大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的管理論文(2)
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的管理論文
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的管理論文篇二
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)管理的案例分析
摘要:本文通過大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的具體案例,深度地分析了案例企業(yè)在市場變化中成功與失敗的關(guān)鍵之處,同時(shí),為了能給大學(xué)生創(chuàng)業(yè)提供有價(jià)值的指導(dǎo)意義,本文特別為案例企業(yè)建立了提升管理水平考核體系,以此來促進(jìn)和提高大學(xué)生創(chuàng)業(yè)企業(yè)的效益。
關(guān)鍵詞:大學(xué)生創(chuàng)業(yè) 案例 管理
縱觀近幾年,我國的高等教育日趨進(jìn)入“白熱化”狀態(tài),每年應(yīng)屆生畢業(yè)人數(shù)呈快速增長比例。這無疑加劇了大學(xué)生畢業(yè)就業(yè)困難形勢(shì)。在此就業(yè)嚴(yán)峻背景下,創(chuàng)業(yè)也因此而成為多數(shù)大學(xué)生的職業(yè)選擇。然而,據(jù)相關(guān)權(quán)威數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明,大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功率小于百分之五。由此看來,大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功率偏小。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功率小不僅在一定程度上挫傷大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的熱情,而且嚴(yán)重影響了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)健康有序的發(fā)展。所以,對(duì)影響大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的管理水平研究顯得尤為重要,它對(duì)于指導(dǎo)大學(xué)生實(shí)踐和開展高校創(chuàng)業(yè)教育實(shí)踐具有里程碑的作用。
1 大學(xué)生創(chuàng)業(yè)案例基本信息概覽
M公司成立于2006年,位于江蘇省A市,是三個(gè)大學(xué)畢業(yè)生自主創(chuàng)業(yè)成立的公司。M公司的四大系列高聚物改性瀝青防水卷-SBS、SRO、APP、APR,它們?cè)贏市各種各樣的市政、民用工程中得到比較廣泛的應(yīng)用,是A市較大的新型防水材料銷售服務(wù)公司。
在M公司成立的市場部里有三個(gè)銷售安裝團(tuán)隊(duì),公司產(chǎn)品的銷售和安裝工作由這三個(gè)團(tuán)隊(duì)全權(quán)負(fù)責(zé)。此外,三個(gè)銷售安裝團(tuán)隊(duì)還分別負(fù)責(zé)A市不同區(qū)域的防水卷材銷售、安裝服務(wù)。以下是M公司的銷售安裝團(tuán)隊(duì)及其成員的特點(diǎn):①銷售安裝團(tuán)隊(duì)分為銷售人員與安裝人員。其中,銷售人員負(fù)責(zé)用戶信息的收集、購銷合同的洽談、貨款的回收,而安裝人員的主要工作是在依據(jù)國家、行業(yè)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的背景下,負(fù)責(zé)安裝、鋪設(shè)銷售人員銷售的各類改性瀝青防水卷材。銷售人員和安裝人員分工合作,相互補(bǔ)充,相互配合,以此完成團(tuán)隊(duì)的銷售安裝任務(wù)。②鑒于在A市工程工作地點(diǎn)的靈活性與變動(dòng)性,銷售安裝團(tuán)隊(duì)成員的聯(lián)系方式僅局限于電話或者是郵件方式。工作時(shí)間與工作地點(diǎn)的不確定性使得銷售安裝團(tuán)隊(duì)成員的面對(duì)面交流方式變得困難。③根據(jù)銷售安裝團(tuán)隊(duì)成員的需要,每個(gè)月舉行1-2次銷售例會(huì)。所以,銷售合同的審核以及產(chǎn)品的運(yùn)輸、安裝的一系列安排工作只能在其余時(shí)間通過電話、電子郵件和傳真來交流各自需要的銷售信息。④公司銷售安裝團(tuán)隊(duì)的銷售人員、安裝人員主要是通過招聘實(shí)行合同聘任管理,其中銷售人員有屬于M公司的,有來自聯(lián)銷企業(yè)的,也有其他單位兼職的;而安裝人員卻有所不同。安裝人員必須通過M公司的市場招聘,經(jīng)技能培訓(xùn),合格后方能上崗,并負(fù)責(zé)在不同工地流動(dòng)的從事防水卷材安裝工作。⑤簽訂合同的銷售人員負(fù)責(zé)每個(gè)防水卷材銷售安裝工程,并且鋪設(shè)卷材的具體人數(shù)由工程量的大小和難易程度決定。
綜上所述,由于現(xiàn)代通訊工具的快捷與方便,M公司銷售安裝團(tuán)隊(duì)各類成員技術(shù)能通過便捷的通訊工具,在不受時(shí)間和地點(diǎn)限制下相互補(bǔ)充,相互提高和并且相互發(fā)展。因此,本文認(rèn)為,M公司的銷售安裝團(tuán)隊(duì)是一個(gè)新型團(tuán)隊(duì),它既不受時(shí)間的控制,也不受空間的限制。
2 案例公司管理中存在的主要問題
目前,建筑防水材料的主要產(chǎn)品是M公司的高聚物改性瀝青防水卷材,同時(shí)也是建筑行業(yè)材料的未來發(fā)展方向。該產(chǎn)品得到了國家的支持,并且為國家產(chǎn)業(yè)政策重點(diǎn)扶持發(fā)展的產(chǎn)品之一。M公司的銷售產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)在A市同行業(yè)處于較為領(lǐng)先水平,具有一定的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。在A市防水市場,M公司的市場占有率比同行業(yè)占的比例還大。因此,M公司的產(chǎn)品銷售量呈直線上升趨勢(shì)。
在公司的成立和發(fā)展初期,M公司的銷售安裝團(tuán)隊(duì)對(duì)于公司的發(fā)展壯大中起到了關(guān)鍵性的作用。M公司的市場開拓和如何改變建筑用戶的防水觀念都是在M公司的銷售安裝團(tuán)隊(duì)成員的共同努力下實(shí)現(xiàn)的。但是,由于2009年以前,同類商品在該地區(qū)的市場競爭相對(duì)較弱,這導(dǎo)致了自2009年以來,M公司各類防水卷材的銷售數(shù)量和銷售利潤出現(xiàn)下滑現(xiàn)象。然而,與傳統(tǒng)防水材料相比,M公司主要銷售的產(chǎn)品具有明顯且不可替代的優(yōu)勢(shì),因此業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度很快;2009年以后,公司所在地區(qū)相同產(chǎn)品的競爭者數(shù)量增加,原有的競爭對(duì)手也逐漸營銷新型防水材料,這直接加劇了市場競爭程度的激烈性。M公司也因此逐步喪失市場優(yōu)勢(shì),因?yàn)閱渭兊牡漠a(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)已經(jīng)不能夠滿足市場的需求。接踵而來的是M公司銷售安裝團(tuán)隊(duì)的管理漏洞百出,這直接波及了M公司的未來發(fā)展。
2.1 M公司的危機(jī)主要是在于對(duì)市場部的管理方面出現(xiàn)嚴(yán)重的漏洞。M公司每年根據(jù)防水市場調(diào)查的結(jié)果和立足公司發(fā)展的現(xiàn)狀制定的銷售目標(biāo)并沒有實(shí)行量化,而只是采用提成方式,以利益最大化調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性,這一方面削弱了銷售安裝團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員的約束力。工作只注重短期收益直接影響了公司長遠(yuǎn)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),缺乏雄厚的資金開發(fā)更大更遠(yuǎn)的銷售目標(biāo)。 2.2 M公司未建立健全的對(duì)銷售安裝團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員的績效考核體系,與績效考核KPI體系銜接不上?,F(xiàn)行銷售安裝團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員績效考核指標(biāo)(表1)可以明確看出,指標(biāo)考核的主要內(nèi)容是該團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員的部分工作結(jié)果,而對(duì)于團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員的工作行為,態(tài)度和方式并未列入考核范圍之內(nèi)。因此,該考核結(jié)果是作為整個(gè)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員的利益分配的唯一憑據(jù),從而直接導(dǎo)致了銷售工作短期化,忽視公司長遠(yuǎn)發(fā)展,新市場缺乏,忽略員工能力的提升,未關(guān)注客戶需求的變化,最終導(dǎo)致M公司在市場競爭加劇后,出現(xiàn)公司發(fā)展受阻的情況。
2.3 團(tuán)隊(duì)成員、銷售安裝團(tuán)隊(duì)與市場部由于只有績效考核,沒有績效管理缺乏集體凝聚力和向心力。這片面導(dǎo)致了員工之間缺乏有效的溝通,使得公司管理滯后。M公司采用片面利益驅(qū)動(dòng),使銷售安裝團(tuán)隊(duì)缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神。此外,M公司并未創(chuàng)造良好的銷售環(huán)境,也沒有對(duì)銷售安裝團(tuán)隊(duì)成員在信息及技術(shù)方面給予支持。這導(dǎo)致了大多數(shù)銷售安裝團(tuán)隊(duì)成員無法獨(dú)立完成一些重大工程。銷售安裝團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)問題,但是沒有得到及時(shí)解決或者得到援助,這樣被動(dòng)的狀態(tài)下使得員工被迫獨(dú)自解決各式各樣的銷售問題。 3 建立案例公司銷售安裝團(tuán)隊(duì)績效管理系統(tǒng)
3.1 案例團(tuán)隊(duì)績效管理系統(tǒng)的建立方案 M公司基于銷售安裝團(tuán)隊(duì)管理問題的全面分析上,認(rèn)識(shí)到首先要改變以目標(biāo)為考核的績效管理制度,而相對(duì)應(yīng)的建立行之有效的,符合市場需求的,與銷售團(tuán)隊(duì)整體人員相適應(yīng)的現(xiàn)代高效管理系統(tǒng),并最終確定了建立符合M公司長遠(yuǎn)發(fā)展需求的績效管理系統(tǒng)的行之有效的方案:①確定銷售銷售安裝團(tuán)隊(duì)的主要考核指標(biāo)以支持市場部的全面市場目標(biāo)需要。其主要考核指標(biāo)為產(chǎn)品銷售總量、占市場的份額、產(chǎn)品安裝的整體質(zhì)量。②根據(jù)平衡記分卡(BSC)原則,全面構(gòu)建銷售安裝整體成員的績效考核KPI體系,確保個(gè)體績效目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)整體績效目標(biāo)緊密聯(lián)系,全方位的考核團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員的績效,支持公司的整體發(fā)展目標(biāo)。③為確保銷售安裝整體人員的綜合發(fā)展,市場部全面加強(qiáng)績效輔導(dǎo)和有效信息反饋制度,并特別注重面對(duì)面和短信郵件溝通方式的有效結(jié)合,使整體銷售安裝人員得到及時(shí)有效的溝通,以此提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力,把團(tuán)隊(duì)的積極性調(diào)到極點(diǎn),最后有效的使銷售團(tuán)隊(duì)成員在各方面得到整體提高。
3.2 KPI體系在案例團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員中的建立
依據(jù)平衡記分卡(BSC)原則,結(jié)合團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)以及公司、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、外部諸多因素,構(gòu)建KPI體系,首先構(gòu)建銷售安裝團(tuán)隊(duì)的KPI體系(表2)。
團(tuán)隊(duì)銷售成員的主要職責(zé)在于與團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)互助,并且負(fù)責(zé)市場信息的收集、產(chǎn)品的銷售和貸款的回收。最后,分解銷售團(tuán)隊(duì)KPI體系,從四個(gè)維度構(gòu)建團(tuán)隊(duì)銷售成員的KPI體系(表3)。它們的依據(jù)是結(jié)合銷售成員工作的任務(wù)難度、性質(zhì)和工作職責(zé)來分解。
由于團(tuán)隊(duì)安裝成員不用負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的內(nèi)容,其主要職責(zé)就是在嚴(yán)格按照國家、行業(yè)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制度標(biāo)準(zhǔn)下安裝并且鋪設(shè)防水卷材。因此,團(tuán)隊(duì)安裝成員KPI體系(表4)就是按照各樣式防水卷材安裝標(biāo)準(zhǔn)、與之相關(guān)聯(lián)的歷史數(shù)據(jù)和安裝成員的任務(wù)和職責(zé)建立的。
4 確定的案例公司銷售安裝團(tuán)隊(duì)績效考核要素
M公司銷售安裝團(tuán)隊(duì)KPI體系的建立,是完成管理手段的第一步,還必須在此基礎(chǔ)上,確定進(jìn)行績效考核的相關(guān)要素,這樣才有發(fā)揮KPI體系的作用,促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。綜上所述,本人認(rèn)為,為了使公司的整體管理水平上一個(gè)臺(tái)階,對(duì)案例團(tuán)隊(duì)整體及個(gè)人之間采用平衡積分卡方式進(jìn)行績效考核。①成立工作績效的考核團(tuán)隊(duì)人員,并明確他們的分工合作。在M公司成立專家評(píng)審團(tuán)時(shí),為了確??己说墓胶凸?,特以“獨(dú)立程度”與“勝任程度”為選任標(biāo)準(zhǔn),遵照平衡記分卡原則,保證考核的公正性和真實(shí)可靠性。公司的高層管理者(如公司總經(jīng)理、分管銷售的副總經(jīng)理)、中層管理者(如市場部經(jīng)理、各銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人以及其他部門經(jīng)理)、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員、公司聘請(qǐng)專家、客戶代表等人員可擔(dān)任評(píng)審團(tuán)的人員。②工作績效考核時(shí)間的確定。案例公司銷售安裝團(tuán)隊(duì)績效考核時(shí)間分為季度末與年末。以季度末位績效考核時(shí)間的主要目的是有效掌握整體員工的工作進(jìn)展,為深一步的銷售管理提供真實(shí)可靠的有力依據(jù);而年末考核涉及到每個(gè)銷售安裝整體人員工作績效的最終評(píng)價(jià),也將成為M公司職位調(diào)整、獎(jiǎng)罰的主要依據(jù)。③定量的綜合評(píng)價(jià)案例團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員工作績效考核結(jié)果。在M公司構(gòu)建的KPI體系下,單純依據(jù)某一個(gè)KPI維度或者是指標(biāo)的情況對(duì)公司銷售安裝團(tuán)隊(duì)整體成員下定論是不科學(xué)的??茖W(xué)的做法是把KPI的每一個(gè)考核維度和考核指標(biāo)作為評(píng)定依據(jù)。所以,為了考核結(jié)果的公正性和有效提高案例團(tuán)隊(duì)整體人員的績效分析、比較和改進(jìn),應(yīng)該科學(xué)的運(yùn)用模糊綜合評(píng)定方法對(duì)案例整體人員進(jìn)行最后的綜合評(píng)定,以此致力于公司更長遠(yuǎn)的發(fā)展。通過大學(xué)生創(chuàng)業(yè)案例管理狀況的剖析,本文認(rèn)為,大學(xué)生創(chuàng)業(yè)必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理,尤其是加強(qiáng)企業(yè)的績效管理,將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與創(chuàng)業(yè)的人員的績效考核聯(lián)系起來,以績效目標(biāo)規(guī)范員工的行為,從而全面提升企業(yè)的競爭能力,使大學(xué)生創(chuàng)業(yè)企業(yè)在激烈的市場競爭中有立足之地并且長久不衰。
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作者簡介:康舒(1971-),女,重慶人,教師,研究方向?yàn)閯?chuàng)業(yè)教育、學(xué)生管理。
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