it項(xiàng)目管理論文(2)
it項(xiàng)目管理論文篇二
IT服務(wù)項(xiàng)目管理實(shí)踐
摘 要 在世界范圍內(nèi)像美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家服務(wù)業(yè)占GDP比重超過(guò)70%，而中國(guó)只有不到40%，發(fā)展空間巨大。在國(guó)內(nèi)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)是其中發(fā)展比較快的一類，IT服務(wù)業(yè)務(wù)就屬于現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。IT服務(wù)擁有服務(wù)的所有屬性，為使行業(yè)快速健康發(fā)展，討論具體IT服務(wù)項(xiàng)目國(guó)內(nèi)最佳實(shí)踐是很有意義的。本文將從IT服務(wù)管理重要性、IT服務(wù)管理項(xiàng)目特點(diǎn)、責(zé)任和挑戰(zhàn)分別展開(kāi)論述。
關(guān)鍵詞 IT服務(wù) 項(xiàng)目管理 責(zé)任和挑戰(zhàn)
中圖分類號(hào)： TP393 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
1 IT服務(wù)管理的重要性
1.1 業(yè)務(wù)的快速變化對(duì)IT部門提出了更高的要求
面對(duì)全新的業(yè)務(wù)環(huán)境，IT部門將面臨多方面的壓力與挑戰(zhàn)：
(1)當(dāng)業(yè)務(wù)需求更快速的變化時(shí)，如何能更快速響應(yīng)業(yè)務(wù)、及時(shí)推出新IT系統(tǒng)?
(2)當(dāng)面臨更多法律法規(guī)的管控要求時(shí)，如何保證IT系統(tǒng)合規(guī)、安全、穩(wěn)定的運(yùn)行?
(3)當(dāng)業(yè)務(wù)對(duì)信息技術(shù)依賴性逐漸增強(qiáng)時(shí)，如何實(shí)時(shí)掌握系統(tǒng)運(yùn)行質(zhì)量?
(4)當(dāng)用戶愈加成熟從而提升服務(wù)質(zhì)量意識(shí)時(shí)，如何提升服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量?
1.2 IT服務(wù)管理項(xiàng)目組織特點(diǎn)
(1)廣泛參與度。IT服務(wù)管理項(xiàng)目經(jīng)理首先要明確的一點(diǎn)是面向業(yè)務(wù)的，與所在企業(yè)及企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境密不可分，所以IT服務(wù)管理的推行應(yīng)當(dāng)秉承著作為企業(yè)資產(chǎn)有機(jī)組成部分原則去做。另外一點(diǎn)需要清晰認(rèn)識(shí)到，IT服務(wù)管理不能一蹴而就，而是長(zhǎng)期的、階段性的、持續(xù)推進(jìn)的事情，通常需要3到5年的持續(xù)改進(jìn)。
IT服務(wù)管理項(xiàng)目咨詢方的參與是很必要的，主要有以下原因：
提供專業(yè)方法論;
提供行業(yè)經(jīng)驗(yàn);
幫助決策;
協(xié)助推動(dòng)項(xiàng)目;
實(shí)施指導(dǎo)和支持。
(2)矩陣式管理。矩陣式管理將組織按兩個(gè)或兩個(gè)以上維度劃分，比如按照職能和流程角色。矩陣式管理的應(yīng)用方式簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是資源調(diào)配，需要資源了就按照某個(gè)維度去調(diào)配，用完了再還回去。
IT服務(wù)管理項(xiàng)目組就是個(gè)典型的矩陣式管理組織，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員來(lái)自不同的部門，有他們所在職能的工作還要承擔(dān)項(xiàng)目中的相應(yīng)角色并承擔(dān)一定的義務(wù)，這樣多種角色多頭匯報(bào)的情形在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中就難免發(fā)生“扯皮”現(xiàn)象了。這樣本來(lái)想要提高效率的管理方式卻可能導(dǎo)致管理成本、溝通成本增加的結(jié)果。
(3)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。
將流程Owner角色的部門領(lǐng)導(dǎo)放在推行組，并作為項(xiàng)目任務(wù)的監(jiān)督者，這樣對(duì)增強(qiáng)溝通及減少“扯皮”現(xiàn)象會(huì)有所幫助。
1.3 考核與激勵(lì)
與好的工作效果相關(guān)的三個(gè)方面：自己喜歡當(dāng)前的工作，領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)不得不完成，任務(wù)會(huì)被考核并與自身績(jī)效掛鉤。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中可以完成前兩步，而在績(jī)效與激勵(lì)方面先要同老板溝通，提供2～3個(gè)適合所在企業(yè)的方案得到認(rèn)同后再與人力資源討論、落實(shí)。
1.4 動(dòng)態(tài)交互性
IT服務(wù)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成是甲、乙雙方共同參與，雙方通過(guò)高度互動(dòng)共同完成知識(shí)轉(zhuǎn)移和滲透，主要形式包括：
培訓(xùn)，管理體系培訓(xùn)、IT服務(wù)管理流程培訓(xùn)、流程設(shè)計(jì)培訓(xùn)、工具應(yīng)用培訓(xùn)、實(shí)踐培訓(xùn)等;
訪談，現(xiàn)狀調(diào)研階段、階段性實(shí)施后成果訪談等;
討論，報(bào)告、例會(huì)、臨時(shí)會(huì)議、咨詢等;
宣傳，共同制作內(nèi)刊、宣傳材料、問(wèn)題、內(nèi)部培訓(xùn)等;
內(nèi)審，從項(xiàng)目啟動(dòng)后就應(yīng)當(dāng)開(kāi)始建立這種自發(fā)的改進(jìn)制度。
這個(gè)互動(dòng)過(guò)程起初會(huì)借助乙方的經(jīng)驗(yàn)來(lái)運(yùn)行，甲方要主動(dòng)參與和學(xué)習(xí)慢慢的將經(jīng)驗(yàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移為自己的工作內(nèi)容，有明顯效果的應(yīng)當(dāng)定位制度固化下來(lái)比如內(nèi)訓(xùn)，比如內(nèi)審。
1.5 長(zhǎng)期性
IT服務(wù)管理項(xiàng)目不是交鑰匙工程，不是貼標(biāo)簽工程，更不是可以一蹴而就的，它是對(duì)工作習(xí)慣和管理方式的改變。雖然有ITIL有Cobit等最佳實(shí)踐，但還是需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)因地制宜、循序漸進(jìn)、穩(wěn)扎穩(wěn)打的落實(shí)，依據(jù)項(xiàng)目范圍及企業(yè)規(guī)模不同可能需要3～5年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)最終與業(yè)務(wù)融合。
2 IT服務(wù)管理項(xiàng)目責(zé)任和挑戰(zhàn)
2.1 主要職責(zé)
(1)煉材：選人、溝通、激勵(lì)是主旋律，鍛煉隊(duì)伍、培養(yǎng)人才是目的。
企業(yè)推行IT服務(wù)管理項(xiàng)目，主要是解決實(shí)際中現(xiàn)存的問(wèn)題然后是效益，但無(wú)論前后都涉及到業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、職能承擔(dān)者等，那么依照IT服務(wù)管理項(xiàng)目解決哪方面問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)哪方面效益不同項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)選取不同的人來(lái)參與，包括企業(yè)內(nèi)部、咨詢公司、廠商的人員的選取。
(2)成事。
做成一件事情涉及到多方面，企業(yè)文化、計(jì)劃、組織等，說(shuō)到底識(shí)別并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，然而是不是可以將與IT服務(wù)管理項(xiàng)目相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)都識(shí)別出來(lái)，識(shí)別出來(lái)的是否都能解決?行業(yè)相異、企業(yè)不同、具體情況更是千差萬(wàn)別，這里僅說(shuō)一些常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。
組織架構(gòu)變動(dòng)，一方面人員職責(zé)不明確，另一方面人心浮躁，這兩點(diǎn)都足以阻礙項(xiàng)目的推進(jìn);最好的規(guī)避措施就是等待組織架構(gòu)變動(dòng)完成后再推進(jìn)項(xiàng)目，如果在項(xiàng)目進(jìn)行中組織架構(gòu)變動(dòng)，為組織架構(gòu)變動(dòng)預(yù)留足夠的時(shí)間是個(gè)明智的做法。
過(guò)度依賴咨詢公司。咨詢公司可以帶來(lái)體系化的知識(shí)與客觀的建議，可以比喻為甲方的“拐杖”，無(wú)論是對(duì)業(yè)務(wù)的理解、IT服務(wù)管理落地還是長(zhǎng)久的應(yīng)用，甲方都是主角。規(guī)避措施可以使以下幾種：
擁有對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)有深刻理解并有豐富IT服務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的帶頭人;
建立一只甲方自己的IT服務(wù)管理隊(duì)伍，結(jié)構(gòu)上分成三個(gè)方面：包括具備IT服務(wù)管理意識(shí)的業(yè)務(wù)端、對(duì)業(yè)務(wù)端支持的IT服務(wù)管理團(tuán)隊(duì)以及質(zhì)量體系監(jiān)控方;
領(lǐng)導(dǎo)的高度重視;
熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)的咨詢公司;
明確的階段性目標(biāo)，切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃、WBS，以及被認(rèn)同的預(yù)算。 2.2 關(guān)鍵技能
(1) 領(lǐng)導(dǎo)能力。
由于IT服務(wù)管理項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，項(xiàng)目成員有業(yè)務(wù)或技術(shù)高層擔(dān)任的管理者代表、其他部門的經(jīng)理或員工。在這種情況下采取參與式或顧問(wèn)式的的領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)比獨(dú)裁式或命令式的更為有效，實(shí)際上在平衡利益、爭(zhēng)取意見(jiàn)一致性方面的阻力也會(huì)較小，明確了領(lǐng)導(dǎo)方向也就給項(xiàng)目成功定下了一個(gè)基礎(chǔ)。
有了適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，就需要團(tuán)結(jié)各方力量協(xié)同工作，關(guān)鍵在于建立“信任”。可以從以下幾方面去考慮：
律己：言行一致，如果要求別人加班或者細(xì)致的工作，要讓自己先做榜樣;
用人不疑：授權(quán)相對(duì)于職能不要反差太大，一旦明確授權(quán)就要充分信任，建立起戰(zhàn)友般的友情與忠誠(chéng);
正向引導(dǎo)：使團(tuán)隊(duì)成員充分了解項(xiàng)目結(jié)果和利益，通過(guò)生動(dòng)描繪目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果使大家了解實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的收益。
(2)溝通能力。
IT服務(wù)管理項(xiàng)目經(jīng)理必須是一個(gè)良好的溝通者，他要與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、各相關(guān)部門、咨詢公司、產(chǎn)品廠商等進(jìn)行定期的溝通。只有通過(guò)有效的溝通，才能確切了解各方面實(shí)際的情況，發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題，制定解決方案，協(xié)調(diào)關(guān)系、集結(jié)資源使項(xiàng)目向著期望的方向前進(jìn)。
(3)人際交往能力。
良好的人際交往能力可以影響周圍人的思想及行為，在項(xiàng)目推進(jìn)中IT服務(wù)管理項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員或者高層管理者進(jìn)行說(shuō)服和協(xié)商工作，比如出于公司整體考慮，需要利益平衡將改進(jìn)的進(jìn)度延后。
(4) 時(shí)間管理能力。
良好的時(shí)間管理能力可以說(shuō)是項(xiàng)目成功的一個(gè)必要條件，列出一些常見(jiàn)的時(shí)間管理技巧;
優(yōu)先計(jì)劃管理：按重要程度和緊急程度來(lái)確定先做什么后做什么，如：重要緊急的優(yōu)先分配時(shí)間完成，重要不緊急的每天都持續(xù)一段時(shí)間做，不重要但緊急可以安排給別人做，不重要不緊急的最好不占用團(tuán)隊(duì)時(shí)間;
適用時(shí)間計(jì)劃工具，編制計(jì)劃并進(jìn)行跟蹤，有時(shí)候一個(gè)CheckList效果也不錯(cuò);
把工作授權(quán)給他人：不必每一項(xiàng)工作都事必躬親，授權(quán)給部下一樣干的好而且還能鍛煉隊(duì)伍;
擁有良好的心態(tài)：壓力并非來(lái)自已經(jīng)解決的事情，而是來(lái)自未能克服的困難。
2.3 面臨的主要挑戰(zhàn)
(1) 組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目范圍的變化。
IT服務(wù)管理項(xiàng)目不一定都會(huì)遇到組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目范圍的變化，但如果你碰到了，可以肯定的是有很多事情都要變，包括指定的計(jì)劃、鋪墊的關(guān)系以及和領(lǐng)導(dǎo)預(yù)先的溝通甚至承諾。坦然面對(duì)這些，這種事情并非無(wú)法克服。無(wú)論如何，這種變化通常是高層管理者在變革過(guò)程中平衡公司內(nèi)部各種利益的方式，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看對(duì)IT服務(wù)管理項(xiàng)目執(zhí)行和貫徹是有好處的。
(2)跨部門協(xié)調(diào)與溝通。
無(wú)論是對(duì)內(nèi)提供服務(wù)的內(nèi)部IT還是對(duì)外提供服務(wù)的IT服務(wù)供應(yīng)商，在做IT服務(wù)管理項(xiàng)目的時(shí)候都會(huì)涉及到跨部門的協(xié)調(diào)與溝通。而IT服務(wù)管理主要是針對(duì)管理精準(zhǔn)化、規(guī)范化的一種項(xiàng)目，推行過(guò)程中一旦涉及到利益的平衡就會(huì)有得失，相應(yīng)的跨部門的溝通就會(huì)遇到阻礙。
措施：與管理者代表溝通，制定規(guī)則;定義每周例會(huì)，相關(guān)部門的流程經(jīng)理都要參與，必要時(shí)也可以邀請(qǐng)職能經(jīng)理參與;會(huì)議中可以將跨部門協(xié)調(diào)、溝通有難度的拿出來(lái)討論，并記錄會(huì)議紀(jì)要，會(huì)后將會(huì)議紀(jì)要分發(fā)至相關(guān)人員。
2.4 IT服務(wù)管理項(xiàng)目實(shí)施中溝通問(wèn)題
IT服務(wù)管理應(yīng)用場(chǎng)景很多，有的是運(yùn)維環(huán)境、有的是呼叫中心、有的是BPO形式的對(duì)外服務(wù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中會(huì)有技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家、管理專家，這樣溝通的時(shí)候就會(huì)有問(wèn)題。
通常技術(shù)專家在談?wù)摰臅r(shí)候會(huì)用到聯(lián)通性、延時(shí)、流量、丟包率、MTU描述網(wǎng)絡(luò)性能，用DAS、NAS、SAN來(lái)告訴別人我們的存儲(chǔ)是怎樣的，或者開(kāi)個(gè)玩笑“寫SQL，Delete的時(shí)候竟然忘了用where”，在笑的前仰后合的時(shí)候很難說(shuō)另外兩組專家有何想法。
業(yè)務(wù)專家很清楚IT服務(wù)是什么，他會(huì)說(shuō)我關(guān)心的是服務(wù)產(chǎn)品化，可以持續(xù)的快速?gòu)?fù)制，讓我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于有力地位提升市場(chǎng)占有率，還要控制成本;當(dāng)然毛利率高了他們才有收益，了解業(yè)務(wù)的技術(shù)專家會(huì)這么想。
管理專家兩方面都會(huì)了解一些，而且說(shuō)明問(wèn)題的時(shí)候總能深入淺出“瞧，CMDB是個(gè)邏輯庫(kù)，你可以把AIX想成一個(gè)裝滿白菜、蘿卜的大柜子，而我們只要有個(gè)列表……”不過(guò)，這可能讓系統(tǒng)管理員表情顯得不自然。
這些日常的話語(yǔ)并非問(wèn)題或者沖突本身，只是借用的一種方式，這說(shuō)明我們可能忽略了一些本該有的溝通，有時(shí)是內(nèi)部的、有時(shí)是外部的。
參考文獻(xiàn)
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