跨國企業(yè)的財務(wù)管理直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展，下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的跨國企業(yè)財務(wù)管理論文，希望你能從中得到感悟!

跨國企業(yè)財務(wù)管理論文篇一

我國跨國企業(yè)集團的財務(wù)管理體制探析

摘 要:隨著我國經(jīng)濟的不繼發(fā)展和國際經(jīng)濟的結(jié)合,國內(nèi)的許多企業(yè)均通過收購海外公司的方式“走出去”,形成了跨國的企業(yè)集團。然而不同的制度、文化等方面的差異成為這些企業(yè)集團進行財務(wù)管理的巨大障礙,文章主要分析了我國的跨國企業(yè)集團在進行財務(wù)管理中可能會面臨的問題,并給出了解決這些問題的具體措施。

關(guān)鍵詞:跨國企業(yè)集團 財務(wù)管理 海外并購

中圖分類號:F235.7 文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)06-024-02

隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展,特別是在我國政府建設(shè)集約型社會的戰(zhàn)略指導(dǎo)下,國內(nèi)企業(yè)掀起了一波又一波的并購浪潮,伴隨著國內(nèi)的大型企業(yè)并購中小型企業(yè),許多本國企業(yè)也抓住西方許多企業(yè)在金融危機中的困境這一機遇,紛紛并購國外的相關(guān)企業(yè)。如2009年年底騰中重工試圖收購悍馬,結(jié)果雖然失敗了,但是也掀起了我國企業(yè)并購國際知名品牌的大潮。最近吉利成功并購沃爾沃,從而獲得這一世界知名汽車生產(chǎn)商的100%的股權(quán),是我國企業(yè)進行海外并購的典型案例。另外,本國眾多的鋼鐵企業(yè)遠(yuǎn)赴澳洲和南美并購鐵礦山,以及聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)等均說明了經(jīng)過改革開放之后30多年的發(fā)展,我國的部分企業(yè)已經(jīng)具備了國際競爭力,可以想象未來我國會有越來越多的企業(yè)“走出去”,成為名副其實的跨國企業(yè)集團。然而不同國家之間的制度差異,給跨國企業(yè)的管理帶來了很大的困難,我國會計制度與歐美國家的不同為我國跨國企業(yè)進行財務(wù)管理制造了很大的障礙。所以,文章認(rèn)為針對我國目前的并購熱潮,研究我國跨國企業(yè)集團的財務(wù)管理所面臨的問題具有很重要的現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)集團概念解析

所謂的企業(yè)集團是指由某個或者某幾個處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)為核心,通過資本的關(guān)聯(lián)性、產(chǎn)品和技術(shù)的互補性或者服務(wù)于核心企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等原因結(jié)合在一起,一般稱核心企業(yè)為母公司,其它相關(guān)企業(yè)為子公司,這些企業(yè)以母公司為主體,在一定程度上接受母公司的領(lǐng)導(dǎo)和制約,服務(wù)于母公司的戰(zhàn)略目標(biāo),同時實現(xiàn)各自的收益,它們在經(jīng)濟上是統(tǒng)一控制的,但是從法律上來講,它們是相互獨立的企業(yè)聯(lián)合體,這種以母公司為核心組成的企業(yè)聯(lián)合體一般分為兩種類型:第一種類型是母公司擁有子公司一定比例的股權(quán),但是并不參與子公司日常的經(jīng)營活動,僅僅是通過股權(quán)的安排來獲得子公司名義上的控制權(quán),防止敵意的收購和接管對母公司的經(jīng)營活動所造成的影響;第二種類型為混合型企業(yè)集團,即子公司本身就是母公司的某個部門或者某個組成部分,母公司不但擁有該企業(yè)的股權(quán),還直接對該企業(yè)日常的經(jīng)營活動進行干預(yù),從而保證子公司的所有活動均是以母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的,我國絕大部分的企業(yè)集團均屬于第二種類型。

從上述的分析中可以看出,所謂的跨國企業(yè)集團即為在兩個或者更多的國家進行產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)集團,跨國企業(yè)集團在我國并不普遍,所以目前我國對跨國企業(yè)財務(wù)管理體制的研究還比較稀少。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理的主要模式

企業(yè)集團財務(wù)管理的模式與企業(yè)的行業(yè)、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)自身所處的生命周期等因素均相關(guān),所以不同的企業(yè)集團會結(jié)合本企業(yè)自身的特點采取不同的財務(wù)管理模式。不論采取哪種財務(wù)管理模型,必須要處理好母公司與子公司之間的財務(wù)權(quán)分配問題,從而保證母公司與子公司均按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)前進。目前的研究將集團財務(wù)管理模式劃分為三類,即:集權(quán)式的管理模式、分權(quán)式的管理模式以及綜合性的管理模式。

1.集權(quán)模式。所謂的集權(quán)模式即在整個企業(yè)集團中,由母公司對集團的財務(wù)預(yù)算進行統(tǒng)一的規(guī)定,并指出實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的具體措施,集團內(nèi)的所有公司必須嚴(yán)格按照母公司的要求去執(zhí)行。這種模式的主要優(yōu)點有:(1)財務(wù)計劃和預(yù)算由母公司制定,節(jié)省了子公司的財務(wù)管理成本,同時也降低了群體決策所帶來的時間和效率的損失;(2)能夠充分發(fā)揮母公司的財務(wù)調(diào)控功能,保證所有的成員均為集團的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),有效的保證整個集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn);(3)通過母公司的調(diào)控,保證資金集中使用,有利于提高資金的使用效率,降低資金的使用成本。

然而集權(quán)模式的缺陷也是顯而易見的:(1)母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)并不一定符合子公司的發(fā)展,有時候為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),必須犧牲子公司的利益,這樣會在很大的程度上挫傷子公司的積極性,不利于子公司的長期發(fā)展;(2)母公司將自己置身于繁瑣的財務(wù)計劃細(xì)節(jié)中,不利于管理者去進行戰(zhàn)略管理,而且如果母公司的管理層級過多的話,會造成財務(wù)數(shù)據(jù)的失真,從而導(dǎo)致錯誤的財務(wù)決策。

所以選擇集權(quán)模式進行管理的企業(yè)一般是一些特殊的行業(yè),如軍工企業(yè),或者是企業(yè)集團還處于組建的初期,必須通過統(tǒng)一的管理來迅速的將企業(yè)整合起來。

2.分權(quán)模式。即母公司將除了重大財務(wù)事項和戰(zhàn)略決策之外的權(quán)利全部下放給子公司,僅僅保留對子公司財務(wù)結(jié)果進行考核的權(quán)利,子公司擁有獨立的財務(wù)部門,該部門只接受母公司在財務(wù)戰(zhàn)略上的業(yè)務(wù)指導(dǎo),并需要定期向母公司匯報本公司的財務(wù)狀況。與集權(quán)式的企業(yè)集團相比,分權(quán)模式的財務(wù)管理具有以下幾項優(yōu)點:(1)母公司將具體的財務(wù)計劃下放,只負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略的制定,有利于母公司集中精力來決策企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo);(2)各子公司自負(fù)盈虧,有利于充分的調(diào)動子公司的積極性進行創(chuàng)新活動;(3)各子公司可以根據(jù)外部市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的變化迅速的對財務(wù)計劃做出調(diào)整,有效的避免財務(wù)風(fēng)險。

但是分權(quán)模式也有以下幾項風(fēng)險:(1)各子公司自負(fù)盈虧,很容易讓這些子公司產(chǎn)生本位主義,僅僅考慮自身的盈利水平,而置集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略于不顧;(2)由于各子公司只能對本公司的財務(wù)管理做出決策,降低了各子公司之間的協(xié)同效應(yīng),會造成一定程度的重復(fù)浪費;(3)在分權(quán)模式中,母公司對子公司的控制能力也隨之降低,從而使母公司的財務(wù)調(diào)控能力受到了極大的削弱,不利于統(tǒng)一企業(yè)集團的財務(wù)計劃。

3.綜合模式。正如上文所述,不論是集權(quán)的財務(wù)管理模式還是分權(quán)的管理模式,均存在一定程度的缺陷,所以許多研究者提出了將集權(quán)和分權(quán)模式相結(jié)合的綜合模式,即通過嚴(yán)格的劃分財務(wù)管理的權(quán)限,將那些會影響到企業(yè)集團長期發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)權(quán)利集中到母公司,而將那些非關(guān)鍵的財務(wù)權(quán)利下放給子公司,這樣既可以保證母公司集中精力對企業(yè)集團的長期發(fā)展進行規(guī)劃,又能有效的調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性。

對于那些跨國企業(yè)集團來說,由于母公司和子公司處于不同的國家,其各方面的差異是非常顯著的,雖然隨著電子網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的快速發(fā)展,使得跨國企業(yè)集團可以很便捷的實行集權(quán)管理,但是這些企業(yè)一定要結(jié)合自身的實際情況來做出決策,實際上集權(quán)的管理和分權(quán)的管理是一個相對的概念,企業(yè)集團在決定財務(wù)管理模式的時候,一定要結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部競爭環(huán)境,針對不同的狀況采取相對應(yīng)的財務(wù)管理模式,只有這樣才能保證企業(yè)長期健康的穩(wěn)定發(fā)展。

三、我國跨國企業(yè)集團財務(wù)管理面臨的主要問題

目前對我國企業(yè)集團財務(wù)管理的問題進行研究的學(xué)者很多,通過分析這些研究一致認(rèn)為,受計劃經(jīng)濟的影響,我國的個別企業(yè)集團在財務(wù)組織管理體制方面僵化,缺少必要的財務(wù)控制體系,缺乏對資金的管理能力,雖然有一定程度的財務(wù)激勵約束,但是約束效率低下,這些問題都極大地影響了我國企業(yè)集團的財務(wù)管理。對于跨國企業(yè)集團來說,除了上述的問題外,它們還有可能面臨以下問題:

1.會計制度的差異。眾所周知,會計報表的數(shù)據(jù)是企業(yè)進行財務(wù)管理的重要依據(jù),任何國家的會計制度均是由該國家制定的,因而都與該國家的性質(zhì)密切相關(guān),受該國經(jīng)濟的發(fā)達程度、政治體制和社會傳統(tǒng)文化的影響,所以世界上不同國家的會計制度存在很大的差異,如美國和國際會計準(zhǔn)則中,僅規(guī)定了會計記錄的確認(rèn)、計量和報告,并沒有規(guī)定具體的記錄形式,而由于我國會計從業(yè)人員普遍素質(zhì)不高,所以我國政府嚴(yán)格規(guī)定了會計報表的記錄形式,另外我國會計制度在會計的屬性、會計的目標(biāo)設(shè)置、會計核算的重點、會計核算的靈活性、政府干預(yù)的程度、企業(yè)內(nèi)外部的審計機構(gòu)的設(shè)置等方面均存在明顯的不同。目前我國正處于轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟體制當(dāng)中,會計制度也在不停的發(fā)生變化,但是由于我國會計制度本身的不完善以及從業(yè)人員素質(zhì)不高等原因,導(dǎo)致我國在進行跨國企業(yè)集團進行財務(wù)管理時可能會面臨許多問題。

2.文化差異。不同文化背景的員工對需求和期望有著不同的理解和定義,這樣就增加了日常管理中的復(fù)雜性,許多跨國企業(yè)的沖突和混亂均是由于文化差異引起的。另外,不同的文化背景也會導(dǎo)致員工對管理層做出的決策的理解程度不同,進而導(dǎo)致執(zhí)行的結(jié)果也有很大的出入,從而造成財務(wù)管理的混亂,不利于企業(yè)的長期發(fā)展,所以如何通過有效的手段來加強企業(yè)集團員工的文化融合是我國跨國企業(yè)集團面臨的重大課題。

3.外匯風(fēng)險。在國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)和企業(yè)集團均采用本國貨幣進行財務(wù)結(jié)算,但是對于跨國企業(yè)集團來說,它們在國外的經(jīng)營活動,必須以當(dāng)?shù)氐呢泿胚M行財務(wù)結(jié)算,并進行相應(yīng)的財務(wù)管理,這樣就造成了母公司在對子公司的財務(wù)進行核算時,必須要著重考慮外匯風(fēng)險,特別是在當(dāng)今人民幣匯率波動較大的情況下,對跨國企業(yè)集團來說,外匯風(fēng)險的管理在一定程度上直接關(guān)系到這些企業(yè)經(jīng)營的成敗。

4.政治風(fēng)險。政治風(fēng)險是指在東道國政治力量作用下,從而導(dǎo)致跨國企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境發(fā)生非連續(xù)性的變化,從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營不確定性的增加,使得母公司對子公司的控制力顯著下降,進而影響到企業(yè)的經(jīng)營利潤的獲得。

四、對我國跨國企業(yè)集團財務(wù)管理的建議

我國企業(yè)集團在財務(wù)管理中存在的問題,可以通過建立完善的財務(wù)組織和決策體系、健全財務(wù)控制體系、完善公司的財務(wù)約束機制和激勵制度,同時充分利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來加強母公司和子公司的溝通來解決。而對于跨國企業(yè)集團來說,除了上述的要求外,這些企業(yè)還應(yīng)該注意以下幾個方面:

1.加強國際會計人才的培養(yǎng)。進行財務(wù)管理的前提是必須能夠深入了解公司的財務(wù)報表,針對會計制度在不同國家之間的差異,我國的跨國企業(yè)集團必須正視這個現(xiàn)象,應(yīng)該積極的去熟悉被東道國的會計政策,并加強培養(yǎng)和引進國際會計人才,同時通過聘請一些國際知名的會計師事務(wù)所對企業(yè)的會計業(yè)務(wù)進行指導(dǎo),并定期對本公司現(xiàn)有的會計人員進行國家化培訓(xùn),盡量的降低母公司和子公司之間由于會計制度的差異所造成的財務(wù)管理上的混亂程度。

2.建立相互融合的企業(yè)文化。所謂的文化的融合,不是指文化的趨同,而是在相互承認(rèn)、彼此重視文化差異的基礎(chǔ)上,相互尊重對方的文化習(xí)慣,我國的管理者要吸收被并購公司企業(yè)文化的精華,同時也將本公司企業(yè)文化中的核心部分與被并購公司進行共享,這樣形成一種二者合一的全新的組織文化,從而增強組織文化的開放性,保證公司工作環(huán)境的穩(wěn)定和諧,另外在進行企業(yè)文化建設(shè)中,必須輔以制度建設(shè),通過建立一套使雙方均適用的財務(wù)管理制度,避免在財務(wù)管理中由于溝通障礙所造成的財務(wù)管理混亂。

3.加強外匯風(fēng)險的防范?？鐕髽I(yè)集團應(yīng)該通過吸收外匯風(fēng)險管理人才,建立專門的外匯管理部門,同時利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)隨時對可能發(fā)生的外匯風(fēng)險進行監(jiān)控和預(yù)測,也可以通過一些外匯管理辦法如:貨幣保值法、期權(quán)合同法、遠(yuǎn)期合同法等來規(guī)避可能導(dǎo)致的外匯風(fēng)險。相比如國內(nèi)環(huán)境來說,國際環(huán)境更加復(fù)雜多變,所以跨國企業(yè)集團要根據(jù)外部環(huán)境的改變所引起的匯率改變來及時調(diào)整自己的財務(wù)管理模式,避免由匯率改變所造成的損失。

4.加強政治風(fēng)險防范。一般來說,政治風(fēng)險對跨國企業(yè)造成的損失要遠(yuǎn)遠(yuǎn)的大于上述三種風(fēng)險所帶來的損失,所以跨國企業(yè)集團進行收購前要詳細(xì)的了解東道國的政治環(huán)境,掌握那些可能會對政府的對外投資政策和其它相關(guān)政策產(chǎn)生顯著影響的關(guān)鍵因素,在企業(yè)的經(jīng)營過程當(dāng)中,要時刻關(guān)注東道國的重大政治事件,建立政治風(fēng)險的監(jiān)控和預(yù)警體系,從而可以提前對政治風(fēng)險進行預(yù)判,及時的調(diào)整企業(yè)的財務(wù)管理政策,降低由政治風(fēng)險所帶來的損失。

綜上所述,我國的跨國企業(yè)集團在進行跨國財務(wù)管理時會面臨會計制度的差異、文化差異、匯率風(fēng)險和政治風(fēng)險等問題,要解決上述問題,我國的跨國企業(yè)集團必須加強國際會計人才的培養(yǎng),建立與被并購企業(yè)相互融合的企業(yè)文化,同時加強外匯風(fēng)險和政治風(fēng)險的防范,只有這樣才能保證跨國財務(wù)管理的順利進行,進而促進企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。

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(作者單位:同濟大學(xué)浙江學(xué)院 浙江嘉興 314000)

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