淺談企業(yè)的財務管理論文(2)
淺談企業(yè)的財務管理論文篇二
集團企業(yè)財務管理
摘 要：企業(yè)集團財務管理是實現(xiàn)企業(yè)集團生存、獲利、發(fā)展總體目標的核心問題，企業(yè)集團財務管理選擇什么樣的模式，如何進行創(chuàng)新，是關系集團發(fā)展的關鍵所在。企業(yè)集團作為企業(yè)間的聯(lián)合體，必須在集團內部建立相適應的財務管理模式。企業(yè)集團財務管理的目標是企業(yè)價值最大化，對財務管理變革與財務戰(zhàn)略，企業(yè)集團財務管理模式及選擇等問題進行了比較詳細地分析論述。
關鍵詞：企業(yè)集團; 財務管理;模式
企業(yè)集團財務管理必須以市場為導向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。一般來說，財務管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業(yè)財務管理部門。企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略應該是集團總部(母公司或集團公司)最高決策層站在財務戰(zhàn)略與財務政策層面，對企業(yè)集團財務活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜，甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。
(一)企業(yè)集團財務管理的一般模式
企業(yè)集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務管理體制有三種模式：
1.1 集權型財務管理模式
集權型財務管理模式將子公司的業(yè)務看作是母公司(集團公司)業(yè)務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權型財務管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本;有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完全統(tǒng)一集團財務目標;能發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經(jīng)營風險;有利于統(tǒng)一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。
1.2 分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務決策。
分權型財務管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會;減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;不便于發(fā)揮母公司財務調控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風險和重大問題
1.3 集權和分權結合型財務管理模式
集權和分權結合型財務管理模式強調恰當?shù)募瘷嗯c分權，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務調控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優(yōu)勢。
(二) 企業(yè)集團財務管理模式選擇的現(xiàn)實構想
針對一個具體的企業(yè)集團不同財務管理內容，對其財務管理的集權分散程度應加以權衡，進行選擇，為解決企業(yè)集團財務管理模式選擇以及企業(yè)集團運行過程中存在的問題尋找一個突破口?，F(xiàn)金管理和預算管理是集團財務管理的兩個重要方面。
1.1現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉中的轉化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要是集團財務管理面臨的重要問題，對子公司財務的集中管理強化現(xiàn)金管理提供了條件。
(1)銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務部門統(tǒng)一管理。
(2)現(xiàn)金預測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)模，可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。
(3)籌資管理。母公司在現(xiàn)金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業(yè)務，為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。
1.2、預算管理。母公司對子公司的財務集權管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經(jīng)批準后的預算下達給各子公司，據(jù)以指導其經(jīng)營活動。預算執(zhí)行過程中，母公司應根據(jù)實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。
(三)選擇集團財務管理模式應考慮的主要因素
三種財務模式各有千秋，企業(yè)集團應依據(jù)自身狀況權衡利弊。一般而言，企業(yè)集團選擇財務管理模式時應主要考慮股權集中度、子公司性質、集團規(guī)模、母公司經(jīng)營者風格等因素。
(四)我國企業(yè)集團財務管理模式的選擇
綜上所述，合理而有效的財務管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團財務管理體制并沒有一個固定模式，特別是當今市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)競爭加劇，市場環(huán)境瞬息萬變，集團公司的財權配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。因此，我認為我們應采取一種動態(tài)集分權結合財務管理模式，該模式下，強調以下幾方面：
(1)財務管理權限在集團內部不同成員企業(yè)的動態(tài)配置。
企業(yè)集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構成、人員素質、地理位置、行業(yè)分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。
(2)財務管理權限在集團不同發(fā)展階段的動態(tài)配置。
企業(yè)集團不僅要從自身發(fā)展的不同層次調整，還要從企業(yè)集團發(fā)展的不同階段適時調整母子公司間的財權配置。比如在企業(yè)集團初始創(chuàng)建階段，如果集團規(guī)模不大，管理的跨度不是很長，集團公司可以采用集權式管理;在企業(yè)集團發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及業(yè)務范圍越來越廣，所處市場環(huán)境越來越復雜。這時企業(yè)集團要根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財務管理權限。
企業(yè)集團財務管理模式是我國企業(yè)改革過程中的一個熱點問題，也是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場濟經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)集團的關鍵。構建與企業(yè)集團組織架構相協(xié)調的財務管理模式，必須要從企業(yè)集團的成員結構和發(fā)展階段性出發(fā)，實現(xiàn)財務決策權在整個集團的動態(tài)優(yōu)化配置。
參考文獻
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