關于薪酬管理為方向的論文(2)
關于薪酬管理為方向的論文
薪酬管理論文篇三
《淺析薪酬管理發(fā)展的趨勢》
摘要：闡述了傳統(tǒng)薪酬管理變遷的幾個階段和現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢。指出企業(yè)薪酬管理的基本思路將隨企業(yè)發(fā)展階段的不同而進行調(diào)整。
關鍵詞：薪酬管理;薪酬體系;薪酬政策
薪酬是企業(yè)必須付出的人力成本，也是吸引和留住人才的最為有效的手段，是員工為企業(yè)提供勞動而得到的回報的總和，也就是說薪酬是因員工為企業(yè)所作貢獻(包括實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、技能、經(jīng)驗等)而獲得的直接和間接的貨幣收入，包括基本工資、獎金、津貼、提成工資、分紅、福利等。不同的企業(yè)有不同的薪酬制度，在不同的薪酬制度下。員工的薪酬構成不同，薪酬的不同體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面的認可。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)薪酬管理理論也隨著管理實踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。
1傳統(tǒng)薪酬管理的變遷
從工業(yè)革命給早期工廠制度帶來沖擊開始，發(fā)展到今天網(wǎng)絡經(jīng)濟對管理變革的全面滲透，傳統(tǒng)的薪酬管理也在不斷地變遷。以適應經(jīng)濟迅速發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪酬管理的變遷可以歸納為3個階段。
1.1早期工廠制度階段
這一階段的特點是把工資水平維持在最低限度。在前工業(yè)革命時期，當時的工人習慣于家庭或農(nóng)村生活，不喜歡接受工廠的約束，工作時間隨意性大，工廠面臨的最大困難在于培養(yǎng)“工業(yè)習慣”。當時的工人如果能在4天的時間掙到足夠維持7天生活的錢，那么他們就會把剩下的3天作為休息日。在這樣的背景下，經(jīng)濟學家研究的結果是：收入與所提供的勞動之間的關系是負相關的，也就是說，當工資增加時，工人寧可去花掉他們的錢，等錢花光以后，需要更多的錢時再去工作。兇此，在很長一段時間里，雇主們認為：最饑餓的工人就是最好的工人。他們盡可能地采用低工資標準，讓工資維持在最低水平上，使工人剛剛能夠維持生計，希望工人盡快把錢花完，然后不得不回到工廠工作。但是，為了吸引熟練的技術工人，這些雇主又不得不為他們提供穩(wěn)定的、較高水平的工資。于是，雇主們?yōu)榱嗽趦烧咧g實現(xiàn)平衡，就采用了各種不同的薪酬辦法。在這個時期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡單的計件付酬辦法。
在那些勞動密集型的工廠里，工資激勵使用得相當廣泛，那里的勞動力成本在總成本中占有很大的比例，勞動報酬與個人勞動付出緊密相關。
1,2科學管理階段.
這一階段的特點是圍繞工作標準和成本節(jié)約展開薪酬政策。在科學管理時代，以“高工資提高生產(chǎn)力，降低產(chǎn)品單位成本”的思想得到了發(fā)展。當時的觀點認為，最好的辦法就是把勞動報酬與勞動表現(xiàn)聯(lián)系起來。利潤分紅能夠鼓勵工人以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，因為他們能分享盈利。
現(xiàn)代管理學之父泰羅不贊同當時正在實行的利潤分享計劃，認為利潤分享計劃不能促進個人抱負的實現(xiàn)，因為不管人們作出的貢獻大小，所有的人都參與分享利潤。而且，按照時間接近的心理原則，這種制度獲得獎賞的日子太遙遠，在一年終了時分享利潤并不能激勵工人在每天都作出最大的成績。l9世紀末，他針對工人“偷懶”提出了差別計件工資制度，通過工時研究進行觀察和分析，以確定工資率，即工資標準，差別計件工資制是把錢付給人而不是職位。泰羅認為，如果采用差別計件工資，一旦工作標準確定下來，差別計件工資制度就能產(chǎn)生兩方面的作用：使得達不到標準的工人只能獲得很低的工資率，同時向確實達到標準的工人支付較高的報酬。
在此基礎上.甘特發(fā)明了“完成任務發(fā)給獎金”的制度，來實現(xiàn)泰羅制所無法達到的鼓勵工人相互合作的目的。根據(jù)這個制度，如果工人某一天完成了分配給他的全部工作，他每天就得到一定數(shù)額的獎金。甘特建議，工人如果在規(guī)定時間或在少于規(guī)定時間內(nèi)完成任務，除了可得到規(guī)定內(nèi)的報酬外，還能按該時間的百分比獲得另外的報酬。此外，甘特采納了一位同事的意見：一個工人達到標準，工長就可以得到一筆獎金;如果所有的工人都達到標準，工長還會得到額外的獎金。甘特認為，給工長這種額外獎金是為了使能力差的工人達到標準，并使工長把精力放在最需要他們幫助的那些人身上，可以說，這是最早關于管理者薪酬激勵的表述。與此同時，利潤分享計劃也得到了修正和改善。
20世紀30年代末，美國的一個工會領袖斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃。當時，他所在的拉角公司處于破產(chǎn)的邊緣。斯坎倫在同鋼鐵工人工會職員商量以后，制定了一個工會—管理當局合作提高生產(chǎn)率的計劃，該計劃在工人節(jié)約勞動成本時給予獎金，這項計劃使得拉角公司免于破產(chǎn)。斯坎倫計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會為主體，尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段;不對提出建議的個人付給報酬，整個計劃的首要原則是以團體為目標，強調(diào)的是協(xié)作和合作而不是競爭，任何一個人的建議都能使大家得到好處，在整個工廠或整個公司范圍內(nèi)付給報酬，鼓勵工會和管理當局進行協(xié)作以降低成本和分享利潤。斯坎倫計劃的獨特之處在于：對提出的建議實行團體付酬，建立討論和制定節(jié)約成本的聯(lián)合委員會，工人分享的是節(jié)約的成本，而不是增加的利潤。
從以上薪酬管理理論可以看出，這個時期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉變。“最饑餓的工人就是最好的工人”的觀點逐漸為“最廉價的勞動力是得到最好報酬的勞動力，正是由于得到最好報酬的勞動力去操縱機器，才保證了相對于資本投入的最多的產(chǎn)品”的觀點所替代。當時流行的觀點是：如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會下降;但是，如果工人得到了高工資，并且與機器相結合，產(chǎn)量就會提高。為了證實這個結論，舍恩霍夫比較以后發(fā)現(xiàn)支付工資最高的國家反而成本最低。當時美國匹茲堡制釘工人的工資收入是英國同類工人的l0倍，而前者鐵釘?shù)某杀緟s只有后者的一半。這樣，“高工資、低成本”的觀點便在企業(yè)中得到確立。
l-3行為科學階段
這一階段的特點是制定適應員工心理需求的薪酬制度。人際關系學派認為：工作中的人同生活中其他方面的人沒有多大差別，他們并不是徹底的理性生物。他們有感情，他們感到自己重要并使自己的工作被人認為重要。當然，他們對自己的工資袋頗感興趣，但這不是他們關心的主要問題。有時候，他們更關心的是他們的工資能否確切地反映他們所做的不同工作的相對重要性。因此，一些企業(yè)為滿足個體心理需求而進行不同的嘗試。
詹姆斯·林肯嘗試并試驗了一種以經(jīng)驗為基礎的方法。他認為，對工作的自豪、自力更生以及其他久經(jīng)考驗的品德正在消失，為了恰當?shù)亟鉀Q這個問題，就要恢復個人“明智的自私自利”。激勵人們的主要因素不是金錢和安全，而是對他們技能的承認。林肯計劃試圖使員工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對公司成功作出的貢獻發(fā)給獎金。結果表明，與克利夫蘭地區(qū)其他制造工人的工資水平相比，林肯電氣公司沒有停工，也幾乎沒有員工離職現(xiàn)象，個人生產(chǎn)率是整個制造業(yè)平均生產(chǎn)率的5倍，股份的平均股息穩(wěn)定上升，產(chǎn)品價格穩(wěn)定下降，而工人的獎金保持在高水平上。林肯電氣公司的個人刺激計劃一直得以延續(xù)執(zhí)行，而企業(yè)一如既往地取得成功。這些做法在現(xiàn)在的美國還仍然獲得很高的評價。
威廉斯最先提出工資權益理論。他認為，從工人的角度看，工資是相對的，也就是說，重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。到20世紀60年代，經(jīng)濟學家們的公平激勵理論發(fā)展了這種觀點，即工資分配的公正是社會比較的結果。他們認為，一個人對薪金的感覺至少基于兩種比率：一種是所得工資相對于他人工資的比率，另一種是其“投入”(即所付出的努力、受教育水平、技術水平、培訓、經(jīng)驗)相對于“產(chǎn)出”(薪金)的比率。也就是說具有市場競爭力的薪酬制度，并不是指一味的“高薪”，而是追求公平、合理，對員工有最佳激勵效果的薪酬制度。因此，他們強調(diào)了薪酬調(diào)查在薪酬決策中的地位。
從薪酬管理發(fā)展的整個過程來看，在傳統(tǒng)的薪酬管理思想中，薪酬政策考慮的因素往往是多維度的。證據(jù)表明：工資刺激的效力是如此依賴于它與其他因素的關系，以至于不能將它分離出來作為一個獨立的因素來衡量效果。
2現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢
傳統(tǒng)薪酬管理思想關注的基本點是一般員工的工作效率，支付薪酬是為了降低員工的“偷懶”程度。到了20世紀70年代，美國員工持股運動持續(xù)了將近l0年時間，“員工可以擁有公司所有權”的思想逐步為許多企業(yè)所接受。特別是在委托代理理論提出后，經(jīng)濟學界和管理學界將這種思路用于解決管理者報酬問題，提出把經(jīng)理人報酬與企業(yè)業(yè)績捆綁在一起，使經(jīng)理分擔部分經(jīng)營風險，并努力提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，從而使企業(yè)所有者和企業(yè)經(jīng)理的目標趨于一致。這樣，經(jīng)理人報酬中與股票價值相聯(lián)系的長期報酬比重越來越高。20世紀90年代以后，管理界開始關心薪酬如何與新出現(xiàn)的管理變革，如柔性化、團隊管理、流程再造等情況相適應，使得股票期權和員工持股制度推廣得更為普遍，并從廣義的薪酬含義出發(fā)，提出了相對柔性的新型薪酬制度。
這個時期的薪酬管理強調(diào)的是員工的主動性、協(xié)作性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，而不是傳統(tǒng)的對“偷懶”行為的約束。一般認為，薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰(zhàn)略目標和價值觀轉化的具體行動方案以及支持員工實施這些行動的管理流程。大量案例表明，企業(yè)開始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業(yè)績和競爭優(yōu)勢付酬，薪酬的概念已經(jīng)突破“金錢”與物質的范疇，問接收入(福利)和一些非經(jīng)濟性報酬(心理收入)在薪酬設計中的地位越來越重要。之所以出現(xiàn)這種情況，主要原因是對員工的需求又有了新的認識。許多員工既重視工資和收益，同時又在意工作環(huán)境和發(fā)展機會，無論任職的形式如何，都傾向于認為自己是在為自己工作。因此，除了各種形式的收益分享計劃外，薪酬制度又有了一些新的變化。
2.1寬帶薪酬制度
這種薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進行大致歸類，每類的報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，—些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，同時薪酬幅度加大，激勵作用加強。一些學者認為，這種薪酬模式突破了行政職務與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成晉升機會減少的客觀現(xiàn)實。當然，由于操作性問題，這種薪酬體系還在繼續(xù)接受實踐的檢驗。
2.2以技能與業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系
20世紀90年代以來，西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速。正如美國學者萊芭·尼爾斯1998年在一篇論文中指出的那樣，面對技術人才的獨立性，美國各公司的對策就是制定有競爭力的薪酬計劃來同其他公司競爭，吸引更多人才。為了適應新的環(huán)境，一些企業(yè)開始改變傳統(tǒng)的根據(jù)職務或工作價值確定報酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。這種做法適應了知識經(jīng)濟的本質與特征。同時，為了更好地激勵員工，大量的企業(yè)也采用了以業(yè)績?yōu)榛A的收益分享薪酬體系。據(jù)調(diào)查，美國有70%的大型企業(yè)采用了這種制度，英國的不少企業(yè)也正在改善和嘗試與業(yè)績掛鉤的薪酬制度，為高級主管提供獎金和股票期權。這種政策的出發(fā)點不僅僅是為了降低成本，更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識。
2.3泛化的薪酬政策
美國學者約翰·E·特魯普曼提出定制性和多樣性整體薪酬計劃。他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、晉升機會、發(fā)展機會、心理收人、生活質量和個人因索等統(tǒng)一起來，作為整體薪酬體系來考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業(yè)績?yōu)橹?rdquo;的薪酬理念作為基礎.在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡，以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求。這種非常規(guī)的薪酬模式剛提出時，沒有企業(yè)敢進行嘗試，后來為“美國薪酬協(xié)會”所接受，并逐步得到推廣。這說明，非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業(yè)的重視。
從以上論述可以看出，企業(yè)薪酬管理基本思路將隨企業(yè)發(fā)展的不同階段而進行調(diào)整。但是。薪酬管理的技術和方法處于不斷完善和發(fā)展的過程中。比如，l9世紀末，巴比奇就提出了利潤分享計劃;1938年斯坎倫對之進行了完善以實現(xiàn)其團隊激勵的目的;20世紀70年代以后，企業(yè)采用與股票價值相聯(lián)系的權益分享計劃來解決長期激勵問題，利用員工持股計劃強化員工的歸屬感和認同感，也只是當初利潤分享計劃的延續(xù)和發(fā)展。這些基于管理實踐需要的利潤分享理論要比經(jīng)濟學家威茨曼的“分享經(jīng)濟”理論早了將近一個世紀。因此，在薪酬管理領域中，往往實務先于理論，推動理論的不斷發(fā)展。
猜你喜歡：
3.薪酬管理論文