供應(yīng)鏈管理論文模板

　　供應(yīng)鏈管理在中國引起很多學(xué)者的廣泛關(guān)注和研究，特別是對現(xiàn)代管理理念的創(chuàng)新提供了很好的啟示，下面小編給大家分享供應(yīng)鏈管理論文，大家快來跟小編一起欣賞吧。

　　供應(yīng)鏈管理論文篇一

　　供應(yīng)鏈管理模式淺析

　　關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 模式 流程再造

　　中圖分類號(hào):G647文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

　　一、 供應(yīng)鏈理論概述

　　供應(yīng)鏈管理起源于本世紀(jì)80年代后期，是在工業(yè)發(fā)達(dá)國家興起并迅速發(fā)展的一種全新的管理思想和實(shí)踐。全球性的競爭使得市場變化太快，單個(gè)企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。以虛擬企業(yè)或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式的提出為供應(yīng)鏈管理奠定了理論基礎(chǔ)。

　　國際上對供應(yīng)鏈管理的早期研究主要集中在供應(yīng)鏈的組成，多級庫存，供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)等方面，主要解決供應(yīng)鏈操作效率方面的問題。近年來的研究主要把供應(yīng)鏈管理看作一種戰(zhàn)略型的管理體系，研究擴(kuò)展到所有加盟企業(yè)的長期合作關(guān)系，特別是在合作制造和建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系方面，而不僅僅是供應(yīng)上的鏈接問題，更偏重于長期計(jì)劃的研究。

　　早期的觀點(diǎn)局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層上，注重企業(yè)自身資源利用，認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過程，它是指把企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)，再傳遞到零售商和用戶的一個(gè)過程，有些學(xué)者把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)管理相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應(yīng)商的關(guān)系。但這種關(guān)系僅限于與供應(yīng)商之間，而且各供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作，忽略了與外部供應(yīng)鏈成員企業(yè)的聯(lián)系往往造成企業(yè)間的目標(biāo)沖突。后來，供應(yīng)鏈的概念注重了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注重了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境，美國的Stevens認(rèn)為“通過增值活動(dòng)和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的物流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)”。最近，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商及至一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。哈理森進(jìn)而將供應(yīng)鏈定義為：供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)絡(luò)。

　　二、供應(yīng)鏈理論模型

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商，零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。其結(jié)構(gòu)模型如下圖：

　　從供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶、用戶的用戶組成。因此，供應(yīng)鏈主要具有以下特征：

　　動(dòng)態(tài)性。指供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)更新，以滿足核心企業(yè)的戰(zhàn)略需要，這使得供應(yīng)鏈具有明顯的動(dòng)態(tài)性。

　　面向用戶需求。供應(yīng)鏈的形式、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并用在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，用戶的需求拉動(dòng)是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流運(yùn)作的動(dòng)力源。

　　交叉性。供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)既可以是這個(gè)供應(yīng)鏈的成員，也可以是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。

　　大量的研究結(jié)論表明，供應(yīng)鏈有兩種不同的運(yùn)作方式。一種稱為推動(dòng)式，一種稱為牽引式。推動(dòng)式的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后以分銷商逐級推向用戶。分銷商和零售商處于被動(dòng)接受的地位，各個(gè)企業(yè)之間的集成度較低，通常采用提高安全庫存量的辦法應(yīng)付需求變動(dòng)。因此，整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫存量較高，對需求變動(dòng)的響應(yīng)能力較差。牽引式供應(yīng)鏈上的驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生于最終用戶，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶的需求實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)。采取這種運(yùn)作方式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫存量較低。

　　作為供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略內(nèi)容之一就是要選擇適合于自己實(shí)際情況的運(yùn)作方式。

　　三、供應(yīng)鏈管理模式下的業(yè)務(wù)流程再造

　　1.業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵和范圍

　　供應(yīng)鏈管理模式下的業(yè)務(wù)流程再造是指以供應(yīng)鏈管理思想為指導(dǎo)，對供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解、整合、重新設(shè)計(jì)的過程，使供應(yīng)鏈中流程實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)和配合，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，提高它的競爭力。它可以劃分為部門內(nèi)業(yè)務(wù)流程再造、部門間業(yè)務(wù)流程再造、企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)流程再造和企業(yè)間業(yè)務(wù)流程再造四個(gè)不同的層次：

　　部門內(nèi)層次的企業(yè)重組是對生產(chǎn)、銷售等各部門的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的再設(shè)計(jì)。這時(shí)的業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)的中心課題是“如何應(yīng)對部門內(nèi)的程序”。

　　? 部門間層次的企業(yè)重組是對生產(chǎn)部門和銷售部門等各部門間的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)。經(jīng)過重新設(shè)計(jì)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程所形成的組織，能將各職能部門的人員組織在一起，具有靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)、平行處理許多工作的特點(diǎn)。它的中心課題是“如何應(yīng)對部門和部門間的程序”。

　　企業(yè)間層次的業(yè)務(wù)流程再造是指發(fā)生在供應(yīng)鏈企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，這種類型是目前業(yè)務(wù)流程再造的最高層次，也是再造的根本目的。要求企業(yè)重新審視與其他企業(yè)的業(yè)務(wù)方式、關(guān)系，它的問題是“如何與其他企業(yè)合作”，與其他企業(yè)的戰(zhàn)略性合作成為中心課題。

　　2.業(yè)務(wù)流程再造的重要特征

　　企業(yè)發(fā)展的非連續(xù)性思考。這是業(yè)務(wù)流程再造的根本特征，也是其區(qū)別于傳統(tǒng)管理改進(jìn)方法的關(guān)鍵。整體觀。流程重組理論在分解基礎(chǔ)上的綜合，從整體上把握事務(wù)的面貌。流程重組的整體觀強(qiáng)調(diào)為顧客服務(wù)的及時(shí)性、有效性、全面性，并以此為中心對企業(yè)的工作進(jìn)行整合。顧客為中心。其強(qiáng)調(diào)從客戶的需要出發(fā)來設(shè)計(jì)整個(gè)流程，著眼點(diǎn)是整個(gè)流程的順暢、快捷、優(yōu)質(zhì)，而不是單個(gè)部門的效率，從而使企業(yè)流程無論在時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格等方面都能輸出客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。流程導(dǎo)向。流程重組理論要求企業(yè)不要把注意力放在既定部門范圍內(nèi)的、狹義的操作和工作上，而要關(guān)注整個(gè)的業(yè)務(wù)流程。建立在信息技術(shù)平臺(tái)上的管理運(yùn)行系統(tǒng)。強(qiáng)調(diào)人的作用。傳統(tǒng)的管理理論希望員工循規(guī)蹈矩、聽從支配。流程重組理論則是希望員工進(jìn)行自我支配。與此相應(yīng)，組織的結(jié)構(gòu)便會(huì)扁平化，衡量員工績效的重點(diǎn)也會(huì)由注重過程變?yōu)樽⒅亟Y(jié)果。企業(yè)整體績效的突變性。這一特征強(qiáng)調(diào)的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善，稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使改造落后的整體流程，取得績效的顯著增長或質(zhì)的飛躍。

　　3.供應(yīng)鏈管理模式下業(yè)務(wù)流程再造面臨的問題

　　如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中業(yè)務(wù)流程的整合。供應(yīng)鏈企業(yè)如何通過業(yè)務(wù)流程再造實(shí)現(xiàn)企業(yè)間流程的無縫銜接，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成，達(dá)到整體最優(yōu)的狀態(tài)。以前企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，再造對象往往集中于企業(yè)自身內(nèi)部流程從而改變企業(yè)的績效。這是一種局部觀點(diǎn)，單個(gè)企業(yè)的績效改善并不能保證整個(gè)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化，這沒有體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的集成思想。

　　企業(yè)如何控制自己的核心業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈管理模式下，企業(yè)如何確定自己的的競爭優(yōu)勢，通過業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)應(yīng)該知道自己的核心流程是什么，然后使其優(yōu)化。其中的主要在于沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)非核心業(yè)務(wù)流程的存在，例如很多企業(yè)都有自己的物流管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)都有一定的職能，是一種增值活動(dòng)，也是流程再造的對象，但相對于整個(gè)供應(yīng)鏈來說，單個(gè)企業(yè)的這些活動(dòng)，一般還不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，不如外包給第三方物流公司。因此這些活動(dòng)完全可以從企業(yè)消除，對其再造本身也是分散資源或者說浪費(fèi)，還可能掩蓋問題真正的原因。供應(yīng)鏈管理模式下，企業(yè)都應(yīng)該有自己的核心業(yè)務(wù)，并在這上面形成優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

　　協(xié)調(diào)更加艱難。供應(yīng)鏈管理模式下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，可能使企業(yè)管理過程的協(xié)調(diào)更困難，究其原因在于各組織之間的業(yè)務(wù)流程相互不匹配。首先因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)流程是各個(gè)組織獨(dú)立創(chuàng)立的;其次，站在不同的立場上，它們通常會(huì)具有截然相反的功能。企業(yè)的局部優(yōu)化和供應(yīng)鏈整體優(yōu)化之間存在著矛盾，企業(yè)的邊界會(huì)對流程的完整性造成影響。

　　四、結(jié)論

　　供應(yīng)鏈管理模式推動(dòng)了企業(yè)流程再造，使企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)管理效率提高的局限被打破，為通過企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合和企業(yè)現(xiàn)有能力的最大限度地發(fā)揮提供了一種可能。特別是企業(yè)甄選內(nèi)部優(yōu)勢資源分析自存的優(yōu)勢提供了很好的思路，有很強(qiáng)的實(shí)踐意義。特別是中國的正處在上升期的中小企業(yè)，確定自己的核心業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)方面提供了很好的思路研究。

　　作者單位：煙臺(tái)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院

　　參考文獻(xiàn)：

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