豐田精益生產(chǎn)管理論文(2)
豐田精益生產(chǎn)管理論文
豐田精益生產(chǎn)管理論文篇二
豐田精益模式供應鏈管理的探討
摘要：本文通過參考日本豐田汽車公司的精益化管理模式的一些成功經(jīng)驗，探討供應鏈管理的方法和理念。
關鍵詞：精益;供應鏈;生產(chǎn)平準化;JIT采購
中圖分類號：C93-0 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X(2013)05-00-02
供應鏈管理是一個跨企業(yè)的概念，它是指通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終客戶連成一個整體的管理模式。隨著經(jīng)濟全球化的進程，知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟趨勢愈加明顯，供應鏈成員彼此之間各自為政的傳統(tǒng)管理模式弊端越來越明顯。首先，整條供應鏈職能部門因重復配置、等待虛耗而造成巨大的產(chǎn)能浪費。其次，下游消費者需求的信息無法快速準確的向上游傳達，上游的供應商和制造商跟不上市場的節(jié)奏。另外，由于供應鏈各節(jié)點采取高庫存的模式，資金被積壓，成本虛增。這些影響產(chǎn)品價格和服務水平的因素，無疑會降低企業(yè)的核心競爭力，而最終被淘汰的，將會是整條供應鏈的所有企業(yè)。因此，著名管理學大師德魯克曾說：21世紀不再是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。站在整個供應鏈全局的供應鏈管理概念就這樣呼之欲出。而豐田公司的精益模式的成功實踐，一直都是供應鏈管理取之不盡的經(jīng)驗寶庫。所謂“精益(Lean)”，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品);益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。本文旨在參考日本豐田公司的精益管理模式這一成功經(jīng)驗，詳細討論供應鏈管理的一些具體實施步驟。
一、精益化生產(chǎn)——生產(chǎn)平準化與生產(chǎn)同步化
(一)生產(chǎn)平準化的意義
生產(chǎn)平準化是與傳統(tǒng)管理的大量生產(chǎn)方式相對應的概念，即將長遠的產(chǎn)量計劃平均劃分為短期的產(chǎn)量計劃，從而減少流水線的生產(chǎn)批量，縮短生產(chǎn)周期。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，通常都預先設定一個過長的產(chǎn)量計劃，在一次性采購全部加工材料后，各車間依次作業(yè)。這種生產(chǎn)方式有許多缺點：(1)生產(chǎn)周期過長，造成資金積壓，資金流通周期過長。(2)生產(chǎn)計劃排程不合理。由于各車間相互之間缺乏協(xié)作，不同工序無法同步執(zhí)行，各車間的作業(yè)充實度不均，造成忙閑不均，人浮于事，效率低下。(3)半制品堆積如山，占用大量庫存。(4)由于庫存堆積，半成品往往互相磕碰，破壞巳加工產(chǎn)品的質(zhì)量。(5)當產(chǎn)生質(zhì)量問題時，不良品或廢品也必然成批出現(xiàn)，造成相當大的損失。通過減少流水線的生產(chǎn)批量，可以縮短生產(chǎn)周期時間，降低庫存量，釋放流動資金，提高車間的生產(chǎn)效率。
在各項為企業(yè)帶來的實際效益中，至關重要的，當屬降低庫存擁有量了。擁有大庫存，對于企業(yè)來說是非常致命的。第一，企業(yè)必須為擁有庫存而支付修建倉庫的高額資金，還必須雇傭工人管理倉庫，而與此同時，企業(yè)的資源是有限的，不得不為此付出過高的機會成本，喪失了改進工藝、給予股東分紅、開發(fā)新產(chǎn)品的機會;第二，大量的庫存產(chǎn)生了占用資金的利息、保管費、保險費、庫存品的價值衰減等成本。不僅如此，一旦企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，將面臨庫存品報廢的風險。據(jù)統(tǒng)計，庫存擁有成本通常超過庫存總價值的25%，降低整個供應鏈的庫存占有率，無疑能夠極大的減少供應鏈的成本。而追求零庫存，正是豐田模式精益管理的顯著特征。
(二)生產(chǎn)同步化
為了實現(xiàn)平準化的生產(chǎn)，縮短生產(chǎn)周期，除了減少生產(chǎn)批量，設立少量成品的緩沖庫存來應對市場需求波動以外，很重要的一點就在于加強各環(huán)節(jié)之間的分工協(xié)作，從全局考慮，去除不必要的重復環(huán)節(jié)，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)從依次作業(yè)、虛耗等待到各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)同步化。對于無法直接進行同步化集結(jié)的環(huán)節(jié)集和環(huán)節(jié)集，我們可以采取后拉式看板系統(tǒng)來串聯(lián)。所謂后拉式看板系統(tǒng)，是指在無法直接同步化集結(jié)的環(huán)節(jié)集與環(huán)節(jié)集之間設立半成品緩沖庫存，下游環(huán)節(jié)集將生產(chǎn)需求信息(包括需求的時間、零部部件樣式、數(shù)量等)寫在看板上，上游環(huán)節(jié)集按看板信息生產(chǎn)，最后搬運工人將半成品從上游庫存搬運至下游。與傳統(tǒng)的前端生產(chǎn)者主導生產(chǎn)數(shù)量，預先制造入庫、形成庫存的做法不同，這種以后端需求為依據(jù)，按“逆向模式”設定的生產(chǎn)供應鏈能夠根據(jù)顧客實際需求的數(shù)量及時生產(chǎn)(JIT生產(chǎn))，讓車間的半成品的庫存量降低到最小，同時也杜絕了多余生產(chǎn)造成的浪費。
(三)實施生產(chǎn)計劃平準化的難點
上世紀50年代，豐田公司的生產(chǎn)計劃平準化釋放出了大量的人力和設備，實現(xiàn)了其資源的優(yōu)化配置，在提高自身企業(yè)的生產(chǎn)率方面取得了極大的成功。那么其他企業(yè)，特別是一些產(chǎn)品線過寬或者過深的企業(yè)，在推行平準化生產(chǎn)的時候，有哪些注意事項呢?對于那些產(chǎn)品品種過多的企業(yè)，我們可以由點而線、由線而面、一點一點逐漸放大。具體的來說，就是先針對利潤大或者銷售量貢獻突出的產(chǎn)品進行平準化，在積累了充足的經(jīng)驗之后，逐步推廣到其他產(chǎn)品生產(chǎn)的流水線，最后合并各條流水線，進行混流的生產(chǎn)。另外，實現(xiàn)平準化生產(chǎn)還必須排除生產(chǎn)過程中的不確定的干擾因素。
二、精益化采購——JTT采購與空搬運
(一)JIT采購
豐田企業(yè)在推行平準化生產(chǎn)的同時，還逐步將上游供應商、一級配套廠、二級配套廠整合進來，形成有機的供應鏈，以配合自己的平準化生產(chǎn)。上游企業(yè)常常因為下游的需求波動過大，難以合理配置其資源、設備、人員。而生產(chǎn)商通過自身生產(chǎn)計劃的平準化，訂單需求得以穩(wěn)定。供應商只需采取隔離的策略，按照生產(chǎn)商需求的訂單，為生產(chǎn)商單獨提供一條專用流水線作業(yè)，并在生產(chǎn)商指定的時間，將指定的產(chǎn)品按指定的數(shù)量和質(zhì)量送到指定的地點，這就是JIT采購。它不僅為生產(chǎn)商的平準化生產(chǎn)提供保障，供應商的這條流水線的管理也得以簡化，資源也得到更合理的配置，可謂雙贏。
JIT采購的優(yōu)點，除了上面提到的對于生產(chǎn)商和供應商各自的有利影響外，最重要的是，能夠清除供應商和生產(chǎn)之間一些不必要的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)采購的看板系統(tǒng)，從而降低雙方的成本。(1)由于在JIT采購中，一般供應方都對采購物品的質(zhì)量做出了質(zhì)量保證，因此，可以做到“免檢上線，越庫操作，一步到位”，即生產(chǎn)商無需再對產(chǎn)品的質(zhì)量實施檢驗，不再需要設立倉庫和人員，也不再需要重復搬運，而是直接投入生產(chǎn)，既縮短了整個生產(chǎn)周期，同時也節(jié)省了庫存等一系列成本。(2)由于生產(chǎn)商的平準化生產(chǎn)，生產(chǎn)批量少，采購批量也相應的減少，采購頻率卻增加了幾倍，為了解決運輸頻率增加帶來的運輸費用上升問題，供應商通常是圍繞生產(chǎn)商而建，從而保證了運費的節(jié)約。(3)由于采用了TQC全面質(zhì)量控制系統(tǒng)，從源頭上保證了產(chǎn)品質(zhì)量，可以有效避免因不良品向后流竄帶來的“一人錯誤百人忙”的后果。千里之堤毀于蟻穴，從整個供應鏈的全局來看，前面環(huán)節(jié)的任何一個小問題、任何一個小零件的質(zhì)量不過關，都可能導致最終成品的質(zhì)量不過關，最終帶來的整批整批產(chǎn)品全面回召返工的災難。 (二)空搬運
在供應鏈的環(huán)節(jié)，可能出現(xiàn)很多搬運需要空箱子回收利用的情況。直接搬運空箱子自然降低了運輸?shù)男?，本田公司采用疊箱減容的方式，多采用可折疊的包裝箱，從而減少搬運空間，提高運輸效率。同樣，必須回收重復利用的貨架也適宜采用可快速組裝折疊式。
三、精益化銷售——為銷售而設計與差異化延遲
(一)為銷售而設計
當我們站在供應鏈全局的視野去觀察，不斷地往前追溯，就會發(fā)現(xiàn)，設計部門是一個至關重要的源流部門，是決定精益企業(yè)命運的關鍵環(huán)節(jié)。我們應該從設計環(huán)節(jié)就開始應用精益思想消除浪費環(huán)節(jié)，能夠在相對可控的前提下避免浪費的發(fā)生。設計部門，應該充分的為整個精益系統(tǒng)的實踐而進行設計，簡單的說，也就是懂得為采購而設計，懂得為制造而設計，懂得為品保檢驗而設計，要懂得為銷售渠道而設計，甚至，為將來的整個維修系統(tǒng)的需要而設計。而其中首當其沖應該為銷售渠道而設計。
1.精確獲取客戶的潛在需求，避免產(chǎn)品滯銷風險
如果企業(yè)設計出一款不受消費者歡迎的產(chǎn)就武斷地直接投入市場，企業(yè)勢必將會陷入無比被動的境地。因為企業(yè)往往無法在短時期內(nèi)改頭換面、設計出新的產(chǎn)品填補市場空缺。因此企業(yè)應該提前驗證市場的需求，盡早的消除所有設計的缺陷。如今國內(nèi)大部分企業(yè)，還不具備事前審核、事前驗證的能力，有些企業(yè)設計的產(chǎn)品只是設計師本人，或者產(chǎn)品的總負責人個人主觀感覺不錯。有些企業(yè)則召集銷售商舉辦一個訂貨會，讓他們按各自的判斷挑選中意的、可能具備潛力的款式，然后以現(xiàn)金買斷，各安其道，產(chǎn)品滯銷的風險從此就被轉(zhuǎn)嫁給了經(jīng)銷商。接著企業(yè)開始大量生產(chǎn)，盲目投放市場，聽天由命。這樣的結(jié)果必然導致大比例的死款，造成經(jīng)銷商庫存積壓不堪，紛紛倒閉，于是企業(yè)不得不想方設法增補新的經(jīng)銷商合作，經(jīng)銷商的陣亡前仆后繼。
那么如何提前驗證呢?可以派設計師本人在某些地區(qū)帶著自己的產(chǎn)品試營銷，觀察顧客對自己設計的可接受程度，然后按照消費者的態(tài)度來精簡設計。比如服裝行業(yè)，顧客的態(tài)度大致可以分為目光駐留、觸摸、試穿、購買四個級別。(1)顧客連看也不看一眼，那么這款設計上市后的死款率必然很高。(2)顧客只是看看，而不觸摸，通常表明顧客對這款設計的顏色有所喜好，而不喜歡款式類型。(3)顧客觸摸后不試穿，這代表顧客對面料有疑問。(4)顧客試穿卻不購買，可能的原因有：價格太貴;設計與自身身材不符;難以搭配其他衣服。在經(jīng)過了這個試營銷階段之后，設計師就可以有的放矢了。那些零目光駐留率的設計，基本可以直接放棄，而對于顧客僅僅大致看看的衣服，設計師則可以對其顏色加以利用，然后與顧客歡迎的面料款式整合起來，研發(fā)新的設計，那么新設計就可以大大的提高顧客的接受程度。
2.縮短設計研發(fā)時間，快速投放市場
設計周期越短，代表企業(yè)將市場當下的需求轉(zhuǎn)化成企業(yè)供應的產(chǎn)品的反應速度越快。這項能力能夠幫助企業(yè)降低因為產(chǎn)品的設計過時淘汰而滯銷的風險，通過快速向市場推出顧客偏好度高的新產(chǎn)品來減少競爭性的銷售損失，此外盡快將物流轉(zhuǎn)化為資金流，也能提升企業(yè)的邊際效益。
(二)差異化延遲的策略
所謂差異化是通用性的材料喪失其通用性(代用的彈性)，轉(zhuǎn)化為只能用作特殊用途的過程。而差異化延遲則是指盡量延遲制造時間，延長通用性原料代用性價值的時間。差異化延遲有以下意義：
1.規(guī)避產(chǎn)品滯銷
由于消費者終端的需求往往是轉(zhuǎn)瞬即逝的，如果產(chǎn)品過早的生產(chǎn)出來，卻不是消費者需要的，此時再想改變成其他的樣式，幾乎是不可能的。為了提高供應鏈對于需求滿足的程度，供應鏈需要根據(jù)終端需求的多變性和多樣性做出反應。因此，我們需要通過延遲差異化的時間，當真的需求產(chǎn)生的時候才進行差異化，從而抵御產(chǎn)品滯銷的風險。
2.減少通用性材料的安全庫存量
如果過早的用盡通用性材料生產(chǎn)某一類或某幾類特殊產(chǎn)品，那么，為了生產(chǎn)其他類型的產(chǎn)品，又需要采購更多的通用性材料。所以，過早的差異化必然需要以大的通用性材料的安全庫存前提。而延遲差異化則能夠降低通用性材料的庫存量。
3.減少被差異化的產(chǎn)品庫存量以及庫存時間
被差異化的產(chǎn)品種類琳瑯滿目，就拿油漆為例，混合后的油漆按顏色分，種類幾乎是無限的，如果將每一種顏色預先調(diào)好一定數(shù)量，總量會造成不可估量的庫存負擔。而假如采用差異化延遲，僅僅準備少量原色的庫存，然后向顧客提供豐富的色卡樣式作出選擇，根據(jù)顧客的需求及時調(diào)配，則能省去大量的成品庫存。
四、總結(jié)
企業(yè)在導入及應用精益生產(chǎn)的過程中，應牢牢把握精益思想的內(nèi)涵，站在供應鏈全局的戰(zhàn)略高度，在生產(chǎn)活動中推廣平準化，實現(xiàn)同步化生產(chǎn)，在采購活動中采用JIT采購模式，動用空搬運的方法，在銷售活動中注重精益化的設計，運用差異化延遲的策略，就能在相對可控的前提下避免浪費的發(fā)生，顯著提升企業(yè)的整體績效，從容應對時代所賦予的機遇和挑戰(zhàn)，在競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
[1]張光明.供應鏈管理[M].武漢：武漢大學出版社，2001.1.
[2]宋華.物流供應鏈管理機制與發(fā)展.北京：經(jīng)濟管理出版社，2002：107.
作者簡介：王昂，華中師范大學武漢傳媒學院管理系教師，從事電子商務方向的研究。
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