風(fēng)險管理方面的論文案例分析范文

　　在企業(yè)管理中，風(fēng)險管理是指如何在項目或者企業(yè)一個肯定有風(fēng)險的環(huán)境里，把風(fēng)險可能造成的不良影響減至最低的管理過程，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。下面是由學(xué)習(xí)啦小編整理的風(fēng)險管理論文，希望能對大家有所幫助！

　　風(fēng)險管理論文篇一

　　《基于案例的跨國并購中的財務(wù)風(fēng)險管理研究》

　　摘要：本文以我國跨國并購中的財務(wù)風(fēng)險管理問題為研究對象，在分析我國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，詳細(xì)分析了吉利并購沃爾沃汽車、中國平安收購富通集團、聯(lián)想并購IBM等并購案例中發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險帶給我們的啟示。最后，結(jié)合相關(guān)案例，從全面系統(tǒng)的并購戰(zhàn)略設(shè)計、充分詳實的盡職調(diào)查和靈活多樣的交易架構(gòu)設(shè)計等方面對規(guī)避跨國并購中的財務(wù)風(fēng)險進行了深入思考。

　　關(guān)鍵詞：跨國并購;財務(wù)風(fēng)險;案例研究;風(fēng)險管理

　　一.我國跨國并購的現(xiàn)狀

　　隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷推進以及我國對外開放政策的不斷深化，在改革開放之初實施“引進來”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，國家積極鼓勵企業(yè)實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略[1]，即通過積極的并購(包括兼并與收購)等資本運作活動，以一種較為簡潔的方式獲得發(fā)達國家企業(yè)在技術(shù)、管理、營銷等方面所擁有的先進經(jīng)驗，并通過上述關(guān)鍵競爭要素的獲取推動我國企業(yè)競爭力的提升和經(jīng)濟的持續(xù)健康發(fā)展。

　　縱觀我國跨國并購的主要進程，大致可以分為三個主要階段：第一階段(1979年—2002年)是我國海外并購的高速發(fā)展期，以中銀集團和華潤集團聯(lián)手收購香港康力投資有限公司為代表;第二階段(2003年—2008年)是我國海外并購的震蕩推進期，這一階段既有京東方成功并購韓國HYNIX半導(dǎo)體株式會社從而介入國際高端顯示器領(lǐng)域的成功經(jīng)驗，也有中國海洋石油公司在政治力量和公共關(guān)系的阻礙下未能并購美國優(yōu)尼科公司的失敗案例;第三階段(2008年—至今)是我國跨國并購的理性回歸期，這一階段是2008年國際金融危機之后的調(diào)整期，金融危機對世界經(jīng)濟的沖擊造成了很多國際知名企業(yè)估值的降低，也為推進中國企業(yè)海外并購提供了難得機遇，中國企業(yè)在能源、汽車、機械等領(lǐng)域不乏成功案例。在積極推進跨國并購的同時，這一階段的企業(yè)并購行為趨于理性，從簡單的思考“走出去”逐漸向“并購的意義何在”、“并購的協(xié)同效應(yīng)在哪里”、“如何實施并購后的跨文化管理”等跨國并購的現(xiàn)實問題轉(zhuǎn)變。

　　并購是一柄雙刃劍，在給企業(yè)提供發(fā)展的難得機遇的同時，又形成了一系列企業(yè)發(fā)展過程中的潛在危機。從積極的方面考慮，并購對于企業(yè)發(fā)展的意義主要體現(xiàn)在：第一，世界經(jīng)濟一體化進程的不斷加快拓展了市場的范疇，同時帶來了競爭的全球化，通過并購可以幫助企業(yè)盡快介入國際市場、實現(xiàn)全球布局，也是企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟發(fā)展變化的必由之路;第二，通過并購可以獲得目標(biāo)企業(yè)先進的技術(shù)、管理經(jīng)驗、品牌效應(yīng)、銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)團隊等關(guān)鍵競爭要素，可以延伸收購企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條、縮短企業(yè)在培育上述能力方面的時間，盡快增強企業(yè)的市場競爭力;第三，通過跨國并購，可以擁有境外資源的所有權(quán)，從而為企業(yè)后續(xù)可持續(xù)發(fā)展夯實基礎(chǔ)。但是，在積極促進企業(yè)發(fā)展的同時，并購的過稱也危機四伏。據(jù)統(tǒng)計，我國目前70%的跨國并購案例最終以失敗告終，盡管失敗的原因可以歸結(jié)于政策風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險、外匯風(fēng)險、人力資源整合風(fēng)險等不同的表現(xiàn)形式，但是，財務(wù)風(fēng)險始終是是否能夠成功實施跨國并購的關(guān)鍵，有效地識別跨國并購中的財務(wù)風(fēng)險，形成財務(wù)風(fēng)險的集成管理體系是跨國并購成功與否的關(guān)鍵。本文擬通過典型的跨國財務(wù)風(fēng)險及其管理案例揭示跨國并購的主要財務(wù)風(fēng)險點，進而提出規(guī)避風(fēng)險的幾點思考。

　　二.海外并購財務(wù)風(fēng)險的典型案例分析

　　在我國企業(yè)實施跨國并購的過程中，諸如吉利并購沃爾沃汽車、中國平安收購富通集團、聯(lián)想并購IBM等典型并購的過程也是發(fā)生財務(wù)風(fēng)險以及應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的過程，通過對上述并購案例的回顧可以幫助我們更好地理解并購過程中的財務(wù)風(fēng)險：

　　(1) 吉利收購沃爾沃案例

　　北歐小國瑞典擁有以其安全性享譽世界的沃爾沃汽車，1999年，處于全盛時期的美國汽車FORT以64億5千萬美元的價格收購了沃爾沃，2008年，受全球金融危機的影響，福特擬出售沃爾沃的股權(quán)。彼時，2009年10月28日，來自中國的民營企業(yè)吉利汽車成為沃爾沃的首選競購方。作為在中國市場處于中低端定位的吉利汽車，試圖通過跨國并購成功運營沃爾沃這一世界知名品牌，這段跨國姻緣由于在企業(yè)匹配方面存在的巨大差異并不為業(yè)界看好。按照交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計，吉利收購沃爾沃的價格為18億美元，后續(xù)運營資金投入約9億美元，而吉利的自由資金僅僅占到整個交易的25%左右，為了成功實施并購，吉利動用了5倍杠桿進行融資。此次并購為吉利帶來了巨大的財務(wù)風(fēng)險，其中吉利集團的負(fù)債總額由2008年86億元人民幣和2009年的160億元人民幣劇增到2010年的700多億元人民幣，相比吉利集團年均15億元人民幣左右的凈利潤水平，此次跨國姻緣給吉利集團帶來的財務(wù)負(fù)擔(dān)和財務(wù)風(fēng)險可想而知，吉利并購沃爾沃的案例是否能夠成為跨國汽車并購除“雷諾——日產(chǎn)并購”案例后的第二例成功案例仍需要時日加以驗證[2]。

　　(2) 中國平安收購富通集團案例

　　2007年11月29日，中國平安保險(集團)股份有限公司所屬的中國平安人壽出于實現(xiàn)業(yè)務(wù)的全球布局以及學(xué)習(xí)世界發(fā)達國家成功經(jīng)驗的目的，決定啟動對主營銀行和保險業(yè)務(wù)的富通集團的股權(quán)收購工作。但是，由于世界經(jīng)濟形勢的劇烈變化以及荷蘭政府和比利時政府在關(guān)于富通集團股權(quán)處置以及資產(chǎn)分拆等環(huán)節(jié)的介入，中國平安人壽最初設(shè)計的通過并購富通集團股權(quán)實現(xiàn)其在資產(chǎn)管理、保險等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全球布局和業(yè)務(wù)互補的設(shè)想最終以失敗告終。盡管中國平安人壽的股權(quán)收購失敗案例可以歸結(jié)為美國次貸危機等經(jīng)濟和金融形勢的惡化，或者可以歸結(jié)為政治力量在并購過程的介入，但是，在并購決策的過程中草率的盡職調(diào)查或許才是平安人壽并購失敗的根源。在進行并購前的盡職調(diào)查環(huán)節(jié)，對富通集團的財務(wù)這一并購中的關(guān)鍵信息，中國平安人壽僅僅通過目標(biāo)公司公開發(fā)表的數(shù)據(jù)分析并購的可行性，這一做法也導(dǎo)致富通集團得以成功隱瞞其高達57億歐元的債務(wù)抵押債券。因此，缺乏詳盡的盡職調(diào)查工作，無法有限識別目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險進而導(dǎo)致錯誤的并購決策，才是中國平安人壽并購失敗的最大教訓(xùn)。 　　(3) 聯(lián)想并購IBM案例

　　聯(lián)想集團是我國最大的IT服務(wù)供應(yīng)商，IBM是世界知名的信息服務(wù)供應(yīng)商。由于個人電腦事業(yè)部在IBM中持續(xù)虧損，IBM擬作價出售其個人電腦事業(yè)部。為了在與戴爾、惠普等競爭中占據(jù)優(yōu)勢，并獲得IBM的品牌效應(yīng)和技術(shù)實力，聯(lián)想集團決定對IBM的個人事業(yè)部實施并購。聯(lián)想并購IBM案例在財務(wù)風(fēng)險管理方面的成功啟示在于：第一，在并購戰(zhàn)略的總體設(shè)計和盡職調(diào)查階段，聯(lián)想聘請了麥肯錫作為其并購的戰(zhàn)略顧問，聘請高盛為其并購顧問，聘請安永和普華永道會計師事務(wù)所作為其并購的財務(wù)和投資銀行顧問;第二，為了規(guī)避并購的融資風(fēng)險，聯(lián)想集團采取了混合支付的形式，并通過引入泛大西洋等財務(wù)集團的形式有效化解了高負(fù)債率可能導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險;第三，為了規(guī)避并購的支付風(fēng)險，聯(lián)想集團采取了現(xiàn)金支付和股權(quán)支付相結(jié)合的支付方式，通過合理的現(xiàn)金和股權(quán)支付比例的確定，既規(guī)避了過度依賴現(xiàn)金支付導(dǎo)致的現(xiàn)金流風(fēng)險，也規(guī)避了過度依賴股權(quán)支付導(dǎo)致的控制權(quán)稀釋風(fēng)險[3]。

　　三.規(guī)避跨國并購財務(wù)風(fēng)險的策略性思考

　　通過上述跨國并購過程中主要財務(wù)風(fēng)險的分析不難發(fā)現(xiàn)，全面識別并且有效防范跨國并購中的財務(wù)風(fēng)險是并購活動能否成功的關(guān)鍵，財務(wù)風(fēng)險管理能力也是我國企業(yè)積極實施“走出去”過程中亟待提升的核心能力之一。結(jié)合本文的研究成功，提出以下規(guī)避跨國并購過程中規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的策略性思考：

　　(1) 全面系統(tǒng)的并購戰(zhàn)略設(shè)計。我國政府積極鼓勵企業(yè)積極實施“走出去”戰(zhàn)略的終極目標(biāo)不在于通過控制權(quán)的獲取成為目標(biāo)企業(yè)的股東，而在于通過成功的并購運作掌握發(fā)達國家先進的技術(shù)、管理、品牌和渠道資源。因此，中國企業(yè)在實踐“走出去”戰(zhàn)略的過程中首先需要進行并購的戰(zhàn)略性設(shè)計，需要認(rèn)真分析并購的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)、詳細(xì)制定并購的整合運作方案。全面系統(tǒng)的并購戰(zhàn)略設(shè)計的意義在于：第一，跨國并購的戰(zhàn)略設(shè)計是并購方式遴選的重要依據(jù)。概括而言，跨國并購可以采取資產(chǎn)并購、股權(quán)并購和企業(yè)合并等主要形式，不同的并購形式為并購方帶來的稅務(wù)負(fù)擔(dān)、連帶責(zé)任等各不相同，例如基于關(guān)鍵技術(shù)獲取的并購戰(zhàn)略設(shè)計可以選擇資產(chǎn)并購的方式，基于資源獲取或者產(chǎn)業(yè)鏈整合目標(biāo)的并購戰(zhàn)略設(shè)計可以選擇股權(quán)并購的方式。因此，并購方需要預(yù)先清晰界定并購的終極目標(biāo)，從而選擇合理的并購模式，規(guī)避因并購方式的不當(dāng)導(dǎo)致的財務(wù)負(fù)擔(dān);第二，跨國并購的戰(zhàn)略設(shè)計是確定融資安排的重要基礎(chǔ)?，F(xiàn)代并購由于交易標(biāo)的較高，僅僅依靠自有資金往往難以滿足交易需求，為此，并購方通常通過投資銀行、私募股權(quán)投資基金等形式募集資金。資金募集的方式和額度需要充分匹配并購的戰(zhàn)略設(shè)計，在并購融資方面，既需要考慮交易的標(biāo)的額，也需要根據(jù)并購戰(zhàn)略的需要預(yù)測并購后的資金安排，從而充分評估企業(yè)自身融資能力與并購戰(zhàn)略的匹配性，防止在成功實施并購后由于后續(xù)整合階段資金無法保證而導(dǎo)致的并購失敗。

　　(2) 充分詳實的盡職調(diào)查。盡職調(diào)查是指法律、會計、資產(chǎn)評估、投資銀行等金融中介服務(wù)機構(gòu)在目標(biāo)企業(yè)的協(xié)助下，對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)、運營狀況、法律糾紛等進行獨立、客觀、公允的評判，在此基礎(chǔ)上對目標(biāo)企業(yè)目前的技術(shù)能力、管理能力、盈利能力等進行綜合評估，并對企業(yè)預(yù)期盈利水平進行預(yù)測，為跨國并購決策、并購的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計、并購相關(guān)協(xié)議關(guān)鍵條款的設(shè)計提供客觀依據(jù)的過程。盡職調(diào)查是了解目標(biāo)企業(yè)真實情況的重要環(huán)節(jié)，也是規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的關(guān)鍵。本文所述的中國平安并購富通集團的跨國并購案例中，恰恰是由于盡職調(diào)查工作的不充分，導(dǎo)致中國平安需要為草率的并購決策承擔(dān)巨大的財務(wù)負(fù)擔(dān)。為了有效規(guī)避跨國并購中的財務(wù)風(fēng)險，盡職調(diào)查工作首先需要關(guān)注目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部的資產(chǎn)完整性、真實盈利能力、資產(chǎn)抵押和質(zhì)押情況，從而為合理的交易價格的確定提供依據(jù);其次，盡職調(diào)查工作需要關(guān)注目標(biāo)國的勞動關(guān)系法律、養(yǎng)老法律、稅務(wù)法律、環(huán)境保護法律等與企業(yè)運作密切相關(guān)的法律規(guī)定，從而充分估計后續(xù)運營模式可能導(dǎo)致的資金需求;最后，財務(wù)盡職調(diào)查工作需要與技術(shù)評估等工作密切聯(lián)系，從而有效識別企業(yè)潛在的或有負(fù)債，以預(yù)先實施財務(wù)安排。

　　(3) 靈活多樣的交易架構(gòu)設(shè)計。交易架構(gòu)設(shè)計包括交易標(biāo)的的決策、交易關(guān)鍵條款的設(shè)計、交易支付方式的確定等內(nèi)容，合理的交易架構(gòu)設(shè)計是有效規(guī)避跨國并購過程中財務(wù)風(fēng)險的關(guān)鍵。在交易標(biāo)的的決策環(huán)節(jié)，與國內(nèi)通常根據(jù)資產(chǎn)評估價值確定交易對價的方式不同，跨國并購的過程中通常根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的息稅前利潤(EBIT)和合理的市盈率確定交易對價，由于并購雙方在市盈率倍數(shù)認(rèn)識的差異，估值調(diào)整技術(shù)(或稱為“對賭協(xié)議”)是解決并購雙方價值差異的常用對策。為了降低并購中的財務(wù)風(fēng)險，并購方可以在初始交易對價進行一定讓步的基礎(chǔ)上，通過設(shè)置較為苛刻的企業(yè)利潤指標(biāo)、市場占有率指標(biāo)、企業(yè)盈利增長率指標(biāo)等估值調(diào)整方案對初始投資進行調(diào)整，從而防止交易對價過高導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險;在交易支付方式的確定方面，可以考慮設(shè)計交易支付的關(guān)鍵節(jié)點，使得標(biāo)的對價的分步驟支付與并購的戰(zhàn)略意義相匹配，以此適當(dāng)?shù)难娱L交易對價的支付期限，通過支付期的設(shè)計，使得目標(biāo)企業(yè)的真實狀況進一步呈現(xiàn)，從而降低并購方的財務(wù)風(fēng)險;在交易關(guān)鍵條款的設(shè)計方面，為了降低直接成為目標(biāo)企業(yè)股東而需要承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，可以通過債轉(zhuǎn)股等交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計，為并購方在經(jīng)過一定時期的債權(quán)人安排后擁有是否成為目標(biāo)企業(yè)股東的選擇權(quán)，從而在經(jīng)過債權(quán)人期間對目標(biāo)企業(yè)的了解和考察后進一步降低并購過程的信息非對稱程度，降低并購的財務(wù)風(fēng)險。(作者單位：西安工程大學(xué)管理學(xué)院)

　　參考文獻

　　[1]蘭 天，郭有欽，當(dāng)前我國企業(yè)海外并購中財務(wù)風(fēng)險的分析與防范[J].現(xiàn)代財經(jīng)，2009，12：82-86

　　[2]楊 玲，葉 妮，企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險研究———以吉利并購沃爾沃為例[J].財會通訊，2013，3：121-122

　　[3]張琳若，企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險與管理——以聯(lián)想并購案為例[J].知識經(jīng)濟，2012，19：124-124

　　風(fēng)險管理論文篇二

　　《我國商業(yè)銀行信貸風(fēng)險管理問題》

　　一、引言

　　商業(yè)銀行是以經(jīng)營風(fēng)險為業(yè)務(wù)的金融機構(gòu)，風(fēng)險貫穿于其產(chǎn)生與發(fā)展的整個過程。實質(zhì)意義上來講，商業(yè)銀行自身就是以“經(jīng)營風(fēng)險”為業(yè)務(wù)類型的特殊單位，它以“經(jīng)營風(fēng)險”為特征，獲得盈利為目的，沒有風(fēng)險商業(yè)銀行也無從盈利。商業(yè)銀行承擔(dān)風(fēng)險的能力及意愿，以及控制和管理風(fēng)險的能力，將決定商業(yè)銀行的經(jīng)營成敗。

　　二、我國商業(yè)銀行信貸風(fēng)險管理現(xiàn)狀及存在的問題

　　(一)我國商業(yè)銀行信貸風(fēng)險管理現(xiàn)狀

　　截至2014年末，我國銀行業(yè)金融機構(gòu)資產(chǎn)總額172.3萬億元，同比增長13.9%，負(fù)債總額160.0萬億元，增長13.3%;不良貸款余額1.43萬億元，不良貸款率1.60%。截至2014年末，商業(yè)銀行資本充足率為13.18%，較年初上升0.99個百分點。從總體信貸狀況來講，我國商業(yè)銀行信貸資產(chǎn)質(zhì)量不高。例如，2013年我國商業(yè)銀行不良貸款的情況如表1和表2所示。

　　由表1可分析得到，2013年第一季度的不良貸款而言，第二季度的不良貸款有略微增長，第三季度與第四季度的不良貸款余額相對于第一、第二季度增長幅度較大。總體來說，這給商業(yè)銀行的信貸資金質(zhì)量帶來一定的影響。

　　大型商業(yè)銀行(包括四大國有銀行在內(nèi))、股份制商業(yè)銀行以及城市商業(yè)銀行的不良貸款額度在2013年各季度逐漸增多，只有農(nóng)村商業(yè)銀行的不良貸款比例在略微有些減少，而在第四季度不良貸款卻也在逐漸的上升。各類商業(yè)銀行中大型商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)所占的比例最高，一直是金融業(yè)和國民經(jīng)濟穩(wěn)定運行的隱患。損失類的不良貸款處于上升的趨勢，因此可見，提高商業(yè)銀行的信貸資產(chǎn)質(zhì)量仍不容忽視。

　　(二)我國商業(yè)銀行信貸風(fēng)險管理存在問題分析

　　1.信貸風(fēng)險判斷標(biāo)準(zhǔn)差異大。當(dāng)前國有商業(yè)銀行和中小分支的縣級分公司已經(jīng)掌握了相應(yīng)的貸款審批權(quán)限。數(shù)以百計的貸款審批和決策機構(gòu)，根據(jù)不同的風(fēng)險判斷標(biāo)準(zhǔn)，近千人在貸款審批和決策的權(quán)利，貸款決策過于分散。與此同時，由于總行缺乏對各個行業(yè)、不同地區(qū)、和各類客戶信用分析的經(jīng)驗和技能。他們需要的信息不足以做出決定，由于信息不對稱，導(dǎo)致同樣的一個銀行分支機構(gòu)做出的信貸決策差異很大，在不同的領(lǐng)域造成更大的差異，很難形成內(nèi)部統(tǒng)一的風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險管理理念。

　　2.信用評級基礎(chǔ)薄弱。在我國，商業(yè)銀行缺乏良好的信用評級基礎(chǔ)的原因比較復(fù)雜。一方面，客戶的財務(wù)數(shù)據(jù)真實性有待提高，企業(yè)信用評級情況很難得到真實反映;另一方面，由于核心的信用評級結(jié)果沒有影響到貸款決策和貸款定價;此外，一線人員沒有充分認(rèn)識到信用評級系統(tǒng)的重要性，最終導(dǎo)致了有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不完整的評級系統(tǒng)，很難正確地反映信用風(fēng)險。

　　3.客戶信息財務(wù)數(shù)據(jù)積累不足。一方面，貸款客戶的最基本財務(wù)信息數(shù)據(jù)來源不充分。如資產(chǎn)負(fù)債表，利潤表和現(xiàn)金流量表信息取得渠道不暢通，導(dǎo)致銀行進行客戶評級、信貸數(shù)額確定等分析受到限制，分析不夠深入;另一方面，客戶非金融信息以及非財務(wù)信息收集和其他定性信息收集渠道、收集方式等的標(biāo)準(zhǔn)不夠完善，執(zhí)行缺乏標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)程。

　　三、西方商業(yè)銀行信貸風(fēng)險管理經(jīng)驗借鑒

　　(一)信貸業(yè)務(wù)強調(diào)個人責(zé)任

　　為了明確責(zé)任，將信貸責(zé)任及風(fēng)險承擔(dān)明確到個人，國外商業(yè)銀行創(chuàng)新采用了將信貸審批決策權(quán)限授權(quán)于個人的做法。于此同時，賦予個人相應(yīng)的責(zé)任，“有權(quán)必有責(zé)”“權(quán)責(zé)對應(yīng)”，這種方法有利于明確責(zé)任，達到了權(quán)力與責(zé)任的統(tǒng)一，實現(xiàn)了將“業(yè)務(wù)風(fēng)險”與“個人風(fēng)險”聯(lián)系在一起，實現(xiàn)風(fēng)險責(zé)任到人，大大降低了風(fēng)險集中程度，增強了個人的風(fēng)險意識，有利于風(fēng)險的分散與控制。

　　(二)實施授權(quán)分類管理

　　國外商業(yè)銀行分類授權(quán)的管理方式是值得借鑒的，國內(nèi)商業(yè)銀行在進行授權(quán)時應(yīng)充分考察各分支機構(gòu)所處的金融市場和經(jīng)濟環(huán)境好壞、自身資產(chǎn)規(guī)模大小、盈利水平高低、資產(chǎn)質(zhì)量狀況以及風(fēng)險管控能力的大小，再對各分支機構(gòu)授權(quán)權(quán)限進行有依據(jù)得調(diào)整，過程中體現(xiàn)“分類管理”的原則。在對分支機構(gòu)授權(quán)權(quán)限設(shè)置的過程中，參考分行績效考核和風(fēng)險監(jiān)測結(jié)果，對授權(quán)權(quán)限實行動態(tài)調(diào)整。

　　(三)確立明確的風(fēng)險管理目標(biāo)

　　西方商業(yè)銀行的風(fēng)險管理委員會在明確風(fēng)險管理的目標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展。對于市場定位、業(yè)務(wù)規(guī)劃、風(fēng)險管理目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)緊密圍繞銀行的長期發(fā)展戰(zhàn)略各相關(guān)部門和分支機構(gòu)應(yīng)分解、細(xì)化、明確、落實，要發(fā)揮風(fēng)險政策審查評議功能，避免各自為政、目標(biāo)含糊不清甚至相互推脫責(zé)任的事情發(fā)生。

　　四、加強我國商業(yè)銀行信貸風(fēng)險管理的對策

　　(一)加快銀行風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)

　　風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的建立是商業(yè)銀行風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。沒有風(fēng)險管理信息系統(tǒng)是不能科學(xué)的風(fēng)險識別、計量、預(yù)警和預(yù)防，更不用說建立完善的信用風(fēng)險管理機制。為了建立信用風(fēng)險管理的長效機制，第一步是設(shè)計符合條件的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。就目前我國銀行風(fēng)險管理、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)設(shè)計現(xiàn)狀來看，應(yīng)該首先建立一個完整的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫除現(xiàn)有商業(yè)銀行數(shù)據(jù)外，還應(yīng)該包括貸款、金融公司、零售和信貸業(yè)務(wù)的相關(guān)數(shù)據(jù)，各類金融機構(gòu)還應(yīng)該包括所有子系統(tǒng)或分支機構(gòu)，整個數(shù)據(jù)相關(guān)的商業(yè)銀行的風(fēng)險管理;其次還應(yīng)該建立相關(guān)風(fēng)險數(shù)據(jù)庫查詢和相關(guān)技術(shù)，如早期預(yù)警和分析工具，只有用這種方法，我們才能提高風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，為進一步的風(fēng)險管理提供數(shù)據(jù)支持。

　　(二)量化信貸風(fēng)險管理

　　我國商業(yè)銀行管理信貸風(fēng)險以定量分析技術(shù)的合理性存在缺陷，提高我國商業(yè)銀行信貸風(fēng)險識別與衡量技術(shù)的關(guān)鍵是應(yīng)用信貸風(fēng)險計量模型。在借鑒適合我國商業(yè)銀行的信貸風(fēng)險度量模型之外，我國要逐步開發(fā)具有中國特色的信貸風(fēng)險度量模型，并且完善信貸風(fēng)險管理的配套措施。

　　(三)信貸風(fēng)險預(yù)警機制

　　以影響借款人宏觀經(jīng)濟狀況、微觀主體的財務(wù)狀況、主體非財務(wù)狀況的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，運用相關(guān)計量及統(tǒng)計學(xué)方法建立風(fēng)險預(yù)警模型。要建立較完善的信貸風(fēng)險預(yù)警機制必須從建立全面的預(yù)警數(shù)據(jù)庫著手。這個數(shù)據(jù)庫包括三個層面的信息：一是宏觀經(jīng)濟層面的信息，如宏觀經(jīng)濟發(fā)展、消費、進出口貿(mào)易政策信息;二是中觀水平層面的經(jīng)濟信息，如自然資源、社會資源、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、投資和經(jīng)濟發(fā)展數(shù)據(jù)的信息;三是微觀層面的信息，如貸款企業(yè)的財務(wù)信息，現(xiàn)金流條件下，產(chǎn)品的市場供求信息等;四是商業(yè)銀行信貸級別的信息，如行業(yè)及其改變信貸資產(chǎn)的庫存數(shù)據(jù)等等。完善預(yù)警數(shù)據(jù)庫建立之后，可以根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)數(shù)據(jù)，運用分析模型等作技術(shù)分析，進行相應(yīng)的預(yù)警分析。

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