財(cái)務(wù)部日常管理論文
財(cái)務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心環(huán)節(jié)，加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理可以節(jié)約運(yùn)營費(fèi)用、加快資金回籠，并使企業(yè)的競爭力明顯提高。下面小編給大家分享一些財(cái)務(wù)部日常管理論文，大家快來跟小編一起欣賞吧。
財(cái)務(wù)部日常管理論文篇一
淺談建筑企業(yè)日常運(yùn)營中的財(cái)務(wù)管理問題
中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1009-4202(2013)06-000-02
摘 要 財(cái)務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心環(huán)節(jié)，加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理可以節(jié)約運(yùn)營費(fèi)用、加快資金回籠，并使企業(yè)的競爭力明顯提高。本文結(jié)合筆者自身實(shí)際工作實(shí)踐，針對建筑企業(yè)日常運(yùn)營中財(cái)務(wù)管理方面常出現(xiàn)的問題，深入分析這些問題產(chǎn)生的原因以及帶來的負(fù)面影響，并提出解決問題的對策。
關(guān)鍵詞 建筑企業(yè) 財(cái)務(wù)管理 問題 對策
隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展完善，建筑企業(yè)的發(fā)展步伐也隨著不斷加速，高速的發(fā)展使一些隱藏的問題逐步顯露出來，尤其是企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面問題愈加明顯。這些問題如果不及時(shí)解決，就會對企業(yè)的正常經(jīng)營行為造成巨大不良影響。建筑企業(yè)要想持續(xù)、健康、穩(wěn)健發(fā)展，就需要重視財(cái)務(wù)管理，從內(nèi)部找到這些問題產(chǎn)生的根源，并且根據(jù)企業(yè)自身的情況來解決這些問題。財(cái)務(wù)管理主要涵蓋企業(yè)的籌資活動、投資活動和日常運(yùn)營方面的活動，筆者結(jié)合自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對財(cái)務(wù)管理日常運(yùn)營中存在的問題進(jìn)行深入分析，并提出對策和措施。
一、建筑企業(yè)日常運(yùn)營中的財(cái)務(wù)管理問題
1.企業(yè)管理人員對財(cái)務(wù)管理的重要性認(rèn)識不足
在建筑企業(yè)的發(fā)展過程中，財(cái)務(wù)管理發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，不僅為企業(yè)平穩(wěn)有序的發(fā)展提供必要的基礎(chǔ)，而且有效的財(cái)務(wù)管理還能夠滲透到企業(yè)管理的各個(gè)階段，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造條件。但是，現(xiàn)下很多企業(yè)的高層管理人員對財(cái)務(wù)管理工作重要性認(rèn)識不夠，他們十分關(guān)注工程投標(biāo)、質(zhì)量以及進(jìn)度方面的問題，投入了幾乎全部的精力，認(rèn)為有工程就能帶來經(jīng)濟(jì)效益，而財(cái)務(wù)管理就是記賬、整理數(shù)據(jù)而已，不值得關(guān)注。
2.企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度不健全或執(zhí)行不力
很多建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度不健全，沒有形成嚴(yán)格的規(guī)章制度規(guī)范財(cái)務(wù)行為，造成財(cái)務(wù)人員無章可循或不章不循。比如：墊付工程款是建筑企業(yè)常見的現(xiàn)象，但許多企業(yè)未建立應(yīng)收帳款臺帳管理制度，而僅僅在資產(chǎn)負(fù)債表的補(bǔ)充資料中按帳齡對應(yīng)帳款的數(shù)額進(jìn)行簡單分類，平時(shí)未對其進(jìn)行輔助管理;未建立應(yīng)收帳款清查制度，導(dǎo)致應(yīng)收帳款的數(shù)額越來越大，期限越來越長，壞帳越來越多，所以很多企業(yè)甚至一些具有良好盈利記錄的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)有利潤、無資金;帳面狀況不錯(cuò)卻資金匱乏的現(xiàn)象。
還有一些企業(yè)雖然制定了財(cái)務(wù)制度，但卻形同虛設(shè)一般，財(cái)務(wù)人員根本不遵守相關(guān)的規(guī)定，依舊按照違規(guī)行為處理日常的財(cái)務(wù)事務(wù)，一旦出現(xiàn)問題，直接責(zé)任人互相推諉，不按制度進(jìn)行制裁和懲罰，使得財(cái)務(wù)管理制度完全流與形式，根本起不到應(yīng)該發(fā)揮的作用。
3.企業(yè)資金管理比較薄弱
建筑企業(yè)的資金流動和其他行業(yè)的資金流動有很大的區(qū)別，一是資金分布高度分散。由于建筑企業(yè)自身的生產(chǎn)、經(jīng)營特點(diǎn)及管理體制，遠(yuǎn)距離施工、中間管理層次多，造成多頭開立銀行賬戶，資金大多分布在各分公司及項(xiàng)目部，月末報(bào)表反映貨幣資金余額幾千萬元，實(shí)際上分散在各地，難以集中管理和統(tǒng)一調(diào)度，使本來有限的資金形成不了合力，資金的綜合使用效率得不到有效發(fā)揮。二是資金墊付和拖欠工程款情況嚴(yán)重。目前，建筑市場不規(guī)范、建設(shè)任務(wù)不足，帶資、墊資問題非常突出，而且大部分業(yè)主還把支付保證金作為招標(biāo)入圍的先決條件，少則幾十萬元，多則幾百萬元。即使工程中標(biāo)，業(yè)主還要求先預(yù)支工期、質(zhì)量等各類履約保證金，且金額較大。加上較多企業(yè)在資金監(jiān)管方面比較薄弱，不能有效管理資金。有些企業(yè)雖制定了資金使用及管理制度，卻不按照規(guī)定執(zhí)行或者執(zhí)行的力度很弱，這種計(jì)劃和實(shí)際操作嚴(yán)重脫節(jié)的情況經(jīng)常發(fā)生，導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈容易發(fā)生斷裂，失去了很多好的機(jī)會去做拓展市場。
4.企業(yè)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平不高
部分建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員思想比較落后保守，不能與時(shí)俱進(jìn)地學(xué)習(xí)最新的會計(jì)政策和財(cái)經(jīng)法規(guī)，更有甚者，一些無上崗證、低學(xué)歷的財(cái)務(wù)人員占著財(cái)務(wù)崗位，影響財(cái)務(wù)工作質(zhì)量。很多財(cái)務(wù)人員在日常工作中缺乏自主的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力，不能根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)去具體問題具體分析，所以在工作中出現(xiàn)效率低下，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，給企業(yè)帶來不必要的麻煩和損失。例如在應(yīng)收帳款方面，財(cái)務(wù)部門本應(yīng)充分發(fā)揮會計(jì)監(jiān)督職能，輔助應(yīng)收帳款的回帳，建立臺帳管理制度，定期統(tǒng)計(jì)應(yīng)收帳款臺帳的金額、帳齡及增減變動情況，及時(shí)反饋給主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)管理部門，盡快催收欠款。而那些水平不高、工作態(tài)度消極的財(cái)務(wù)人員很難及時(shí)、準(zhǔn)確地提供相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，給企業(yè)管理層作參考依據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)過一些關(guān)鍵的決策時(shí)間，這是十分可惜的。
二、解決建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在問題的對策
1.提高重要性認(rèn)識，高度重視財(cái)務(wù)管理
企業(yè)要想向著更大更強(qiáng)的方向發(fā)展，無論是哪個(gè)部門的人員，尤其是企業(yè)高層的管理人員，一定要把財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識提高到一定的高度上來，不能只對企業(yè)的業(yè)務(wù)投入全部的精力。企業(yè)要合理地安排時(shí)間，在內(nèi)部開展各種提高財(cái)務(wù)管理重要性認(rèn)識的活動，并對各部門人員分批分次地培訓(xùn)相關(guān)的財(cái)務(wù)知識，循序漸進(jìn)地使財(cái)務(wù)管理知識得到鞏固，并且將其重要性普及到每個(gè)員工的思想里，所有從業(yè)人員都能參與到財(cái)務(wù)管理的過程中來，以有效的財(cái)務(wù)管理方法加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)環(huán)境控制，促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展。例如：經(jīng)營部門人員可以適當(dāng)?shù)貙W(xué)習(xí)稅率方面的知識，在洽談業(yè)務(wù)、預(yù)估工程利潤時(shí)就可以把稅負(fù)考慮進(jìn)去，使得企業(yè)利潤最大化，企業(yè)業(yè)績有所提升，這才最大限度地發(fā)揮了財(cái)務(wù)管理的作用。
2.完善財(cái)務(wù)制度建設(shè)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)執(zhí)行力度
為更好地進(jìn)行內(nèi)部控制管理，企業(yè)應(yīng)制定一套規(guī)范完整的財(cái)務(wù)管理制度，使財(cái)務(wù)管理工作充分滲透到內(nèi)部管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面，且隨著經(jīng)營環(huán)境的變化、知識技能的提升、管理理念的更新，還須定期對財(cái)務(wù)制度進(jìn)行梳理，對不完善的制度及時(shí)修訂，對缺失的制度及時(shí)補(bǔ)充，對不適用的制度及時(shí)廢止，確保制度的有效性和權(quán)威性。
當(dāng)然，新的制度出臺，會有一段時(shí)間的適應(yīng)期，這就需要做好新制度的宣傳工作，將制度修訂的背景、目的、要規(guī)范的內(nèi)容、具體操作流程等都作詳細(xì)介紹，使相關(guān)人員尤其是財(cái)務(wù)人員理解執(zhí)行制度的意義，順利由適應(yīng)期過渡到自覺執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)把培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)作為提升財(cái)務(wù)執(zhí)行力的基本戰(zhàn)略，強(qiáng)化其對財(cái)務(wù)制度的學(xué)習(xí)和理解，提高執(zhí)行制度的自覺性，嚴(yán)格考核，防微杜漸，以最大限度地實(shí)現(xiàn)制度的預(yù)防功能，減少問題發(fā)生。比如：企業(yè)可以制定檢查表，不定期地抽查制度執(zhí)行情況，按照制度流程，抽樣檢查各個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，總體評價(jià)制度執(zhí)行情況，對未執(zhí)行或執(zhí)行不到位的嚴(yán)格考核，對因執(zhí)行不力而產(chǎn)生的工作失誤實(shí)行工作問責(zé)制。 3.加強(qiáng)資金使用效率，保障經(jīng)營資金需要
針對建筑市場普遍存在的墊付資金和拖欠工程款嚴(yán)重的現(xiàn)狀，控制墊資，防范風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)當(dāng)前的主要問題。首先，企業(yè)在承攬項(xiàng)目時(shí)，要做好資信調(diào)查和可行性研究，了解建設(shè)單位的資質(zhì)的等級和信譽(yù)度、投資的來源渠道，資金的到位情況以及償債能力等，對要求施工企業(yè)墊資施工的，還要考慮墊資的期限長短、存貸款利率差額以及建設(shè)單位的償還能力等。在施工過程中，一旦發(fā)現(xiàn)付款不及時(shí)，業(yè)主出現(xiàn)較大資金缺口時(shí)，應(yīng)立即采取應(yīng)變措施，減少資金墊付。其次，建立應(yīng)收帳款臺帳管理制度和定期清查制度，定期對帳，這是確保債權(quán)準(zhǔn)確完整的有效手段，同時(shí)又可提醒債務(wù)人員盡快還款。企業(yè)要建立應(yīng)收帳款管理辦法，將應(yīng)收帳款責(zé)任到人，有獎(jiǎng)有罰，這樣可以督促項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)進(jìn)行工程中期結(jié)算，催收工程進(jìn)度款。
除此之外，企業(yè)日常的資金使用也須做一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃，比如：對于工程項(xiàng)目的相關(guān)采購費(fèi)用，以及人員的日常費(fèi)用甚至突發(fā)狀況所產(chǎn)生的費(fèi)用等等都應(yīng)該有一個(gè)預(yù)算機(jī)制。在采購以及日常費(fèi)用的支出方面要有嚴(yán)格的審批以及審核制度，部門可以預(yù)測到的費(fèi)用應(yīng)該由部門主管上報(bào)財(cái)務(wù)部門以及相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)綜合各部門的數(shù)據(jù)做一個(gè)系統(tǒng)、有效的資金管理方案，保證資金鏈的完整和企業(yè)經(jīng)營活動的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
4.加強(qiáng)財(cái)會隊(duì)伍建設(shè)，提高人員整體素質(zhì)
在制定了適合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的財(cái)務(wù)制度后，重要的是培養(yǎng)一批具有良好職業(yè)素質(zhì)和較高業(yè)務(wù)水平的財(cái)務(wù)管理人員，只有當(dāng)他們的綜合素質(zhì)都達(dá)到企業(yè)發(fā)展所要求的高度時(shí)，才能充分發(fā)揮好的財(cái)務(wù)管理機(jī)制的優(yōu)化作用，保證財(cái)務(wù)管理工作的有效進(jìn)行。建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不僅要有較強(qiáng)的專業(yè)知識和專業(yè)技能，還要有一定的市場學(xué)習(xí)和調(diào)查能力，這就要求他們在現(xiàn)有財(cái)務(wù)理論基礎(chǔ)上，積極學(xué)習(xí)新的財(cái)務(wù)知識以及新財(cái)經(jīng)法規(guī)，緊跟時(shí)代發(fā)展變化對財(cái)務(wù)管理工作提出的新要求，并切實(shí)落實(shí)到工作中，理論與實(shí)踐兩者有機(jī)結(jié)合，融會貫通，提高實(shí)戰(zhàn)能力。例如：2012年11月廣東省試行的“營改增”政策，因?yàn)闋I業(yè)稅與增值稅的會計(jì)核算完全不一樣，這就需要財(cái)務(wù)人員主動學(xué)習(xí)，及時(shí)與國稅部門溝通，以順利完成報(bào)稅、會計(jì)核算等工作。2013年1月份實(shí)施的《小企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》，對小企業(yè)的會計(jì)工作作了更為細(xì)致的規(guī)定，通過學(xué)習(xí)，小企業(yè)會計(jì)人員在日常工作中會有更加明確的指導(dǎo)方向。
四、總結(jié)
總之，財(cái)務(wù)管理貫穿于建筑企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)階段，體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)過程，并且關(guān)乎整個(gè)企業(yè)的生死存亡。所以，針對企業(yè)存在的實(shí)際問題，管理者必須重視財(cái)務(wù)管理，充分發(fā)揮其在企業(yè)管理中的重要作用，通過財(cái)務(wù)管理來帶動企業(yè)管理的方方面面，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
[1]李喜明.試論施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題及對策.會計(jì)之友，2009(9).
[2]王佳飛.建筑裝飾工程實(shí)行成本管理之探究.科技創(chuàng)新導(dǎo)報(bào).2009(12).
[3]王淑芳.略論鐵路企業(yè)財(cái)務(wù)人員管理觀念的轉(zhuǎn)變.邊疆經(jīng)濟(jì)與文化.2010(01).
財(cái)務(wù)部日常管理論文篇二
淺析事業(yè)部制財(cái)務(wù)管理體制
摘 要：西方學(xué)者威廉姆森從 組織體制的角度將公司內(nèi)部 管理的組織體制分為U型、H型和M型。M型組織體制也稱事業(yè)部制組織體制，是U型與H型兩種結(jié)構(gòu) 發(fā)展和演變的產(chǎn)物。本文主要分析事業(yè)部制的財(cái)務(wù)管理體制。
關(guān)鍵詞：事業(yè)部制 財(cái)務(wù) 管理體制
一、事業(yè)部制組織體制
事業(yè)部制組織體制，實(shí)行集權(quán)與分權(quán)程度介于前兩者之間的體制。公司關(guān)鍵性的決策和經(jīng)營活動高度集中于母公司，母公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制;非關(guān)鍵性經(jīng)營決策則下放給子公司，由子公司全權(quán)處理，子公司擁有經(jīng)營自主權(quán)。
采用該體制時(shí)，母公司的戰(zhàn)略控制集中在子公司的高層人事安排、研究開發(fā)、投資、分紅方案以及自有資本的籌集等方面，子公司的經(jīng)營自主權(quán)表現(xiàn)在員工培訓(xùn)、生產(chǎn)進(jìn)度安排、廣告形式選擇、外部資金籌措等方面。
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。本世紀(jì)20年代初，當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的 經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型。
二、基于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體制
(一)事業(yè)部制的特點(diǎn)
事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客(市場)等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個(gè)層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部;第二個(gè)層次由職能、支持和服務(wù)部門組成，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)是中央控制的，子公司的財(cái)務(wù)只是一個(gè)核算單位;第三個(gè)層次是互相依存又互相獨(dú)立的子公司，每個(gè)子公司都是一個(gè)單元型結(jié)構(gòu)。公司的內(nèi)部資源配置和交易協(xié)調(diào)不僅考慮各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)業(yè)績，更重要的是體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和整體優(yōu)化。
(二)事業(yè)部制下的財(cái)務(wù)管理體制
一般來說，與事業(yè)部制組織形式相匹配的財(cái)務(wù)管理體制有兩種類型。一種是實(shí)行分公司領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部體制，財(cái)務(wù)由分公司經(jīng)理和集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部“雙重”領(lǐng)導(dǎo)。另一種是實(shí)行集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部制，財(cái)務(wù)實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級核算與管理”。
從財(cái)務(wù)上看，事業(yè)部及其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，使得總部的財(cái)務(wù)組織與管理活動更具戰(zhàn)略性。基于行業(yè)或區(qū)域戰(zhàn)略管理的需要，總部對事業(yè)部大多采取“集中決策、分散管理”體制，即在重大事項(xiàng)的決策上實(shí)行高度的集權(quán)模式，在財(cái)務(wù)上也實(shí)施嚴(yán)格的資金控制與預(yù)算控制，但在生產(chǎn)經(jīng)營上則較多地采用靈活的管理方式。在集團(tuán)戰(zhàn)略和政策框架內(nèi)，總部一般不直接干預(yù)事業(yè)部的日常管理 工作。
(三)事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限
事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份：一方面作為母公司財(cái)務(wù)部的派出機(jī)構(gòu);另一方面，它又是事業(yè)部下屬子公司的財(cái)務(wù)組織領(lǐng)導(dǎo)和管理控制機(jī)構(gòu)。事業(yè)部的財(cái)務(wù)職能主要包括：負(fù)責(zé)事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施;貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度;實(shí)施對事業(yè)部下屬子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程的控制;依據(jù)總部業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對子公司的管理績效考核;規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司之間的資金調(diào)劑與配置等。
在事業(yè)部制下，各事業(yè)部實(shí)際上是分行業(yè)子公司的業(yè)務(wù)管理部門，并沒有真正的人事、財(cái)務(wù)管理權(quán)，對各子公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)際上都集中在母公司的財(cái)務(wù)管理部。對于投資控股型公司來說，財(cái)務(wù)管理部實(shí)際上是對不同行業(yè)的子公司進(jìn)行直接財(cái)務(wù)管理的，這就需要有足夠的人力，并且有豐富的行業(yè)知識和較高的財(cái)務(wù)管理水平。如果是子公司制，則由各子公司按照行業(yè)對三級公司分類進(jìn)行管理，母公司只對有限的幾個(gè)全資二級子公司進(jìn)行管理即可。
(四)事業(yè)部制下財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制的轉(zhuǎn)型涉及深層次的權(quán)利再分配。以通用公司為例，在具體的財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分上，遵循了如下原則：
1、集中籌資、融資權(quán)
資金籌集是集團(tuán)公司資金運(yùn)作的起點(diǎn)，為尋求最低的籌資成本，集團(tuán)公司統(tǒng)一籌集資金，各事業(yè)部有償使用。
2、集中投資權(quán)
集團(tuán)公司統(tǒng)一投資決策，集團(tuán)內(nèi)部所有的對外投資，可實(shí)行限額管理，超過限額的投資決策權(quán)屬母公司。
3、集中擔(dān)保和資金調(diào)配權(quán)
大額資金撥付嚴(yán)格監(jiān)督，建立審批手續(xù)。集團(tuán)內(nèi)部所有資金應(yīng)由公司集中統(tǒng)一管理，通過資金結(jié)算中心對內(nèi)部各單位統(tǒng)一結(jié)算和收付;各二級單位在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，并執(zhí)行資金的有償占用;各事業(yè)部不得以集團(tuán)名義提供對外擔(dān)保。
4、集中收益分配權(quán)
收益分配影響到各方面的利益關(guān)系，由集團(tuán)總部統(tǒng)一行使收益分配權(quán)。一方面，各事業(yè)部必須及時(shí)、真實(shí)地反映其財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營成果;另一方面，在杜絕相互侵占的基礎(chǔ)上，按貢獻(xiàn)與收益大小分配。
5、集中發(fā)票購領(lǐng)和固定資產(chǎn)購置權(quán)
發(fā)票管理也屬財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。集團(tuán)公司必須集中發(fā)票購(領(lǐng))管理權(quán)，各事業(yè)部所需發(fā)票應(yīng)及時(shí)到集團(tuán)財(cái)務(wù)部領(lǐng)取。
6、分散經(jīng)營自主權(quán)、人力資源管理權(quán)
集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)各事業(yè)部“一把手”的聘用。其他管理人員的任用由各事業(yè)部經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。但事業(yè)部的財(cái)務(wù)主管必須報(bào)經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)后才能任免，屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部派出人員，其工資由集團(tuán)財(cái)務(wù)部核定，并與其所在事業(yè)部的效益考核相掛鉤。年終考核時(shí)，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部在聽取事業(yè)部匯報(bào)的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)對外派財(cái)務(wù)主管進(jìn)行工作業(yè)績考核。
7、適度分散費(fèi)用開支審批權(quán)
所謂“適度分散”就是各事業(yè)部必須遵循集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，而且其范圍只能限定在本年度預(yù)算之內(nèi)。在具體操作上，各種用于公司經(jīng)營管理的合理費(fèi)用開支，必須經(jīng)由各事業(yè)部的財(cái)務(wù)主管審核，方能報(bào)銷。為及時(shí)溝通信息，實(shí)施有效控制，集團(tuán)公司可以實(shí)行“財(cái)務(wù)月度例會”制度。由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人主持，負(fù)責(zé) 總結(jié)和布置集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作。本地財(cái)務(wù)主管必須參加，異地可通過書面形式電傳例會內(nèi)容。
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