電廠精益管理論文(2)
電廠精益管理論文
電廠精益管理論文篇二
精益庫(kù)存管理
摘要：最近包括李寧、美邦在內(nèi)的眾多服裝企業(yè)陸續(xù)爆出庫(kù)存危機(jī)。庫(kù)存管理一時(shí)間成為服裝行業(yè)管理中的熱點(diǎn)話(huà)題。儲(chǔ)藏庫(kù)存等于把錢(qián)壓在倉(cāng)庫(kù)中，而且還會(huì)產(chǎn)生存儲(chǔ)成本以及貨物折舊的風(fēng)險(xiǎn)。而降低庫(kù)存既能降低營(yíng)運(yùn)成本又能變現(xiàn)，所以企業(yè)鮮少愿意在供應(yīng)鏈中看見(jiàn)大量庫(kù)存。
但是庫(kù)存確是商業(yè)活動(dòng)中中不可或缺的條件，零售商一定要有適量的庫(kù)存以滿(mǎn)足顧客的需求。所以，如何管理庫(kù)存，如何在實(shí)時(shí)生產(chǎn)操作系統(tǒng)中盡量減少庫(kù)存的產(chǎn)生和周轉(zhuǎn)時(shí)間，是供應(yīng)鏈的管理者必須思考的問(wèn)題。
供應(yīng)鏈的庫(kù)存
供應(yīng)鏈中庫(kù)存的多寡因產(chǎn)業(yè)性質(zhì)會(huì)有所不同。以IT業(yè)為例， 蘋(píng)果公司裝配iPod或iPad需要不少零部件供貨商的支持。蘋(píng)果公司自然不會(huì)愿意承擔(dān)大量零部件庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)，零部件供貨商只好代替蘋(píng)果公司存儲(chǔ)所需的制造原料或零件，以備蘋(píng)果公司下單時(shí)有足夠的零件庫(kù)存。然后以最快時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)供貨到蘋(píng)果電腦的代工工廠。在這個(gè)案例中，上游零部件供貨商會(huì)選擇承受庫(kù)存的壓力的原因在于，蘋(píng)果電腦是供應(yīng)鏈中最為權(quán)威的公司。這種情況在IT行業(yè)屢見(jiàn)不鮮。
我們?cè)僖载S田汽車(chē)舉世聞名的及時(shí)(Just in time)系統(tǒng)為例，來(lái)看看汽車(chē)制造業(yè)的情況。豐田利用質(zhì)量可靠的外包商來(lái)生產(chǎn)汽車(chē)零部件，而在本廠僅僅負(fù)責(zé)完成裝配成品的最終作業(yè)，以這種方式能夠在裝配廠盡量降低零部件的庫(kù)存。這正是為什么豐田汽車(chē)廠在豐田市(Toyota City)被其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)分布的零部件供貨商所環(huán)繞的原因了。事實(shí)上，豐田市就是一個(gè)廣義的豐田汽車(chē)廠，無(wú)須繁復(fù)的汽車(chē)零部件組裝生產(chǎn)線(xiàn);取而代之的是零部件供貨商頻繁地小量支持豐田汽車(chē)廠的汽車(chē)裝配作業(yè)。這種合作模式成就了豐田汽車(chē)以低庫(kù)存量揚(yáng)名的及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的同時(shí)，豐田汽車(chē)的零部件外包商也同享了低庫(kù)存量的好處，可謂是庫(kù)存管理雙贏的一種營(yíng)運(yùn)模式。
零售商的庫(kù)存
再來(lái)看全球的零售龍頭——沃爾瑪 (Walmart)如何解決它的庫(kù)存問(wèn)題。實(shí)行的高效率補(bǔ)貨系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)呢溬u(mài)信息系統(tǒng)，能準(zhǔn)確地算計(jì)貨架的庫(kù)存量，在低于其安全庫(kù)存量時(shí)，立即下單給其區(qū)域倉(cāng)儲(chǔ)中心。區(qū)域倉(cāng)儲(chǔ)中心負(fù)責(zé)收集、整合所有區(qū)域內(nèi)的沃爾瑪零售店的補(bǔ)貨訂單后，即可發(fā)貨柜車(chē)至各零售店補(bǔ)貨，而零售店多是在生意較淡的午夜開(kāi)箱補(bǔ)貨上架。
沃爾瑪折價(jià)商店在60年代創(chuàng)始期，與全球最大的家用清潔品制造商寶潔(P&G) 有過(guò)一段膾炙人口的供應(yīng)鏈大戰(zhàn)。那時(shí)的寶潔憑借家喻戶(hù)曉的洗劑品牌——汰漬洗衣粉傲視全美，幾乎所有的零售商對(duì)其無(wú)不唯馬首是瞻。對(duì)于總部設(shè)于偏遠(yuǎn)阿肯色州的零售商店鋪沃爾瑪，寶潔自然不看在眼里。雙方在價(jià)格、庫(kù)存上互不相讓?zhuān)瑳_突自然很難避免。
然而，沃爾瑪很快在其極具領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人山姆·沃頓(Sam Walton)的統(tǒng)領(lǐng)下日益茁壯，企業(yè)在80年代迅速遍布美國(guó)各州。面對(duì)日益強(qiáng)大的沃爾瑪，寶潔終于妥協(xié)，與沃爾瑪商議一個(gè)零售商與制造商密切合作的雙贏運(yùn)作模式。由寶潔派專(zhuān)員到沃爾瑪?shù)目偛?，收集由沃爾瑪折價(jià)商店實(shí)時(shí)販賣(mài)(point of sales)信息系統(tǒng)所提供寶潔產(chǎn)品的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)傳送回寶潔來(lái)決定生產(chǎn)規(guī)劃方案。此舉大幅提高了寶潔的生產(chǎn)效率，削減了庫(kù)存成本，加上沃爾瑪?shù)拇罅坑嗁?gòu)，因而給予沃爾瑪最優(yōu)惠的進(jìn)貨價(jià)格。于是，沃爾瑪折價(jià)商店打響了“天天低價(jià)”(everyday low price)的營(yíng)銷(xiāo)策略，大受顧客歡迎，在90年代初成功超越西爾斯(Sears)百貨成為全美最大的零售商。
中間商的角色
在信息越來(lái)越發(fā)達(dá)的今天，零售供應(yīng)鏈中的中間商的生存空間正倍受大型零售商自創(chuàng)的區(qū)域倉(cāng)儲(chǔ)物流中心的壓迫。零售商的采購(gòu)部門(mén)如直接向制造商訂貨，不但免除了中間商的傭金，而且在供應(yīng)鏈中刪除了中間商的層次，大幅縮減了補(bǔ)貨時(shí)間。高效率的倉(cāng)儲(chǔ)物流中心也無(wú)須太大的倉(cāng)儲(chǔ)空間，通常能很快地將制造廠的進(jìn)貨以貨柜車(chē)派送到各地的零售店。因此，殘存的中間商也只能專(zhuān)注于中小型的零售業(yè)者。然而，中小型的零售業(yè)也面臨了空前的營(yíng)運(yùn)危機(jī)，不少經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)者早已被巨無(wú)霸的大型零售商所吞噬。加上網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售蠶食部分市場(chǎng)份額，零售中間商的基本客源也日漸萎縮，目前僅能靠并購(gòu)其他中間商來(lái)謀求生存空間。
由于我國(guó)中小企業(yè)林立的獨(dú)特企業(yè)結(jié)構(gòu)，給了中間商一定的生存空間。然而，承擔(dān)庫(kù)存的任務(wù)是這些中間商尋求生存的一種方式。針對(duì)中小型的制造商或零售商，中間商需要先存儲(chǔ)銷(xiāo)量較大的零部件或零售商品，并向制造商大量訂貨以換取較低進(jìn)價(jià)，然后再以合理的價(jià)格、及時(shí)響應(yīng)下游制造商或零售商的訂單。然而，這樣做的前提在于，這些中間商必須專(zhuān)注核心重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，才能以庫(kù)存、價(jià)格與顧客服務(wù)提升來(lái)嘗試著開(kāi)拓市場(chǎng)份額。
削減庫(kù)存策略
供應(yīng)鏈中通常是依據(jù)供應(yīng)鏈成員在供應(yīng)鏈中的地位來(lái)決定承擔(dān)庫(kù)存的責(zé)任，無(wú)論由哪一個(gè)成員來(lái)承擔(dān)儲(chǔ)藏庫(kù)存的任務(wù)，都需要考慮降低庫(kù)存量且滿(mǎn)足顧客要求。減低庫(kù)存的策略包括實(shí)行經(jīng)濟(jì)批量(Economic Order Quantity，EOQ)模式、物料需求規(guī)劃(Material Requirements Planning，MRP)系統(tǒng)。這些營(yíng)運(yùn)管理學(xué)中(Operations Management)常提到的庫(kù)存管理法， 可以幫助企業(yè)減低供應(yīng)鏈或生產(chǎn)系統(tǒng)中的庫(kù)存量。
最近還有無(wú)線(xiàn)頻率辨識(shí)(Radio Frequency Identification，簡(jiǎn)稱(chēng)RFID)的信息追蹤(Information Tracking)技術(shù)的發(fā)展，對(duì)零售業(yè)、供應(yīng)鏈與倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)已經(jīng)帶來(lái)莫大的影響。這種類(lèi)似高速公路收費(fèi)站的無(wú)線(xiàn)自動(dòng)收費(fèi)系統(tǒng)可讀取貼在商品貨箱或整個(gè)搬運(yùn)臺(tái)車(chē)上的RFID條形碼，進(jìn)而監(jiān)控該庫(kù)存在整個(gè)供應(yīng)鏈的位置和數(shù)量。其對(duì)于精簡(jiǎn)庫(kù)存控制人員、提高庫(kù)存管理數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、以及送貨排程的效率都有很大的幫助。
結(jié)語(yǔ)
庫(kù)存是企業(yè)營(yíng)運(yùn)中的必備要件，但同時(shí)也是積壓營(yíng)運(yùn)資金的錢(qián)窟。美國(guó)的制酒業(yè)曾在2009年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中出現(xiàn)高檔的葡萄酒乏人問(wèn)津的局面。加州的制酒廠酒窖內(nèi)的高檔葡萄酒滯銷(xiāo)庫(kù)存過(guò)高，高昂的庫(kù)存成本引發(fā)了財(cái)務(wù)危機(jī)，掀起酒廠倒閉之風(fēng)。因此，準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)顧客需求是另一個(gè)庫(kù)存控制的利器。事實(shí)上目前還沒(méi)有多少財(cái)經(jīng)專(zhuān)家能夠準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的殺傷力，供應(yīng)鏈成員必須勤于改進(jìn)庫(kù)存管理，尋求最科學(xué)的庫(kù)存管理方法來(lái)減少市場(chǎng)危機(jī)可能帶來(lái)的威脅。
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