)理必須通過人的因素來熟練運用技術(shù)因素，以達到其項目目標(biāo)。也就是說，他必須使項目團隊成為一個配合默契、具有積極性和責(zé)任和動的高效率群體。
三、項目經(jīng)理的職業(yè)特征及所需技能
項目經(jīng)理的職責(zé)和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個人素質(zhì)、良好的知識結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項目帶來 影響 ，甚至導(dǎo)致項目的失敗。探討項目經(jīng)理的職業(yè)特征及其技能對于選拔和培訓(xùn)優(yōu)秀的項目經(jīng)理具有重要意義。
1. 項目經(jīng)理的職業(yè)特征
職業(yè)是個體因工作時間的積累和工作態(tài)度的好壞而不斷發(fā)展的工作活動和職位。職業(yè)包含著3層含義：隨著時間積累而發(fā)展變化的方向和途徑;個人和組織間的相互作用和影響;提供了與職業(yè)相關(guān)的身份。我們可以依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)對職業(yè)作以下分類：常規(guī)型與交際型，線型與螺旋型、長期型與短期型。下面通過與部門經(jīng)理的比較來說明項目經(jīng)理的職業(yè)特征。
(l)從個性因素來看，部門經(jīng)理(如財務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人事經(jīng)理)屬于常規(guī)型職業(yè)。他們在一個相對穩(wěn)定的工作環(huán)境里，依照明確的工作程序，精確地組織和評價大量的信息。部門經(jīng)理通常是順從、有序、講究效率和不易變通的。 項目經(jīng)理屬于交際型職業(yè)。他們集中精力指導(dǎo)、幫助和帶領(lǐng)他人去實現(xiàn)項目目標(biāo)，不喜歡非常有序的工作環(huán)境。他們通常是隨和、友善、機智、善解人意和樂于助人的。自信、奮進、精力充沛和善于溝通是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)有的品質(zhì)。
(2)從職業(yè)發(fā)展方向來看，部門經(jīng)理屬干線型發(fā)展的職業(yè)。理想的線型職業(yè)包含著一系列隨著責(zé)權(quán)增加而不斷上升的職位級別。部門經(jīng)理有著強烈的線形的職業(yè)發(fā)展方向意識。他們受到工作中各種機遇的激勵，不斷追尋著更大的權(quán)力和工作業(yè)績。
項目經(jīng)理屬于螺旋型發(fā)展的職業(yè)。理想的螺旋型職業(yè)是指從一個專業(yè)領(lǐng)域(如工程)轉(zhuǎn)向相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域(如產(chǎn)品開發(fā))。新領(lǐng)域吸取了舊領(lǐng)域的知識和技能，同時又會給另一個全新領(lǐng)域的發(fā)展開啟一扇大門。螺旋型職業(yè)的從業(yè)者關(guān)注的是專業(yè)知識和技能的積累和提高，追求個人及其創(chuàng)造力的發(fā)展。
(3)從 職業(yè)的持續(xù)狀態(tài)來看，部門經(jīng)理通常是一種相對固定的長期職位。而項目經(jīng)理受單個項目周期的限制，通常是一種短期性職位，也更具流動性和不穩(wěn)定性。
由此可見，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理在個性、職業(yè) 發(fā)展 方向與途徑等方面都有很大的區(qū)別。這也對項目經(jīng)理的素質(zhì)手口技能提出了更高的要求。
2. 項目經(jīng)理的能力要求
項目經(jīng)理的能力要求既包括“軟”的方面——個性因素，也包括“硬”的方面—— 管理技能和技術(shù)技能。
(1)個性因素。項目經(jīng)理個性方面的素質(zhì)通常體現(xiàn)在他與 組織中其他人的交往過程中所表現(xiàn)出來的理解力和行為方式上。素質(zhì)優(yōu)秀的項目經(jīng)理能夠有效理解項目中其他人的需求和動機并具有良好的溝通能力。具體 內(nèi)容 包括：號召力——調(diào)動下屬 工作積極性的能力;交流能力——有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力;應(yīng)變能力——靈活、耐心和耐力;對政策高度敏感;自尊;熱情。
(2)管理技能。管理技能首先要求項目經(jīng)理把項目作為一個整體來看待，認識到項目各部分之間的相互 聯(lián)系和制約以及單個項目與母體組織之間的關(guān)系。只有對總體 環(huán)境和整個項目有清楚的認識，項目經(jīng)理才能制定出明確的目標(biāo)和合理的 計劃。具體包括：計劃;組織;目標(biāo)定位;對項目的整體意識;處理項目與外界之間關(guān)系的能力;以 問題 為導(dǎo)向的意識;授權(quán)能力——使項目團隊成員共同參與決策。
(3)技術(shù)技能。技術(shù)技能是指理解并能熟練從事某項具體活動，特別是包含了 方法 、過程、程序或技術(shù)的活動。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)具有該項目所要求的相關(guān)技術(shù) 經(jīng)驗或知識。技術(shù)技能包括在具體情況下運用管理工具和技巧的專門知識和 分析 能力。具體包括;使用項目管理工具和技巧的特殊知識;項目知識;理解項目的方法、過程和程序;相關(guān)的專業(yè)技術(shù); 計算 機 應(yīng)用 能力。
根據(jù)對來自各個領(lǐng)域的85位項目經(jīng)理的問卷調(diào)查，美國學(xué)者對這三大類能力的相對重要性作了比較。調(diào)查方法為：要求85位項目經(jīng)理給三大類共18項技能分別打分，每項分數(shù)為l～7分。7分代表最重要的技能，l分為最不重要的技能。然后，再將各類得分換算為百分比。
個性因素所占百分比為39.6%，它是項目經(jīng)理最重要的能力;管理技能的百分比為36.9%，處于次重要的地位;技術(shù)技能的百分比為23.5%，是相對最不重要的技能。這說明項目經(jīng)理的技術(shù)技能強調(diào)的是通才，而不是單一學(xué)科的專家。這種技術(shù)技能是使項目經(jīng)理有能力了解項目主要專業(yè)的技術(shù)問題。實際上，項目經(jīng)理為了協(xié)調(diào)各專業(yè)間的工作，必須有足夠?qū)挼膶I(yè)知識結(jié)構(gòu)，才能了解項目中各專業(yè)工作的內(nèi)容，才能與專業(yè)人員進行技術(shù)問題的交流。
四、項目經(jīng)理的策略選擇
項目的運作技巧因國家和項目的不同而有所區(qū)別。因此，項目經(jīng)理們應(yīng)根據(jù)具體情況對他們的策略作相應(yīng)的調(diào)整。在所需的技巧難度較高或其價值被低估時，公司也應(yīng)給予項目經(jīng)理正確的評價。以下是項目經(jīng)理一些較為通用的策略：
1. 客戶至上的原則
項目經(jīng)理不應(yīng)僅關(guān)注項目組織的發(fā)展，還應(yīng)關(guān)心為個別客戶提供服務(wù)?？蛻糁辽系脑瓌t應(yīng)體現(xiàn)在項目的設(shè)計、發(fā)展和執(zhí)行等各階段。一個公司應(yīng)通過借助干項目管理而形成的明確的并已達成共識的總體目標(biāo)、有效的資源部署以及明確的團隊手四個人目標(biāo)，和客戶發(fā)展長期合作關(guān)系。為了平衡市場需求，公司應(yīng)以客戶為中心，運用現(xiàn)有的技術(shù)能力為客戶提供有益的、可產(chǎn)生附加值的服務(wù)。
2. 轉(zhuǎn)變觀念
現(xiàn)代 項目管理已應(yīng)用于 社會 各個領(lǐng)域，也比以往任何時候都需要與客戶建立更緊密的聯(lián)系。處于全球性競爭的環(huán)境下，為了進一步提高效率、降低成本、增強競爭力，項目經(jīng)理應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，在充分了解客戶需求的基礎(chǔ)上，按照實際需要，削減初始說明書中不必要的部分。在 實踐中，由于許多客戶并不真正了解自身的需求，這使削減工作困難重重。因此，項目經(jīng)理應(yīng)該有能力理解并說明客戶的需求。
3. 明確的項目目標(biāo)
無論項目規(guī)模的大小，項目經(jīng)理都應(yīng)有明確的項目目標(biāo)，了解項目的時間和資源約束。為了評價項目是否成功，還應(yīng)該能度量項目的產(chǎn)出。在技術(shù)項目中，項目經(jīng)理應(yīng)保持技術(shù)的完整性并盡可能避免費用超支。項目經(jīng)理的任務(wù)就是借助于 合同幫助客戶實現(xiàn)他們的目標(biāo)。完整性并盡可能避免費用超支。項目經(jīng)理的任務(wù)就是借助于合同幫助客戶實現(xiàn)他們的目標(biāo)。在這一過程中，不僅要考慮客戶的要求，還要考慮其他組織和個人的需要。
4. 最壞情境法
項目團隊中的意見分歧會 影響 工作效率，項目經(jīng)理應(yīng)該了解每個人的優(yōu)缺點并使大家向同一個方向努力。如果項目經(jīng)理可以自己挑選項目團隊的成員，團隊管理工作會相對簡單。然而，項目團隊是事先既定的。因此，項目經(jīng)理應(yīng)該事先設(shè)想到最壞的情景并積極預(yù)防它的發(fā)生。
5. 善于應(yīng)變
優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該能夠根據(jù)項目的性質(zhì)靈活運用自己的經(jīng)驗和技能，善于變通。因此，那些希望成為項目經(jīng)理的人應(yīng)該是靈活的，并應(yīng)在各種小項目中積累經(jīng)驗。
2017年年5月項目管理論文篇二
建筑工程項目管理模式研究
摘要：國外有關(guān)工程管理模式方面的專著、經(jīng)?？怯嘘P(guān)工程項目管理模式方面文章的期刊較多。對建筑工程項目管理模式的應(yīng)用研究范圍很廣。項目管理模式在理論上趨向多元化的特點。項目管理，建筑工程項目管理模式研究。
關(guān)鍵詞：項目，項目管理，項目管理模式
一、國內(nèi)外建筑工程項目管理模式研究現(xiàn)狀
1、 國外建筑工程項目管理模式研究現(xiàn)狀分析：
國外有關(guān)工程管理模式方面的專著、經(jīng)?？怯嘘P(guān)工程項目管理模式方面文章的期刊較多，專著、論文主要集中在對BOT(設(shè)計—運營—移交)、PFI(融資模式)、PMC(項目—管理—承包)、EPC(總承包)、代建制等模式的理論體系的完善和各種模式的優(yōu)化、選擇、比較上。，項目管理。英美近年興起伙伴關(guān)系管理模式研究，但這方面的應(yīng)用研究比較少。對建筑工程項目管理模式的應(yīng)用研究范圍很廣，已經(jīng)滲透到礦山、石油等部門。，項目管理。研究的知識體系包括質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和綜合管理。，項目管理。項目管理模式在理論上趨向多元化的特點，具體表現(xiàn)為行為科學(xué)、系統(tǒng)論、控制論和信息論的綜合運用方面的研究。項目管理模式的技術(shù)方法的研究趨向?qū)I(yè)化的特點，表現(xiàn)為用預(yù)測技術(shù)、決策技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)理統(tǒng)計、線性規(guī)劃來解決復(fù)雜的問題。國外對建筑工程項目管理模式的區(qū)域性研究涉及的很少，主要是適用于一般情況的寬泛研究，模式的應(yīng)用缺乏針對性研究。
2、 國內(nèi)建筑工程項目管理模式研究現(xiàn)狀分析
我國對項目管理模式研究的專著主要有：《建筑工程項目管理》《工程項目管理》《建筑工程招投標(biāo)與合同法》《中國工程項目管理知識體系》，2001年5月，我國正式推出了中國項目管理知識體系(C-PMBOK)，并建立了符合中國國情的《國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證標(biāo)準(zhǔn)》(C-NCB)。2004年，頒布《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(GB/T50326-2005),直到08年仍然在使用。期刊主要有《項目管理》《建筑經(jīng)濟》《建筑管理現(xiàn)代化》《中外建筑》《項目管理者聯(lián)盟》及其他相關(guān)雜志和建筑學(xué)報，論文主要集中在對傳統(tǒng)模式(即指揮部模式)、CM 模式、EPC模式、DM 模式、PMC模式、BOT模式、代建制工程項目管理模式的研究上，從不同切入點入手,對這些建設(shè)工程項目管理模式進行各自特征、優(yōu)缺點和適用條件等多方面的比較分析,指出存在的問題，給出改進的措施和策略。國內(nèi)對大型工程的管理模式研究案例很多，但主要限于工程本身的研究，推廣應(yīng)用價值小。
從開發(fā)的軟件和應(yīng)用方面來看，各高校的管理學(xué)院、計算機所，北京夢龍科技開發(fā)公司、大連同洲電腦有限公司等單位都對工程項目管理的進度開發(fā)過一些軟件，但主要是采用計劃協(xié)調(diào)技術(shù)。工程項目分析在我國也曾經(jīng)應(yīng)用于實踐，如三峽工程、上海地鐵建筑工程項目、大亞灣核電站工程項目等。但很多小工程缺乏分析和實踐。
二、 常見工程項目管理模式的對比分析
對于常見的幾種項目管理模式——傳統(tǒng)的項目模式，設(shè)計和施工總承包及其它總承包管理模式，CM模式及PMC模式等從以下兩方面進行對比分析。
1、 業(yè)主介入施工活動的程度不同
(1)傳統(tǒng)的項目模式中,業(yè)主要負責(zé)對所有承包商的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大。這是平行承發(fā)包模式的弱點,限制了該種承發(fā)包模式在某些建設(shè)項目上的應(yīng)用。
(2)設(shè)計和施工總承包及其它總承包管理模式中，對建設(shè)項目業(yè)主而言，有利于建設(shè)項目的系統(tǒng)管理和綜合控制，可大大減輕業(yè)主的管理負擔(dān)，降低建設(shè)項目風(fēng)險，也符合國際慣例和國際承包市場的運行規(guī)則。
(3)CM模式中，一般沒有施工總承包商，業(yè)主與多數(shù)承包商直接簽訂工程承包合同。雖然施工管理商協(xié)助業(yè)主進行工程施工管理，但業(yè)主必須適當(dāng)介入施工活動。，項目管理。
(4)PMC模式中，業(yè)主聘請管理承包商PMC(projectManagementContraetor)
作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進行集成化管理。PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標(biāo)的完成。
2、 設(shè)計人員參與工程管理的程度不同
(1)平行承發(fā)包管理模式授予設(shè)計人員(建筑師)極其重要的管理地位，建筑師在項目的大多數(shù)重要決策中起決定性作用，總承包商必須服從建筑師的指令，嚴(yán)格按圖作業(yè)。，項目管理。因此，在傳統(tǒng)的項目管理方式中，設(shè)計人員參與管理工作的程度最高。
(2)總承包模式中，設(shè)計和施工均屬于同一公司內(nèi)部的工作，設(shè)計人員參與管理工作的程度也很高。設(shè)計一建造承包商通常首先表現(xiàn)為工程承包商，然后才表現(xiàn)為設(shè)計師，在總價合同條件下，設(shè)計一建造承包商更多地關(guān)注成本和進度。設(shè)計工作與工程管理工作一定程度地分離。
(3)CM模式中，設(shè)計工作和工程管理工作徹底分離。設(shè)計人員雖然作為項目管理的一個重要參與方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求設(shè)計人員在適當(dāng)時間提供設(shè)計文件，配合承包商完成工程建設(shè)。，項目管理。
(4)PMC模式中，一般PMC不參與項目的設(shè)計階段的具體工作(業(yè)主經(jīng)常也會把一些具體的設(shè)計工作交給PMC承擔(dān)，但嚴(yán)格地說，該類具體工作并不屬于PMC的范疇)。設(shè)計人員在PMC組織和安排下，完成基礎(chǔ)設(shè)計任務(wù)，并交由PMC審查。詳細設(shè)計由PMC選定的總承包商來完成。
三、結(jié)論
建筑市場的競爭越來越激烈，對建設(shè)工程項目管理水平的要求越來越高。國內(nèi)大城市正在借鑒國外先進的經(jīng)驗，某些大項目也采用了先進的管理模式。國外先進的工程項目管理模式的引進，勢必對中國的建筑業(yè)帶來沖擊和影響。因此迫切需要對建設(shè)工程項目管理模式進行分析和研究，建立健全工程項目管理模式。
參考文獻：
[1]梁世連工程項目管理.北京市西城區(qū)車公莊大街.2004年1月中國建材工業(yè)出版社
[2]王立文等.現(xiàn)代項目管理基礎(chǔ)[M].北京航空航天大學(xué)出版社.1998年
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