跨國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展，下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的跨國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理論文，希望你能從中得到感悟!

跨國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理論文篇一

我國(guó)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制探析

摘 要:隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不繼發(fā)展和國(guó)際經(jīng)濟(jì)的結(jié)合,國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)均通過(guò)收購(gòu)海外公司的方式“走出去”,形成了跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán)。然而不同的制度、文化等方面的差異成為這些企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的巨大障礙,文章主要分析了我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理中可能會(huì)面臨的問(wèn)題,并給出了解決這些問(wèn)題的具體措施。

關(guān)鍵詞:跨國(guó)企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 海外并購(gòu)

中圖分類號(hào):F235.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2010)06-024-02

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,特別是在我國(guó)政府建設(shè)集約型社會(huì)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下,國(guó)內(nèi)企業(yè)掀起了一波又一波的并購(gòu)浪潮,伴隨著國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)并購(gòu)中小型企業(yè),許多本國(guó)企業(yè)也抓住西方許多企業(yè)在金融危機(jī)中的困境這一機(jī)遇,紛紛并購(gòu)國(guó)外的相關(guān)企業(yè)。如2009年年底騰中重工試圖收購(gòu)悍馬,結(jié)果雖然失敗了,但是也掀起了我國(guó)企業(yè)并購(gòu)國(guó)際知名品牌的大潮。最近吉利成功并購(gòu)沃爾沃,從而獲得這一世界知名汽車生產(chǎn)商的100%的股權(quán),是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的典型案例。另外,本國(guó)眾多的鋼鐵企業(yè)遠(yuǎn)赴澳洲和南美并購(gòu)鐵礦山,以及聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)等均說(shuō)明了經(jīng)過(guò)改革開放之后30多年的發(fā)展,我國(guó)的部分企業(yè)已經(jīng)具備了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,可以想象未來(lái)我國(guó)會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)“走出去”,成為名副其實(shí)的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。然而不同國(guó)家之間的制度差異,給跨國(guó)企業(yè)的管理帶來(lái)了很大的困難,我國(guó)會(huì)計(jì)制度與歐美國(guó)家的不同為我國(guó)跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制造了很大的障礙。所以,文章認(rèn)為針對(duì)我國(guó)目前的并購(gòu)熱潮,研究我國(guó)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理所面臨的問(wèn)題具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)集團(tuán)概念解析

所謂的企業(yè)集團(tuán)是指由某個(gè)或者某幾個(gè)處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)為核心,通過(guò)資本的關(guān)聯(lián)性、產(chǎn)品和技術(shù)的互補(bǔ)性或者服務(wù)于核心企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等原因結(jié)合在一起,一般稱核心企業(yè)為母公司,其它相關(guān)企業(yè)為子公司,這些企業(yè)以母公司為主體,在一定程度上接受母公司的領(lǐng)導(dǎo)和制約,服務(wù)于母公司的戰(zhàn)略目標(biāo),同時(shí)實(shí)現(xiàn)各自的收益,它們?cè)诮?jīng)濟(jì)上是統(tǒng)一控制的,但是從法律上來(lái)講,它們是相互獨(dú)立的企業(yè)聯(lián)合體,這種以母公司為核心組成的企業(yè)聯(lián)合體一般分為兩種類型:第一種類型是母公司擁有子公司一定比例的股權(quán),但是并不參與子公司日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),僅僅是通過(guò)股權(quán)的安排來(lái)獲得子公司名義上的控制權(quán),防止敵意的收購(gòu)和接管對(duì)母公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所造成的影響;第二種類型為混合型企業(yè)集團(tuán),即子公司本身就是母公司的某個(gè)部門或者某個(gè)組成部分,母公司不但擁有該企業(yè)的股權(quán),還直接對(duì)該企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行干預(yù),從而保證子公司的所有活動(dòng)均是以母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的,我國(guó)絕大部分的企業(yè)集團(tuán)均屬于第二種類型。

從上述的分析中可以看出,所謂的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)即為在兩個(gè)或者更多的國(guó)家進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)集團(tuán),跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)并不普遍,所以目前我國(guó)對(duì)跨國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的研究還比較稀少。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式與企業(yè)的行業(yè)、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)自身所處的生命周期等因素均相關(guān),所以不同的企業(yè)集團(tuán)會(huì)結(jié)合本企業(yè)自身的特點(diǎn)采取不同的財(cái)務(wù)管理模式。不論采取哪種財(cái)務(wù)管理模型,必須要處理好母公司與子公司之間的財(cái)務(wù)權(quán)分配問(wèn)題,從而保證母公司與子公司均按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。目前的研究將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式劃分為三類,即:集權(quán)式的管理模式、分權(quán)式的管理模式以及綜合性的管理模式。

1.集權(quán)模式。所謂的集權(quán)模式即在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)中,由母公司對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)定,并指出實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的具體措施,集團(tuán)內(nèi)的所有公司必須嚴(yán)格按照母公司的要求去執(zhí)行。這種模式的主要優(yōu)點(diǎn)有:(1)財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算由母公司制定,節(jié)省了子公司的財(cái)務(wù)管理成本,同時(shí)也降低了群體決策所帶來(lái)的時(shí)間和效率的損失;(2)能夠充分發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能,保證所有的成員均為集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),有效的保證整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);(3)通過(guò)母公司的調(diào)控,保證資金集中使用,有利于提高資金的使用效率,降低資金的使用成本。

然而集權(quán)模式的缺陷也是顯而易見的:(1)母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)并不一定符合子公司的發(fā)展,有時(shí)候?yàn)榱吮ＷC戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),必須犧牲子公司的利益,這樣會(huì)在很大的程度上挫傷子公司的積極性,不利于子公司的長(zhǎng)期發(fā)展;(2)母公司將自己置身于繁瑣的財(cái)務(wù)計(jì)劃細(xì)節(jié)中,不利于管理者去進(jìn)行戰(zhàn)略管理,而且如果母公司的管理層級(jí)過(guò)多的話,會(huì)造成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的失真,從而導(dǎo)致錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)決策。

所以選擇集權(quán)模式進(jìn)行管理的企業(yè)一般是一些特殊的行業(yè),如軍工企業(yè),或者是企業(yè)集團(tuán)還處于組建的初期,必須通過(guò)統(tǒng)一的管理來(lái)迅速的將企業(yè)整合起來(lái)。

2.分權(quán)模式。即母公司將除了重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和戰(zhàn)略決策之外的權(quán)利全部下放給子公司,僅僅保留對(duì)子公司財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行考核的權(quán)利,子公司擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門,該部門只接受母公司在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的業(yè)務(wù)指導(dǎo),并需要定期向母公司匯報(bào)本公司的財(cái)務(wù)狀況。與集權(quán)式的企業(yè)集團(tuán)相比,分權(quán)模式的財(cái)務(wù)管理具有以下幾項(xiàng)優(yōu)點(diǎn):(1)母公司將具體的財(cái)務(wù)計(jì)劃下放,只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,有利于母公司集中精力來(lái)決策企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo);(2)各子公司自負(fù)盈虧,有利于充分的調(diào)動(dòng)子公司的積極性進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng);(3)各子公司可以根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的變化迅速的對(duì)財(cái)務(wù)計(jì)劃做出調(diào)整,有效的避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

但是分權(quán)模式也有以下幾項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn):(1)各子公司自負(fù)盈虧,很容易讓這些子公司產(chǎn)生本位主義,僅僅考慮自身的盈利水平,而置集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略于不顧;(2)由于各子公司只能對(duì)本公司的財(cái)務(wù)管理做出決策,降低了各子公司之間的協(xié)同效應(yīng),會(huì)造成一定程度的重復(fù)浪費(fèi);(3)在分權(quán)模式中,母公司對(duì)子公司的控制能力也隨之降低,從而使母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控能力受到了極大的削弱,不利于統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。

3.綜合模式。正如上文所述,不論是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式還是分權(quán)的管理模式,均存在一定程度的缺陷,所以許多研究者提出了將集權(quán)和分權(quán)模式相結(jié)合的綜合模式,即通過(guò)嚴(yán)格的劃分財(cái)務(wù)管理的權(quán)限,將那些會(huì)影響到企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)權(quán)利集中到母公司,而將那些非關(guān)鍵的財(cái)務(wù)權(quán)利下放給子公司,這樣既可以保證母公司集中精力對(duì)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃,又能有效的調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性。

對(duì)于那些跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō),由于母公司和子公司處于不同的國(guó)家,其各方面的差異是非常顯著的,雖然隨著電子網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的快速發(fā)展,使得跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)可以很便捷的實(shí)行集權(quán)管理,但是這些企業(yè)一定要結(jié)合自身的實(shí)際情況來(lái)做出決策,實(shí)際上集權(quán)的管理和分權(quán)的管理是一個(gè)相對(duì)的概念,企業(yè)集團(tuán)在決定財(cái)務(wù)管理模式的時(shí)候,一定要結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,針對(duì)不同的狀況采取相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式,只有這樣才能保證企業(yè)長(zhǎng)期健康的穩(wěn)定發(fā)展。

三、我國(guó)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的主要問(wèn)題

目前對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題進(jìn)行研究的學(xué)者很多,通過(guò)分析這些研究一致認(rèn)為,受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響,我國(guó)的個(gè)別企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)組織管理體制方面僵化,缺少必要的財(cái)務(wù)控制體系,缺乏對(duì)資金的管理能力,雖然有一定程度的財(cái)務(wù)激勵(lì)約束,但是約束效率低下,這些問(wèn)題都極大地影響了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理。對(duì)于跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō),除了上述的問(wèn)題外,它們還有可能面臨以下問(wèn)題:

1.會(huì)計(jì)制度的差異。眾所周知,會(huì)計(jì)報(bào)表的數(shù)據(jù)是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的重要依據(jù),任何國(guó)家的會(huì)計(jì)制度均是由該國(guó)家制定的,因而都與該國(guó)家的性質(zhì)密切相關(guān),受該國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)達(dá)程度、政治體制和社會(huì)傳統(tǒng)文化的影響,所以世界上不同國(guó)家的會(huì)計(jì)制度存在很大的差異,如美國(guó)和國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中,僅規(guī)定了會(huì)計(jì)記錄的確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告,并沒有規(guī)定具體的記錄形式,而由于我國(guó)會(huì)計(jì)從業(yè)人員普遍素質(zhì)不高,所以我國(guó)政府嚴(yán)格規(guī)定了會(huì)計(jì)報(bào)表的記錄形式,另外我國(guó)會(huì)計(jì)制度在會(huì)計(jì)的屬性、會(huì)計(jì)的目標(biāo)設(shè)置、會(huì)計(jì)核算的重點(diǎn)、會(huì)計(jì)核算的靈活性、政府干預(yù)的程度、企業(yè)內(nèi)外部的審計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置等方面均存在明顯的不同。目前我國(guó)正處于轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)體制當(dāng)中,會(huì)計(jì)制度也在不停的發(fā)生變化,但是由于我國(guó)會(huì)計(jì)制度本身的不完善以及從業(yè)人員素質(zhì)不高等原因,導(dǎo)致我國(guó)在進(jìn)行跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)可能會(huì)面臨許多問(wèn)題。

2.文化差異。不同文化背景的員工對(duì)需求和期望有著不同的理解和定義,這樣就增加了日常管理中的復(fù)雜性,許多跨國(guó)企業(yè)的沖突和混亂均是由于文化差異引起的。另外,不同的文化背景也會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)管理層做出的決策的理解程度不同,進(jìn)而導(dǎo)致執(zhí)行的結(jié)果也有很大的出入,從而造成財(cái)務(wù)管理的混亂,不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,所以如何通過(guò)有效的手段來(lái)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)員工的文化融合是我國(guó)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)面臨的重大課題。

3.外匯風(fēng)險(xiǎn)。在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)均采用本國(guó)貨幣進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算,但是對(duì)于跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō),它們?cè)趪?guó)外的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),必須以當(dāng)?shù)氐呢泿胚M(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算,并進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理,這樣就造成了母公司在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行核算時(shí),必須要著重考慮外匯風(fēng)險(xiǎn),特別是在當(dāng)今人民幣匯率波動(dòng)較大的情況下,對(duì)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō),外匯風(fēng)險(xiǎn)的管理在一定程度上直接關(guān)系到這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗。

4.政治風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)是指在東道國(guó)政治力量作用下,從而導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境發(fā)生非連續(xù)性的變化,從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)不確定性的增加,使得母公司對(duì)子公司的控制力顯著下降,進(jìn)而影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的獲得。

四、對(duì)我國(guó)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的建議

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題,可以通過(guò)建立完善的財(cái)務(wù)組織和決策體系、健全財(cái)務(wù)控制體系、完善公司的財(cái)務(wù)約束機(jī)制和激勵(lì)制度,同時(shí)充分利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來(lái)加強(qiáng)母公司和子公司的溝通來(lái)解決。而對(duì)于跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō),除了上述的要求外,這些企業(yè)還應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面:

1.加強(qiáng)國(guó)際會(huì)計(jì)人才的培養(yǎng)。進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的前提是必須能夠深入了解公司的財(cái)務(wù)報(bào)表,針對(duì)會(huì)計(jì)制度在不同國(guó)家之間的差異,我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)必須正視這個(gè)現(xiàn)象,應(yīng)該積極的去熟悉被東道國(guó)的會(huì)計(jì)政策,并加強(qiáng)培養(yǎng)和引進(jìn)國(guó)際會(huì)計(jì)人才,同時(shí)通過(guò)聘請(qǐng)一些國(guó)際知名的會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo),并定期對(duì)本公司現(xiàn)有的會(huì)計(jì)人員進(jìn)行國(guó)家化培訓(xùn),盡量的降低母公司和子公司之間由于會(huì)計(jì)制度的差異所造成的財(cái)務(wù)管理上的混亂程度。

2.建立相互融合的企業(yè)文化。所謂的文化的融合,不是指文化的趨同,而是在相互承認(rèn)、彼此重視文化差異的基礎(chǔ)上,相互尊重對(duì)方的文化習(xí)慣,我國(guó)的管理者要吸收被并購(gòu)公司企業(yè)文化的精華,同時(shí)也將本公司企業(yè)文化中的核心部分與被并購(gòu)公司進(jìn)行共享,這樣形成一種二者合一的全新的組織文化,從而增強(qiáng)組織文化的開放性,保證公司工作環(huán)境的穩(wěn)定和諧,另外在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)中,必須輔以制度建設(shè),通過(guò)建立一套使雙方均適用的財(cái)務(wù)管理制度,避免在財(cái)務(wù)管理中由于溝通障礙所造成的財(cái)務(wù)管理混亂。

3.加強(qiáng)外匯風(fēng)險(xiǎn)的防范。跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該通過(guò)吸收外匯風(fēng)險(xiǎn)管理人才,建立專門的外匯管理部門,同時(shí)利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)隨時(shí)對(duì)可能發(fā)生的外匯風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控和預(yù)測(cè),也可以通過(guò)一些外匯管理辦法如:貨幣保值法、期權(quán)合同法、遠(yuǎn)期合同法等來(lái)規(guī)避可能導(dǎo)致的外匯風(fēng)險(xiǎn)。相比如國(guó)內(nèi)環(huán)境來(lái)說(shuō),國(guó)際環(huán)境更加復(fù)雜多變,所以跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)外部環(huán)境的改變所引起的匯率改變來(lái)及時(shí)調(diào)整自己的財(cái)務(wù)管理模式,避免由匯率改變所造成的損失。

4.加強(qiáng)政治風(fēng)險(xiǎn)防范。一般來(lái)說(shuō),政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)跨國(guó)企業(yè)造成的損失要遠(yuǎn)遠(yuǎn)的大于上述三種風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的損失,所以跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行收購(gòu)前要詳細(xì)的了解東道國(guó)的政治環(huán)境,掌握那些可能會(huì)對(duì)政府的對(duì)外投資政策和其它相關(guān)政策產(chǎn)生顯著影響的關(guān)鍵因素,在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中,要時(shí)刻關(guān)注東道國(guó)的重大政治事件,建立政治風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控和預(yù)警體系,從而可以提前對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)判,及時(shí)的調(diào)整企業(yè)的財(cái)務(wù)管理政策,降低由政治風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的損失。

綜上所述,我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行跨國(guó)財(cái)務(wù)管理時(shí)會(huì)面臨會(huì)計(jì)制度的差異、文化差異、匯率風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題,要解決上述問(wèn)題,我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)國(guó)際會(huì)計(jì)人才的培養(yǎng),建立與被并購(gòu)企業(yè)相互融合的企業(yè)文化,同時(shí)加強(qiáng)外匯風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)的防范,只有這樣才能保證跨國(guó)財(cái)務(wù)管理的順利進(jìn)行,進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。

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(作者單位:同濟(jì)大學(xué)浙江學(xué)院 浙江嘉興 314000)

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