企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理論文(2)
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理論文篇二
實施戰(zhàn)略管理提升企業(yè)經(jīng)營層次
【 論文 關鍵詞】 企業(yè) 經(jīng)營 戰(zhàn)略 管理
【論文摘要】實施戰(zhàn)略管理是企業(yè) 發(fā)展 的需要，是成功企業(yè)的標志之一。戰(zhàn)略的出發(fā)點是企業(yè)的經(jīng)營使命，只有在經(jīng)營使命的指導下才能準確的定位企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略的制定著眼于對企業(yè)行業(yè)結構、競爭對手、內(nèi)部資源、企業(yè)文化的調查與分析，目的是通過對戰(zhàn)略的制定和實施進行管理，以使企業(yè)戰(zhàn)略目標得以有效實現(xiàn)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是指通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、實施和控制等手段來實現(xiàn)企業(yè)使命。它具有長期性、指導性、激勵性等特點，與其它管理的關系在于：企業(yè)戰(zhàn)略管理偏重于規(guī)劃長期的使命和目標，并需要其它的管理方法和手段來輔助實施。
一、實施戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要，是成功企業(yè)的標志之一
國內(nèi)外成功的企業(yè)，由于制定和實施了正確有效的戰(zhàn)略，能獲得較快的發(fā)展，提高市場占有率。如米勒啤酒公司，從20世紀70年代開始實施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，先后開發(fā)出不同檔次，不同品牌，并且針對不同目標市場的產(chǎn)品，吸引了更多的顧客，在銷量上7年增加7倍，市場占有率增長5倍。
有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標志之一。有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，一味逐潮流。在投資方面，看到房地產(chǎn)市場、股票市場火熱，即投資房地產(chǎn)和股票市場，主業(yè)方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優(yōu)勢，一旦房地產(chǎn)市場冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業(yè)經(jīng)營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。如果制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。因此，企業(yè)戰(zhàn)略關系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。在戰(zhàn)略目標的指導下，可以確立企業(yè)行為規(guī)則，從而衡量哪些決策和措施有利于企業(yè)長遠發(fā)展。
二、戰(zhàn)略的出發(fā)點是企業(yè)的經(jīng)營使命，在經(jīng)營使命的指導下確定企業(yè)戰(zhàn)略目標
企業(yè)的經(jīng)營使命是企業(yè)為其經(jīng)營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業(yè)無論有多大，無論以何種紐帶連接一起，經(jīng)營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營使命是進行戰(zhàn)略管理的起點。
企業(yè)的經(jīng)營使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望，并且通過經(jīng)營使命使企業(yè)領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確：一是事業(yè)的范圍是什么，在競爭性的市場中應達何種地位，在顧客、社會公眾形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產(chǎn)品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業(yè)特點、風格、產(chǎn)品和形象;三是組織內(nèi)部樹立的基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。
在實現(xiàn)經(jīng)營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業(yè)價格戰(zhàn)等影響，堅持品牌戰(zhàn)略，以高質量的產(chǎn)品、優(yōu)質的服務作為占領市場的基本策略，以技術開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)造作為維護產(chǎn)品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業(yè)的盈利，進一步提高了競爭能力。
三、企業(yè)戰(zhàn)略的制定著眼于調查與分析
企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營企業(yè)，顯然不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)經(jīng)營者要通過調查和分析，剖析內(nèi)在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然后確定正確的戰(zhàn)略。從事企業(yè)戰(zhàn)略調查分析，包括行業(yè)結構分析、競爭者分析、內(nèi)部資源、企業(yè)文化分析等，在分析的基礎上形成一些基本觀點，從而規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展遠景。
1、行業(yè)結構分析
(1)產(chǎn)品結構。指行業(yè)市場上已經(jīng)存在或可能存在的產(chǎn)品及其組成。如建筑行業(yè)的房屋、公路、鐵路、電力、水利等建筑，以及設計、施工、房地產(chǎn)開發(fā)等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安裝、裝飾、基礎工程施工等。進行產(chǎn)品結構分析，有利于企業(yè)集中資源，形成競爭優(yōu)勢，可以使企業(yè)進行明確的市場定位，有針對性地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，并在企業(yè)需要向新的領域開發(fā)時，能夠針對具體的產(chǎn)品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。
(2)顧客偏好和需求。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿足現(xiàn)在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業(yè)必須識別顧客的群體及特征，通過市場調查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統(tǒng)，同時注意不同顧客群體的不同要求。如建筑市場的投資方有政府、外商、企業(yè)和個人等，投資各方除有質量、成本、進度等基本要求外，還存在需求的差異性，如政府投資的項目會考慮對政績的影響，外商對合同的擬定履約更為重視，甚至引入FIDIC條款作為合同內(nèi)容。
(3)市場進入壁壘。高壁壘行業(yè)是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè)，低壁壘的行業(yè)則相反。如紡織業(yè)進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業(yè)結構調整。建筑業(yè)也是勞動密集、技術壁壘極低的行業(yè)， 農(nóng)村 勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業(yè)。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業(yè)的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業(yè)通過創(chuàng)新，不斷地占領高壁壘領域，引領行業(yè)消費潮流。
(4)行業(yè)前景和盈利能力。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。再好的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。行業(yè)前景在國民 經(jīng)濟 發(fā)展過程中動態(tài)地變化著，現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來不一定有利可圖。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當?shù)耐顿Y與經(jīng)營策略，從而規(guī)避風險。
(5)市場競爭程度。市場競爭的威脅對所有企業(yè)而言時刻存在，產(chǎn)業(yè)的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態(tài)所能獲取的收益。在激烈競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業(yè)成本等不斷變化，企業(yè)應不斷轉變觀念，適應競爭的不同需要。
2、競爭者分析
對競爭者進行分析是為了制定自身的競爭策略，因為競爭總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業(yè)所要分析的是經(jīng)營同類產(chǎn)品的主要競爭力量，他們可能與本企業(yè)在細分市場、經(jīng)營區(qū)域有著共同之處，對本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場占有率和潛在市場的開發(fā)有著一定程度的影響。
(1)企業(yè)應了解競爭者的經(jīng)營規(guī)模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平，以及組織構架、經(jīng)營和服務方式、產(chǎn)品質量水準、技術開發(fā)能力等。前者顯示了競爭者當前經(jīng)營實力和盈利水平，后者決定企業(yè)的競爭潛力，是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵因素。如同樣是售后服務，企業(yè)對其重視程度、售后服務人員所接受的訓練與 教育 不同，給顧客的感受會有很大區(qū)別。在對競爭者進行分析時，要與本企業(yè)進行比較，還要進行趨勢的描繪與分析。
(2) 企業(yè) 應充分利用收集信息的途徑，進一步了解競爭者的競爭策略，做到知已知彼，形成自身的戰(zhàn)略構想。大多數(shù)企業(yè)總是力圖在競爭中處于主動地位，從營銷手段、 組織重組、企業(yè)兼并、技術開發(fā)等各方面進行考慮，來制定自身的競爭戰(zhàn)略，其中運用較多的有三種。①總成本領先戰(zhàn)略。通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，以規(guī)模 經(jīng)濟 形成成本優(yōu)勢;或通過降低成本，實施成本和 管理費用的控制，減少生產(chǎn)、服務、銷售與廣告的成本開支，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。②創(chuàng)新戰(zhàn)略。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務上作出改進和創(chuàng)新，形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。創(chuàng)新的內(nèi)容可以有企業(yè)或品牌形象、生產(chǎn)或輔助性技術、產(chǎn)品外觀、服務方式等。以 建筑企業(yè)為例，在服務上除了嚴格按照法規(guī)和企業(yè)的規(guī)定開展工程回訪外，還可進一步探索施工過程服務的改善，如企業(yè)不要完全被動地接受業(yè)主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設計與業(yè)主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開支。③目標集聚戰(zhàn)略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區(qū)市場，集中資源做好一項產(chǎn)品，以達到更高的效率。如海爾集團在從事彩電、空調等產(chǎn)品經(jīng)營之前，就做了十多年的冰箱生意，通過冰箱打出了海爾的 信譽，積累了家電行業(yè)的生產(chǎn)技術和經(jīng)營力量。
以上戰(zhàn)略的運用要考慮具體的 環(huán)境條件，成本領先戰(zhàn)略更適合于產(chǎn)品成熟期;創(chuàng)新戰(zhàn)略要考慮前期的投入和承受能力;目標集聚戰(zhàn)略運用過度也會喪失市場機遇。
3、內(nèi)部資源分析
企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢，還要進一步看企業(yè)資源的組合方式和運用手段，企業(yè)經(jīng)營的過程就是資源的運用和調配過程。企業(yè)雖然擁有了大批高學歷人才，低技能要求的 工作同樣需要有人去做，所以人員的使用要因人而異。內(nèi)部資源分析不僅要考慮企業(yè)有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業(yè)核心的凝聚力等。
(1)人力資源。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)需要由具體的人員來進行，經(jīng)營層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求，都會影響到目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時，最好制定相應的人力資源規(guī)劃，進行人力資源的 教育 與培訓，引入新鮮血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實施戰(zhàn)略的決心。
(2)技術。技術是對戰(zhàn)略實施的強大支撐，企業(yè)現(xiàn)有技術還要進一步與戰(zhàn)略的要求相對比，找出差距，制定出企業(yè)技術能力提高的 計劃。企業(yè)在擁有技術優(yōu)勢的前提下，在制定和實施戰(zhàn)略時，應充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。
(3)市場聲譽。這是企業(yè)的無形資產(chǎn)。市場聲譽好的企業(yè)更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業(yè)應在戰(zhàn)略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業(yè)聲譽的分析要根據(jù)所經(jīng)營的區(qū)域市場分別進行，同時考慮其內(nèi)在的關聯(lián)性。
4、企業(yè) 文化分析
企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價值體系，所要分析的是對戰(zhàn)略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度，企業(yè)鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性，企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協(xié)作性，員工與企業(yè)整體保持一致的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或專業(yè)領域的特殊性。四是對人的關注度，各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度，如在多大程度上關心顧客決定著企業(yè)對顧客變化了的需求作出反應的速度。
四、對戰(zhàn)略的制定和實施進行管理，以使企業(yè)戰(zhàn)略目標得以有效實現(xiàn)
1、要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式
當前部分國有企業(yè)受計劃經(jīng)濟的影響，市場適應能力不強，經(jīng)營手段落后，企業(yè)領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業(yè)內(nèi)部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識和技能的經(jīng)營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事 發(fā)展 策劃工作，從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究，推進企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
2、運用系統(tǒng)分析的方法進行戰(zhàn)略策劃
對于重大而復雜的問題，系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結果，使系統(tǒng)整體的效果達到最優(yōu)。運用系統(tǒng)分析時，要考慮內(nèi)外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合，并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后，企業(yè)有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業(yè)決策者選擇行動方案。
3、分解戰(zhàn)略目標
要使戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，必須把戰(zhàn)略方案分解，使每一個人員都明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自身的責任。在進行戰(zhàn)略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務和措施的連貫性，當現(xiàn)有的組織機構不足以承擔戰(zhàn)略管理的任務時，還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后，企業(yè)應利用一切條件，動員一切力量實現(xiàn)目標，并在實施過程中對企業(yè)內(nèi)部條件進行組織、協(xié)調、改造和提高。
4、進行目標診斷
將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想，也可能是戰(zhàn)略方案的預測或與變化了的環(huán)境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現(xiàn)后者時則應檢驗、修訂和優(yōu)化原訂方案。如果偏差較大，則需要對戰(zhàn)略方案和總體發(fā)展規(guī)劃進行重新評價。
經(jīng)濟發(fā)展的層次越高，企業(yè)對戰(zhàn)略管理的需要也越強烈，實施戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的客觀需要。在國內(nèi)經(jīng)濟國際化、世界經(jīng)濟一體化的時代，企業(yè)面臨著更趨激烈的市場競爭，運用戰(zhàn)略管理來發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，以捕捉發(fā)展時機更有必要。
【 參考 文獻 】
[1] 羅紀寧：企業(yè)戰(zhàn)略轉型中的領導與組織策略集團[J].經(jīng)濟研究，2007(2).
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