產(chǎn)品管理論文范文(2)
產(chǎn)品管理論文范文
產(chǎn)品管理論文范文篇二
醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品管理研究
摘 要：醫(yī)藥企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝或領(lǐng)先對(duì)手，就需要建立一個(gè)高效的產(chǎn)品管理體系。簡(jiǎn)要分析了國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)在產(chǎn)品管理方面存在的問題，提出了有效進(jìn)行產(chǎn)品管理的若干對(duì)策。
關(guān)鍵詞：產(chǎn)品管理;問題;對(duì)策
中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198(2008)01-0159-02
1 醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品管理的必要性
1.1 產(chǎn)品管理的內(nèi)涵
產(chǎn)品管理是將企業(yè)的某一部分(可能是產(chǎn)品、產(chǎn)品線、服務(wù)、品牌、細(xì)分等)視為一個(gè)虛擬公司所做的企業(yè)管理，目標(biāo)是要現(xiàn)實(shí)長(zhǎng)期的顧客滿意度及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)言之，產(chǎn)品管理是從產(chǎn)品概念直到產(chǎn)品上市，包括后期跟蹤，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，把握市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，控制成本的一系列活動(dòng)的管理思想。職能上貫穿公司所有業(yè)務(wù)部門，周期上覆蓋產(chǎn)品所有生命歷程。
1.2 產(chǎn)品管理與一般營(yíng)銷管理的差別
(1)產(chǎn)品管理與營(yíng)銷管理二者責(zé)任范圍不同。
產(chǎn)品經(jīng)理一般只是負(fù)責(zé)單一產(chǎn)品或一條緊密關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品線，并不關(guān)心他們所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的日常運(yùn)作狀態(tài)。而營(yíng)銷經(jīng)理負(fù)責(zé)的是一個(gè)部門或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，所以他更關(guān)心產(chǎn)品“組合”的管理工作和他所在業(yè)務(wù)團(tuán)體的長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向。
(2)產(chǎn)品管理與營(yíng)銷管理二者做出的決策性質(zhì)不同。產(chǎn)品經(jīng)理只為他們的產(chǎn)品制訂營(yíng)銷組合考慮：該花多少錢去做廣告?怎么應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)者的折價(jià)促銷活動(dòng)?什么樣的分銷渠道才合適?諸如此類。而部門營(yíng)銷經(jīng)理通常要為下面這些問題作戰(zhàn)略決策：增加何種產(chǎn)品?撤出何種產(chǎn)品?怎樣管理才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)部門的財(cái)務(wù)目標(biāo)?
(3)產(chǎn)品管理和營(yíng)銷管理使用不同的時(shí)間尺度。
產(chǎn)品經(jīng)理面臨著巨大的壓力，要求他們盡快獲得成功，所以他們會(huì)把注意力集中在短期內(nèi)的市場(chǎng)份額、業(yè)務(wù)量以及利潤(rùn)目標(biāo)上。營(yíng)銷經(jīng)理也關(guān)心這些短期目標(biāo)，但他們會(huì)更多地從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮整個(gè)企業(yè)的走向。
如下表所示：
1.3 產(chǎn)品管理在醫(yī)藥企業(yè)的導(dǎo)入與發(fā)展
我國(guó)的醫(yī)藥行業(yè)是國(guó)內(nèi)比較早地引入產(chǎn)品管理體系的行業(yè)。上世紀(jì)80年代，西安楊森、中美史克等外資企業(yè)在國(guó)內(nèi)率先引入了產(chǎn)品管理體系，即其在中國(guó)上市的每一個(gè)產(chǎn)品均由專門人員負(fù)責(zé)管理，每一個(gè)產(chǎn)品均設(shè)計(jì)了清晰的產(chǎn)品定位和品牌形象，此舉實(shí)施后取得了不俗的銷售業(yè)績(jī)，涌現(xiàn)出一大批諸如“嗎丁啉”、“康泰克”、“扶他林”、“絡(luò)活喜”等家喻戶曉的“品牌”產(chǎn)品，可以說(shuō)產(chǎn)品管理制為這些外資制藥企業(yè)在中國(guó)的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。隨后，中國(guó)國(guó)內(nèi)的制藥企業(yè)也開始嘗試引入這一體系，塑造出一批熠熠閃光的產(chǎn)品品牌，到90年代中后期，眾多國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)紛紛加入這一行列，開始設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理的職位，推行產(chǎn)品管理體系。
1.4 產(chǎn)品管理是醫(yī)藥企業(yè)迫切需要的內(nèi)在管理要求
產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)是管理與其產(chǎn)品服務(wù)線有關(guān)的大小事務(wù)，并整合企業(yè)各部門，凝聚焦點(diǎn)以使策略完整一致，在充分掌握市場(chǎng)需求的背景下協(xié)調(diào)產(chǎn)品上市的過(guò)程，使產(chǎn)品達(dá)到其最大價(jià)值，為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的獲利。這一領(lǐng)域的管理需求對(duì)于中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)顯得愈加迫切，成熟的規(guī)范、流暢的產(chǎn)品管理成為眾多國(guó)內(nèi)藥企發(fā)展壯大的門檻。
2 醫(yī)藥企業(yè)在產(chǎn)品管理方面存在的問題
2.1 企業(yè)高層對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理制度認(rèn)識(shí)不足
國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)理制度經(jīng)歷的時(shí)間較短, 它對(duì)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)而言還是一個(gè)新型管理制度, 習(xí)慣于部門職能“縱向管理, 老板協(xié)調(diào)”的國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)這種職能分配幾乎無(wú)法下手，最終實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品經(jīng)理制度也是一種“中外結(jié)合”的畸形形式。職能部門實(shí)行的是縱向管理制度,部門的管理者不但管理行政事務(wù),而且也管理部門工作的內(nèi)部安排。而產(chǎn)品經(jīng)理制度強(qiáng)調(diào)縱向的協(xié)調(diào)管理， 部門績(jī)效管理幾乎沒有包含對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理制度的支持。在這種狀況下, 產(chǎn)品經(jīng)理的真正職能很難發(fā)揮。
2.2 制藥企業(yè)在產(chǎn)品管理方面缺乏明確的方向和目標(biāo)
(1)缺乏明確的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。
國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略主要表現(xiàn)為兩種傾向：一是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)涉及多個(gè)治療領(lǐng)域，營(yíng)銷資源分散，重點(diǎn)產(chǎn)品不突出，形成“一品不大”的局面;二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏重某個(gè)治療領(lǐng)域，營(yíng)銷資源過(guò)分集中，重點(diǎn)產(chǎn)品銷售比例過(guò)高，而其他產(chǎn)品則難以為繼，形成“一品獨(dú)大”的局面。
(2)缺乏新產(chǎn)品上市的策略性思考。
大多數(shù)企業(yè)家迫于經(jīng)營(yíng)壓力，對(duì)新產(chǎn)品提出當(dāng)期銷售、當(dāng)期盈利的目標(biāo)，市場(chǎng)部缺乏周詳?shù)氖袌?chǎng)調(diào)研和上市策劃，銷售部門只能按著自己的理解進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)和銷售，目標(biāo)市場(chǎng)不明、產(chǎn)品定位不清、營(yíng)銷組合策略不到位，銷售及市場(chǎng)脫節(jié)，導(dǎo)致新產(chǎn)品上市失敗。
(3)缺乏對(duì)產(chǎn)品生命周期的科學(xué)管理。
一個(gè)正常銷售的藥品一般經(jīng)歷市場(chǎng)導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期等幾個(gè)發(fā)展階段，由于企業(yè)缺乏對(duì)產(chǎn)品生命周期的管理策略和手段，致使一個(gè)很有市場(chǎng)前景的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)不久便在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下被淹沒，產(chǎn)品生命周期大大縮短，對(duì)于大多數(shù)的仿制藥品而言，就更難逃脫中途夭折的命運(yùn)。
(4)缺乏產(chǎn)品評(píng)估和科學(xué)的組合策略。
科學(xué)有效的產(chǎn)品組合能夠帶來(lái)持續(xù)的銷售增長(zhǎng)和利潤(rùn)回報(bào)，國(guó)際著名的醫(yī)藥企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)方面往往是上市一代、儲(chǔ)備一代、研發(fā)一代，形成良性的產(chǎn)品梯隊(duì)，而在上市產(chǎn)品中通過(guò)有效的市場(chǎng)運(yùn)作又會(huì)形成金牛產(chǎn)品、明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品的良性循環(huán)，真正做到了研、供、產(chǎn)、銷一體化高效協(xié)同運(yùn)作，統(tǒng)一競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)市場(chǎng)，而中國(guó)大多數(shù)制藥企業(yè)都或多或少面臨著產(chǎn)品接替不上的尷尬局面，上市產(chǎn)品又往往表現(xiàn)為金牛產(chǎn)品和明星產(chǎn)品過(guò)少，而問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品過(guò)多的現(xiàn)象，企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及市場(chǎng)表現(xiàn)另人擔(dān)憂。
2.3 缺乏系統(tǒng)的產(chǎn)品管理體系
對(duì)于產(chǎn)品的管理，是企業(yè)的頭等大事。產(chǎn)品線的確定、產(chǎn)品梯隊(duì)的構(gòu)建、產(chǎn)品策略的執(zhí)行等，都是一個(gè)系統(tǒng)工程，許多醫(yī)藥企業(yè)在產(chǎn)品培育的過(guò)程中，缺乏系統(tǒng)的產(chǎn)品管理體系，常常是已經(jīng)上市的產(chǎn)品缺乏系統(tǒng)管理，沒有上市的產(chǎn)品缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，追求面面俱到，沒有一個(gè)層次清晰的產(chǎn)品管理體系。
2.4 對(duì)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制不健全
產(chǎn)品經(jīng)理是直接面向客戶、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)人及其所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制的建立和完善，是能否調(diào)動(dòng)整個(gè)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)主動(dòng)性、積極性的重要環(huán)節(jié)。目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)大都缺乏對(duì)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的較為健全的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制，因而導(dǎo)致產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)成員的潛能不能得以充分發(fā)揮。
2.5 忽視對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)
產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品管理體系中最為關(guān)鍵的要素。一個(gè)卓越的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具有如下職能和作用：全面管理產(chǎn)品，從營(yíng)銷策略的制定到推廣活動(dòng)的策劃及組織實(shí)施;為產(chǎn)品的銷售目標(biāo)、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)指標(biāo)的同步增長(zhǎng)負(fù)責(zé);為公司業(yè)務(wù)的發(fā)展尋找新的市場(chǎng)潛力和機(jī)會(huì);在公共關(guān)系、財(cái)務(wù)、預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售預(yù)測(cè)、規(guī)章制度、銷售人力資源等方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的管理流程。培養(yǎng)一個(gè)成功的產(chǎn)品經(jīng)理是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，國(guó)內(nèi)藥企的產(chǎn)品經(jīng)理在素質(zhì)培養(yǎng)、專業(yè)性水平方面與外資企業(yè)尚存在一定的距離。忽視對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)必將對(duì)企業(yè)整個(gè)產(chǎn)品管理的有效進(jìn)行帶來(lái)許多負(fù)面影響。
3 醫(yī)藥企業(yè)有效進(jìn)行產(chǎn)品管理的對(duì)策研究
3.1 營(yíng)造良好的產(chǎn)品管理環(huán)境
產(chǎn)品管理是營(yíng)銷導(dǎo)向型公司最復(fù)雜的管理職能之一。爭(zhēng)取高階經(jīng)理的支持會(huì)成為決定某個(gè)產(chǎn)品管理成敗的決定要素。大凡創(chuàng)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品往往很成功，從立項(xiàng)到上市都是以最佳姿態(tài)運(yùn)作，其原因是老板把產(chǎn)品和產(chǎn)品過(guò)程當(dāng)作身家性命來(lái)看待。只有讓企業(yè)高層傾力參與和支持，營(yíng)造產(chǎn)品管理的良好環(huán)境，才能使產(chǎn)品經(jīng)理的職能真正得以發(fā)揮。
3.2 明確產(chǎn)品管理的目的和范圍
產(chǎn)品管理的目的就是讓企業(yè)的產(chǎn)品更好賣，產(chǎn)品管理的范圍/內(nèi)容可劃分為產(chǎn)品戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理五大模塊。這五大模塊之間是彼此關(guān)聯(lián)、相輔相成的。其中，產(chǎn)品戰(zhàn)略是解決產(chǎn)品發(fā)展方向的問題，它為其它四個(gè)模塊提供了方向指導(dǎo)，使其不偏離公司的戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略;產(chǎn)品開發(fā)是在有規(guī)劃的進(jìn)行開發(fā)，而非投機(jī)或隨意式的開發(fā);同時(shí)，產(chǎn)品上市后并不是一起任其發(fā)展，直至沒有人買為止的，而是主動(dòng)的進(jìn)行生命周期管理的。企業(yè)只有將產(chǎn)品管理的這幾大模塊高效、順暢的銜接起來(lái)，才能讓企業(yè)在市場(chǎng)上表現(xiàn)出持續(xù)發(fā)展的活力，才能源源不斷地、有序地推出符合市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品。
3.3 建立一套系統(tǒng)的產(chǎn)品管理體系
產(chǎn)品管理體系應(yīng)包括產(chǎn)品管理的流程、組織、工具等。產(chǎn)品管理流程主要包括：產(chǎn)品戰(zhàn)略制定、實(shí)施及考核流程，產(chǎn)品線規(guī)劃流程，產(chǎn)品規(guī)劃流程，產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品生命周期流程。同時(shí)這些流程還必須與公司的市場(chǎng)管理流程、供應(yīng)鏈流程銜接起來(lái)，否則很難發(fā)揮產(chǎn)品管理的效果。有了產(chǎn)品管理的流程體系，就需要設(shè)置相應(yīng)的組織去執(zhí)行這些流程。組織設(shè)置的是否恰當(dāng)，會(huì)影響到流程的執(zhí)行效率和效果。有了流程，就知道做什么，如何做;有了相應(yīng)的組織，就知道由誰(shuí)來(lái)做。但要知道怎么做，還需要一些專業(yè)的工具和方法。所以建立與產(chǎn)品管理流程相適應(yīng)工具與模板是十分必要的。
3.4 制定和明確對(duì)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制
產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)/產(chǎn)品經(jīng)理要對(duì)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的成敗負(fù)責(zé)，所以就應(yīng)該明確他們的職責(zé)、任職資格，在此基礎(chǔ)上明確對(duì)他們的考核辦法、考核指標(biāo)和激勵(lì)措施(如獎(jiǎng)金、股票、遷升等)。
3.5 重視對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)
建立產(chǎn)品管理體系對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的要求很高，因此，醫(yī)藥企業(yè)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的系統(tǒng)性教育和上崗后職業(yè)化培訓(xùn)對(duì)于產(chǎn)品管理的有效和可持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)是一個(gè)不容忽視的問題。隨著國(guó)家對(duì)醫(yī)藥市場(chǎng)宏觀調(diào)控力度的加強(qiáng)，醫(yī)藥企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)橐环N全方位的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)只有不斷加強(qiáng)產(chǎn)品管理才能提升企業(yè)整體營(yíng)銷水平，從而應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境。
參考文獻(xiàn)
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