關(guān)于海底撈企業(yè)管理的論文
海底撈是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營(yíng)餐飲品牌火鍋店，海底撈企業(yè)管理是值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)的。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的海底撈管理的論文，希望能對(duì)大家有所幫助！
海底撈管理的論文篇一
《海底撈的心智管理模式創(chuàng)新》
摘要： 成立于1994年的四川海底撈餐飲股份有限公司，是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，融會(huì)各地火鍋特色于一體的大型跨省直營(yíng)餐飲民營(yíng)企業(yè)。經(jīng)過(guò)十八年的發(fā)展，公司在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、青島、杭州等全國(guó)13個(gè)城市擁有60余家直營(yíng)店、4個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和1個(gè)原料生產(chǎn)基地。2010年公司營(yíng)業(yè)額近15億元，擁有員工14000多人(數(shù)據(jù)來(lái)源于海底撈官方網(wǎng)站)。海底撈的高速發(fā)展已經(jīng)成為一個(gè)經(jīng)典的管理學(xué)案例，并被各界學(xué)者廣泛探究。
根據(jù)特勞特的戰(zhàn)略定位理論，企業(yè)品牌的定位已經(jīng)從第一代的產(chǎn)品定位、第二代的質(zhì)量定位，進(jìn)入第三代心智定位時(shí)代(特勞特、瑞維金，2002)。世界500強(qiáng)企業(yè)都有自己獨(dú)特的品牌戰(zhàn)略，其產(chǎn)品或服務(wù)牢牢地占據(jù)了客戶(hù)心智模式，并以此屏蔽競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些都體現(xiàn)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的定位意識(shí)。由此得出，誰(shuí)能找到改變客戶(hù)認(rèn)知的、獨(dú)一無(wú)二的創(chuàng)新點(diǎn)，誰(shuí)就能夠引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展新方向。
海底撈心智管理的打造是由內(nèi)而外引發(fā)的。為了構(gòu)建企業(yè)品牌的定位模式，海底撈創(chuàng)先顛覆性地構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部員工的心智管理模式，并在實(shí)踐中數(shù)倍地優(yōu)化了企業(yè)外部的品牌形象，巧妙而且迅速地讓客戶(hù)識(shí)別了這一餐飲業(yè)的新星。獲得市場(chǎng)高度認(rèn)可的海底撈，業(yè)績(jī)大跨越提升。正如稻盛和夫高度提煉的：企業(yè)業(yè)績(jī)=思維方式×熱情×能力(稻盛和夫，2009)。其中，思維方式即是心智模式，它有正負(fù)方向之分，起著決定性作用。
一、海底撈心智管理模式的實(shí)踐
1994年，當(dāng)時(shí)還在四川拖拉機(jī)廠做電焊工的張勇，利用業(yè)余時(shí)間，在四川簡(jiǎn)陽(yáng)的一條馬路邊支起了四張桌子，開(kāi)始了自己的麻辣燙生意。當(dāng)時(shí)的“海底撈”小店的食品還稱(chēng)不上美味，但是沒(méi)有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的張勇，卻憑借著獨(dú)特的理念、細(xì)微周到地服務(wù)啟發(fā)了顧客：我們是專(zhuān)門(mén)為您服務(wù)的，您的需求就是我的滿(mǎn)足。時(shí)至今日，這顆服務(wù)理念超前、服務(wù)項(xiàng)目創(chuàng)新的種子早已長(zhǎng)成大樹(shù)。在市場(chǎng)品牌的傳播中，海底撈儼然已經(jīng)成為心智塑造的代名詞，其制造的客戶(hù)驚喜氛圍、流程與產(chǎn)品服務(wù)的完美性與創(chuàng)新性，完全顛覆了傳統(tǒng)火鍋店的經(jīng)營(yíng)模式。
研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，張勇非常藝術(shù)地運(yùn)用了激勵(lì)相容和情緒智力的六步邏輯層次理論，建立了優(yōu)秀的企業(yè)內(nèi)部人文生態(tài)環(huán)境，構(gòu)建了最大限度相互支持的企業(yè)內(nèi)部協(xié)作體系、員工之間相互鼓勵(lì)的問(wèn)責(zé)體系，激發(fā)了其團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在潛能，把員工帶進(jìn)了一個(gè)同行業(yè)從來(lái)沒(méi)有的全新激勵(lì)領(lǐng)域。而引領(lǐng)海底撈變革的內(nèi)在動(dòng)力，是其心智管理模式的創(chuàng)新。
海底撈成功地實(shí)現(xiàn)了老牌餐飲業(yè)沒(méi)有嘗試的組合方式，它是由海底撈的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與員工團(tuán)隊(duì)特質(zhì)所共同決定的。
(一)領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)
張勇獨(dú)特的商業(yè)領(lǐng)域成長(zhǎng)經(jīng)歷使他認(rèn)識(shí)到：要想后來(lái)者居上，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，漸進(jìn)式的發(fā)展似乎是行不通的，他的企業(yè)必須有獨(dú)特的價(jià)值觀，才能引領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)有與眾不同的信念，并實(shí)現(xiàn)跨越式成長(zhǎng)，即明確了海底撈公司與眾不同的愿景。他的目的就是突破這一產(chǎn)業(yè)同質(zhì)化、大眾化的思維模式，并將其貫穿在企業(yè)的制度、流程和方法的實(shí)踐中。
為實(shí)踐這一信念，張勇親自兼任海底撈公司人力資源部部長(zhǎng)，幾大部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)是副部長(zhǎng)，分公司老總也是各地人力資源部的部長(zhǎng)。他把其獨(dú)特心智模式滲透在人力資源管理的各個(gè)方面，我們可以從招聘、晉升和薪酬幾個(gè)方面分析張勇獨(dú)特的管理方式，并分析他是如何巧妙地應(yīng)用激勵(lì)相容理論和六步邏輯模型改變員工的愿景。
首先，海底撈招聘服務(wù)員的方式以推薦為主，老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人……大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開(kāi)心，這種快樂(lè)的情緒對(duì)身邊的人都是很具感染力的。張勇為海底撈的員工打造了如家般的環(huán)境，他認(rèn)為只有當(dāng)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才會(huì)真正快樂(lè)地工作，用心去做事，然后再透過(guò)他們?nèi)鬟f海底撈的價(jià)值理念。
其次，海底撈有一套獨(dú)特的授權(quán)和晉升機(jī)制。張勇一直秉承著疑人不用、用人不疑的原則，使海底撈的員工從管理層到普通員工，都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力：30萬(wàn)元以下的開(kāi)支，店長(zhǎng)就可以做主，普通員工都可以決定贈(zèng)送水果盤(pán)，有必要時(shí)甚至有權(quán)免單。
海底撈的絕大多數(shù)管理人員包括店長(zhǎng)、經(jīng)理都是從內(nèi)部提拔上來(lái)的，公司會(huì)承諾剛剛進(jìn)來(lái)的員工，只要績(jī)效好，一定會(huì)得到提拔，袁華強(qiáng)就是一個(gè)典型。1999年底，袁華強(qiáng)來(lái)到海底撈，先是刷碗，后是傳菜、再后來(lái)又做過(guò)門(mén)迎、服務(wù)員、領(lǐng)班、會(huì)計(jì)，幾乎海底撈公司所有的職位他都做過(guò)。2007年，袁華強(qiáng)在北京買(mǎi)了一套房子，安了家。時(shí)至今日，剛過(guò)30歲、只有高中學(xué)歷的袁華強(qiáng)成了海底撈15家店，還有整個(gè)海底撈的運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)開(kāi)拓的負(fù)責(zé)人。他的經(jīng)歷成了張勇對(duì)員工承諾的最佳范例：“我希望利用海底撈這個(gè)平臺(tái)，讓兄弟們用雙手改變命運(yùn)。”
最后，從廣義薪酬角度講，海底撈公司給其員工提供行業(yè)內(nèi)史無(wú)前例的高薪酬，海底撈的員工的工資水平在行業(yè)內(nèi)屬于中端偏上。不僅如此，公司還為員工提供方便且舒適的住宿環(huán)境和免費(fèi)飯菜，每月給管理者和優(yōu)秀員工的父母寄生活費(fèi)，為孩子提供免費(fèi)上學(xué)的機(jī)會(huì)，為直系親屬建立治病基金等等，以上種種都屬于人力資源管理中的廣義薪酬范圍。
從以上三大方面得出，張勇成功地將員工的愿景與企業(yè)的愿景完美地統(tǒng)一，使員工將顧客至上的理念植入心中、深入骨髓，由此煥發(fā)出會(huì)心的微笑，感動(dòng)著每個(gè)前來(lái)就餐的顧客。再加上員工創(chuàng)造的細(xì)微動(dòng)作、小項(xiàng)目、特色服務(wù)，海底撈的餐飲服務(wù)特色被眾多的顧客稱(chēng)道和傳頌。
(二)員工特質(zhì)
在海底撈的變革中，一般員工作為組織神經(jīng)末梢的終端體現(xiàn)者，起著至關(guān)重要的作用。海底撈的服務(wù)員大多數(shù)人來(lái)自農(nóng)村。學(xué)歷不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢(mèng)想而努力，用雙手改變命運(yùn)。海底撈的基層員工有一個(gè)共性就是踏實(shí)肯干、孝敬父母，都有一個(gè)樸實(shí)的想法就是從農(nóng)村到城市、從偏遠(yuǎn)地方到核心地帶;從一般人到事業(yè)有成者。勞動(dòng)改變身份、知識(shí)提升價(jià)值，張勇已經(jīng)把這一價(jià)值信息通過(guò)各種渠道傳遞給海底撈的員工，使員工擁有這張靚麗的名片，即員工的愿景。
海底撈給員工帶來(lái)的是心智和價(jià)值觀的改變，從過(guò)去只滿(mǎn)足吃飯、穿暖和養(yǎng)家的低檔次生活，開(kāi)始體驗(yàn)到相互尊重和娛樂(lè)生活。信念和價(jià)值觀這種虛而不實(shí)的東西，在海底撈公司體現(xiàn)得清清楚楚。從一般規(guī)律看，在能力層面，企業(yè)大部分員工的潛能都沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。據(jù)美國(guó)企業(yè)調(diào)查，由于員工潛能沒(méi)有發(fā)揮，全年損失高達(dá)500多億美元。國(guó)內(nèi)還沒(méi)有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，但規(guī)律有通用性，許多企業(yè)缺少的恰恰是能調(diào)動(dòng)員工能力的內(nèi)在激勵(lì)。
如果我們能夠按照上述關(guān)鍵邏輯建立這個(gè)引領(lǐng)體系，員工的潛力就可有效地轉(zhuǎn)化為員工的績(jī)效。也正是因?yàn)檫@個(gè)規(guī)律，使得海底撈的員工具備大大超過(guò)同行的能力。由于從上至下各個(gè)層面體驗(yàn)和溝通的一致性，員工實(shí)現(xiàn)了崗位間、職責(zé)間的無(wú)縫對(duì)接，使得正向的群體激勵(lì)效應(yīng)不斷放大。
從上面論述看：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)很重要，高層引領(lǐng)激勵(lì)相容的方向、中層維護(hù)邏輯體系、初級(jí)發(fā)自?xún)?nèi)心地執(zhí)行落地細(xì)則，這些都是構(gòu)成有效系統(tǒng)的重要因素。所以我們要說(shuō)的是，在國(guó)際上通用的激勵(lì)相容理論、企業(yè)心智引領(lǐng)邏輯在中國(guó)找到了實(shí)踐的土壤。
海底撈管理的論文篇二
《小肥羊與海底撈服務(wù)管理比較研究》
摘 要：本文以小肥羊標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)與海底撈個(gè)性化服務(wù)對(duì)比研究，探求標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化服務(wù)管理對(duì)連鎖餐飲業(yè)的利弊。標(biāo)準(zhǔn)化是餐飲業(yè)的基石，有利于連鎖餐飲的管理，提高服務(wù)效率，降低成本，是推動(dòng)餐飲業(yè)制度創(chuàng)新的基本要素。個(gè)性化服務(wù)是提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措。還分析了標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化在服務(wù)管理中存在的問(wèn)題，提出我國(guó)連鎖餐飲業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化發(fā)展的對(duì)策，希望把標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化相結(jié)合的管理方式對(duì)連鎖餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更有優(yōu)勢(shì)。
關(guān)鍵詞：連鎖餐飲業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)化 個(gè)性化
一、緒論
1.選題目的意義
面對(duì)著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，尤其是第三產(chǎn)業(yè)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)中的比重不斷擴(kuò)大，其中餐飲業(yè)是第三產(chǎn)業(yè)中不可缺少的一部分，深受中國(guó)飲食文化的影響，而連鎖餐飲是餐飲業(yè)中所占比重最大，因此，連鎖餐飲的服務(wù)體系也越來(lái)越受到人們的關(guān)注。標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)是餐飲業(yè)的基石，有利于連鎖餐飲的日常管理，能夠提高服務(wù)效率，降低成本，是推動(dòng)餐飲業(yè)制度創(chuàng)新的基本要素。然而個(gè)性化服務(wù)是提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措，標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是餐飲業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化既相互區(qū)別又相互依賴(lài)、相互轉(zhuǎn)化。服務(wù)個(gè)性化是服務(wù)的后標(biāo)準(zhǔn)化的必要準(zhǔn)備，服務(wù)的后標(biāo)準(zhǔn)化鞏固了個(gè)性化服務(wù)中聽(tīng)取的成果，并為新的個(gè)性化服務(wù)開(kāi)拓道路。因此，處理好兩者之間的關(guān)系可以促進(jìn)連鎖餐飲業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
2.餐飲項(xiàng)目未來(lái)餐飲市場(chǎng)的趨勢(shì)和發(fā)展
(1)人均餐飲消費(fèi)水平快速增長(zhǎng)，居民可支配收入提高
居民外出就餐的需求不斷增加決定餐飲消費(fèi)的增長(zhǎng)，這是由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)以及居民收入水平的不斷提高。2010年，我國(guó)人均GDP達(dá)到29992元，比上年增長(zhǎng)16.3%;城鎮(zhèn)居民人均可支配收入19109元，實(shí)際增長(zhǎng)7.7%;農(nóng)村居民人均純收入5919元，實(shí)際增長(zhǎng)6.8%。
(2)商務(wù)活動(dòng)促進(jìn)餐飲消費(fèi)成效顯著，黃金周拉動(dòng)作用逐步減弱
全年月度消費(fèi)最高是12月份，月度最低是4、5月份，餐飲消費(fèi)不再像前幾年那樣集中在黃金周”暴飲暴食”，經(jīng)常性的居民家庭外出餐飲消費(fèi)和頻繁的商務(wù)活動(dòng)已經(jīng)成為餐飲業(yè)持續(xù)快速增長(zhǎng)的主要因素。全年后4個(gè)月商務(wù)會(huì)展活動(dòng)的主要集中舉辦和中秋、國(guó)慶、圣誕節(jié)等節(jié)慶假日，拉動(dòng)了餐飲消費(fèi)的大幅增長(zhǎng)，已成為餐飲消費(fèi)的重頭戲。與此同時(shí)，以旅游為特征的黃金周對(duì)餐飲業(yè)的拉動(dòng)作用已經(jīng)減弱，從前幾年的情況來(lái)看，5月份零售額基本上處于中上水平，今年下降到全年倒數(shù)第二位，比全年月平均額低13.7個(gè)百分點(diǎn)。
3.本文研究的主要方法
(1)訪談法
通過(guò)去小肥羊和海底撈就餐與服務(wù)人員和顧客進(jìn)行交談，了解顧客的心理和行為進(jìn)行研究，通過(guò)不同的問(wèn)題、顧客的感受、服務(wù)人員的管理搜集各方面資料，比如，顧客對(duì)服務(wù)人員態(tài)度，操作的規(guī)范性是否滿(mǎn)意;服務(wù)人員對(duì)公司的福利、工資、升職制度滿(mǎn)意度等進(jìn)行研究分析。
(2)文獻(xiàn)資料分析
通過(guò)調(diào)查研究以往資料進(jìn)行分析，針對(duì)小肥羊的標(biāo)準(zhǔn)化管理以及海底撈的個(gè)性化管理進(jìn)行比較，凸顯他們的優(yōu)缺點(diǎn)，從而了解現(xiàn)在連鎖餐飲業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，來(lái)探討連鎖餐飲業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。
4.相關(guān)概念
(1)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化概念
服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化是以服務(wù)活動(dòng)作為標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)象，其研究范圍包括國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)中的全部服務(wù)活動(dòng)。開(kāi)展服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，有利于規(guī)范各服務(wù)行業(yè)市場(chǎng)秩序、提高服務(wù)質(zhì)量、增強(qiáng)服務(wù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，為構(gòu)建和諧社會(huì)提供有利的技術(shù)支撐。
(2)服務(wù)個(gè)性化概念
服務(wù)個(gè)性化也稱(chēng)服務(wù)差異化，是指針對(duì)客戶(hù)的不同需求，在業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與推廣上，重視對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的研究和需求的細(xì)分，努力提供多種業(yè)務(wù)應(yīng)用，滿(mǎn)足不同目標(biāo)客戶(hù)群的個(gè)性化需求，對(duì)客戶(hù)的不同需求而提供的個(gè)性化服務(wù)與資費(fèi)選擇，是一種市場(chǎng)細(xì)分的營(yíng)銷(xiāo)策略。
(3)服務(wù)價(jià)值鏈概念
服務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)通過(guò)基本服務(wù)活動(dòng)和輔助服務(wù)活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，形成一條循環(huán)作用的閉合鏈。服務(wù)價(jià)值鏈模型體現(xiàn)了企業(yè)以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念，表明了內(nèi)部服務(wù)品質(zhì)、員工滿(mǎn)意度、員工忠誠(chéng)度、員工生產(chǎn)力、為顧客創(chuàng)造價(jià)值、顧客滿(mǎn)意度、顧客忠誠(chéng)度對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的直接影響及與企業(yè)盈利和成長(zhǎng)之間的相關(guān)關(guān)系，同時(shí)也反映出企業(yè)的服務(wù)環(huán)境、企業(yè)文化、人力資源、經(jīng)營(yíng)管理對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的支持關(guān)系，這為我們有效整合服務(wù)價(jià)值鏈、通過(guò)提高服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)造更多價(jià)值、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)指明了方向。
5.國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀
(1)國(guó)外研究現(xiàn)狀
近百年來(lái)，國(guó)際餐飲業(yè)走過(guò)了三個(gè)發(fā)展階段?？梢苑謩e名之為農(nóng)業(yè)化階段、工業(yè)化階段、信息化階段。農(nóng)業(yè)化階段以分散化、手工操作為基本特點(diǎn)，多零散餐飲店鋪，少規(guī)模連鎖，時(shí)間主要是在20世紀(jì)50年代以前;而工業(yè)化階段則以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化為基本特點(diǎn)，以麥當(dāng)勞等巨無(wú)霸餐飲連鎖企業(yè)迅速崛起為標(biāo)志;90年代以來(lái)，隨著信息技術(shù)的逐漸普及，隨著人們消費(fèi)觀念的變化，特別是隨著個(gè)性化、多元化消費(fèi)的不斷發(fā)展，餐飲業(yè)的發(fā)展也進(jìn)入了信息化階段。信息化階段的餐飲以個(gè)性化、差異化為基本特點(diǎn)，從規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展到突出個(gè)性、差異性。
(2)國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀
國(guó)內(nèi)對(duì)連鎖餐飲業(yè)服務(wù)研究主要集中在兩個(gè)方面：服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)。
對(duì)服務(wù)質(zhì)量的研究采取實(shí)證研究的方法，通過(guò)建立模型來(lái)分析影響餐飲顧客服務(wù)質(zhì)量的因素。謝永珍、王維祝(2009)設(shè)置了由企業(yè)服務(wù)的理念與員工的服務(wù)意識(shí)、餐飲服務(wù)的設(shè)施配置質(zhì)量、服務(wù)人員素質(zhì)及服務(wù)的能力、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)四個(gè)方法組成反映餐飲業(yè)顧客服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)體系，建立模糊評(píng)價(jià)模型，評(píng)價(jià)餐飲業(yè)的顧客服務(wù)質(zhì)量，找出在服務(wù)過(guò)程中存在的問(wèn)題，從而為餐飲企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量提供依據(jù)。
二、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化在連鎖餐飲業(yè)中的應(yīng)用——以小肥羊?yàn)槔?/p>
服務(wù)產(chǎn)品的有形部分和無(wú)形部分共同構(gòu)成了服務(wù)整體，稱(chēng)之為“服務(wù)產(chǎn)品組合”或“服務(wù)包”，由顯性服務(wù)要素、隱性服務(wù)要素、實(shí)體產(chǎn)品要素、環(huán)境要素等四個(gè)要素構(gòu)成。所有產(chǎn)品的構(gòu)成要素都要由顧客經(jīng)歷，并形成他們對(duì)服務(wù)的感知。不管企業(yè)所提供的產(chǎn)品形式如何，服務(wù)是不可缺少的組成部分。當(dāng)顧客購(gòu)買(mǎi)某個(gè)產(chǎn)品組合時(shí)，他們對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的感知才真正決定了產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。因此，本章對(duì)小肥羊的服務(wù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化構(gòu)建主要圍繞餐飲產(chǎn)品的四個(gè)組成要素展開(kāi)。 1.實(shí)體產(chǎn)品要素
餐飲企業(yè)中實(shí)體產(chǎn)品要素主要指的是顧客所實(shí)際接觸的產(chǎn)品，即菜肴。如果一位客人兩次在同一家連鎖店用餐，相同的菜卻得到不同的口味或分量，那么顧客就會(huì)對(duì)餐館的服務(wù)質(zhì)量大打折扣。實(shí)體產(chǎn)品要素雖然至來(lái)源于顧客對(duì)菜肴的實(shí)際感知，但其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理卻貫穿于采購(gòu)生產(chǎn)加工的全過(guò)程。一個(gè)好的標(biāo)準(zhǔn)化菜譜可就菜肴的成分、衡量方式、準(zhǔn)備方法、烹飪溫度、烹飪時(shí)間、分量、出菜量及所用設(shè)備提供所有的必要的標(biāo)準(zhǔn)。
小肥羊的的精細(xì)化菜譜管理程度令人稱(chēng)奇。每一個(gè)菜品都要單獨(dú)稱(chēng)重，誤差不能超過(guò)5克;在單店毛利統(tǒng)計(jì)方面，它并不是整體核算，而是對(duì)每一個(gè)菜品進(jìn)行核算。而在一些高檔連鎖，毛利率只要整體超過(guò)55%就能過(guò)關(guān)。
2.隱性服務(wù)要素
隱性服務(wù)要素主要與顧客的心理預(yù)期有關(guān)。顧客對(duì)隱形服務(wù)要素的評(píng)價(jià)主要來(lái)自服務(wù)態(tài)度、氣氛、便利性、保密性、安全性等方面。
小肥羊的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化是依靠《運(yùn)營(yíng)手冊(cè)》、《服務(wù)手冊(cè)》、《操作手冊(cè)》來(lái)規(guī)范的。區(qū)別則在于《手冊(cè)》的內(nèi)容自小肥羊多年的經(jīng)驗(yàn)提煉，其核心精神反映的是小肥羊“顧客價(jià)值最大化”的理念。小肥羊?qū)Σ蛷d服務(wù)員的素質(zhì)要求非常的高，餐廳服務(wù)人員直接代表公司接待每一位客人，而服務(wù)的水平高低、質(zhì)量的好壞，是通過(guò)餐廳服務(wù)人員的綜合素質(zhì)表現(xiàn)出來(lái)的，直接影響著公司的聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益。
3.顯性服務(wù)要素
顯性服務(wù)要素是指顧客對(duì)服務(wù)的具體感知，是顧客評(píng)價(jià)企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)，其主要通過(guò)企業(yè)的形象、質(zhì)量形象與員工的形象等作用與顧客，服務(wù)的流程標(biāo)識(shí)化，提供服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。這就要求餐廳經(jīng)理人在管理制度上采取相應(yīng)的措施，標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)項(xiàng)目的設(shè)置要到位，服務(wù)時(shí)間的安排要合理，服務(wù)程序的設(shè)計(jì)要科學(xué)，服務(wù)方式的選擇要恰當(dāng)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定要適度，員工的服務(wù)技能要培訓(xùn)等。服務(wù)人員的餐廳服務(wù)理念的具體執(zhí)行者和體現(xiàn)者，對(duì)服務(wù)人員的要求將保證服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的最后落實(shí)。
小肥羊的工作服務(wù)流程。
準(zhǔn)備工作---迎接工作---席間工作---收尾工作
4.本章小結(jié)
連鎖餐飲產(chǎn)品是一門(mén)綜合性很強(qiáng)的組合產(chǎn)品，產(chǎn)品在生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)的過(guò)程中有風(fēng)險(xiǎn)。餐飲企業(yè)只有通過(guò)規(guī)范化的管理，可以使其連鎖餐飲產(chǎn)業(yè)化，并提高顧客感知的價(jià)值，建立一個(gè)良好的、長(zhǎng)期的客戶(hù)關(guān)系。餐飲企業(yè)通過(guò)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理：一方面，它可使產(chǎn)品質(zhì)量性易于控制，保證服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，從而極大地降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，獲得范圍經(jīng)濟(jì);另一方面，餐飲企業(yè)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的管理，可以集中采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各種各樣的原始的、和輔助材料，從而有效地控制原材料的供應(yīng)，產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品的質(zhì)量。
三、服務(wù)個(gè)性化在連鎖餐飲業(yè)中的應(yīng)用——以海底撈為例
本章重點(diǎn)研究海底撈連鎖餐飲的個(gè)性化服務(wù)。海底撈連鎖餐飲的個(gè)性化服務(wù)特點(diǎn)：服務(wù)理念獨(dú)特;味道地道，特色突出，物美價(jià)廉;員工管理獨(dú)特。海底撈成功的經(jīng)驗(yàn)：善待員工;新人員工;人性化和標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)合;用心創(chuàng)造差異化;尊敬公平和希望。海底撈成功的啟示：只要我們做好了員工滿(mǎn)意度這一環(huán)節(jié)，自然會(huì)帶來(lái)客戶(hù)滿(mǎn)意和公司受益。
1.員工管理獨(dú)特
海底撈對(duì)員工的管理及對(duì)客戶(hù)的服務(wù)均可謂之”人性化”，這個(gè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的過(guò)程簡(jiǎn)而述之，就是”企業(yè)對(duì)員工好——員工有干勁——員工對(duì)客戶(hù)好——客戶(hù)體驗(yàn)良好——忠誠(chéng)顧客再次消費(fèi)和口碑推廣——企業(yè)獲利”這樣一個(gè)很簡(jiǎn)單的邏輯。
2.員工服務(wù)個(gè)性化
“服務(wù)高于一切，服務(wù)是海底撈最大的特色”的理念，把客人的每一件小事當(dāng)做自己的大事，用熱情周到、細(xì)致服務(wù)好每一位顧客，力求每位客人高興而來(lái)，滿(mǎn)意而歸。
每一家海底撈都有專(zhuān)門(mén)的泊車(chē)服務(wù)生，主動(dòng)代客泊車(chē)，停放妥當(dāng)后將鑰匙交給客人，等客人結(jié)賬時(shí)，泊車(chē)服務(wù)生會(huì)主動(dòng)詢(xún)問(wèn)：“是否需要幫忙提車(chē)?”如果客人需要，立即提車(chē)到店門(mén)前，客人只需要在店前稍作等待。如果你選擇在周一到周五去用餐的話，海底撈還會(huì)提供免費(fèi)擦車(chē)服務(wù)。按著網(wǎng)友的話說(shuō)，“泊車(chē)小弟的笑容也很溫暖，完全不以車(chē)型來(lái)決定笑容的真誠(chéng)與溫暖的程度”。
3.人性化標(biāo)準(zhǔn)化相結(jié)合
海底撈的人性化管理無(wú)疑加速了企業(yè)的利潤(rùn)循環(huán)，然而在人本管理的背后，仍然離不開(kāi)作為一家連鎖餐飲企業(yè)的整套標(biāo)準(zhǔn)化流程，而海底撈模式的成功，就在于人性化與標(biāo)準(zhǔn)化的出色結(jié)合。
4.本章小結(jié)
海底撈企業(yè)管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力——以“人”為本，員工是企業(yè)的資本，給員工最優(yōu)厚的福利和最好的職業(yè)激勵(lì)規(guī)劃。讓員工認(rèn)可公司，用發(fā)自?xún)?nèi)心的微笑照顧顧客;激發(fā)員工潛能，使其發(fā)揮自己所長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo);海底撈通過(guò)提升員工的滿(mǎn)意度最終實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意度，從而使公司受益。其他可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化提高效率、降低成本來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利。
四、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)與個(gè)性化服務(wù)存在的問(wèn)題
1.標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)在發(fā)展中存在的問(wèn)題
(1)資金實(shí)力不足
標(biāo)準(zhǔn)化制定的過(guò)程需要花大量的人力和物力資源，某些技術(shù)和財(cái)政資源需要用來(lái)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程，所有這些投資的連鎖經(jīng)營(yíng)成本是更大的，而不能在檔期回收。大多數(shù)的連鎖餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)者都沒(méi)有這樣的能力，這在一定程度上使標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施受到限制。
(2)技術(shù)水平低
每個(gè)連鎖店因?yàn)橹g存在地理位置的差距，連鎖總部和各個(gè)連鎖店都需要有一個(gè)信息系統(tǒng)，以確保準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)信息。不僅在每個(gè)餐館內(nèi)部建立一個(gè)管理信息系統(tǒng)，應(yīng)該建立一個(gè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)在管理系統(tǒng)內(nèi)部，有益于每個(gè)連鎖店信息之間的交流和資源的共享，也便于總部控制和管理每家連鎖店，以便準(zhǔn)確做出集團(tuán)的戰(zhàn)略決策。
2.個(gè)性化服務(wù)在發(fā)展中存在的問(wèn)題
(1)硬件設(shè)施的問(wèn)題
餐飲的硬件設(shè)施難以體現(xiàn)個(gè)性化，設(shè)計(jì)上過(guò)于單一，追趕時(shí)尚的同時(shí)卻忽略了塑造文化的氛圍;
另外，連鎖餐飲的許多設(shè)施過(guò)于固定，難以加工和改變，設(shè)施往往只能滿(mǎn)足某一年齡段、某一層次顧客的需求，不利于服務(wù)廣大顧客和為廣大顧客提供個(gè)性化服務(wù)。 (2)個(gè)性化服務(wù)存在的慣性問(wèn)題
個(gè)性化服務(wù)尚未建立有效的工作機(jī)制，基礎(chǔ)性工作還處于原始起步階段。很多客史檔案的記錄和服務(wù)項(xiàng)目的總結(jié)過(guò)于簡(jiǎn)單，甚至有的仍舊單純依靠服務(wù)人員的記憶，對(duì)記錄在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的顧客信息又缺乏專(zhuān)業(yè)人員的維護(hù);服務(wù)人員對(duì)個(gè)性化服務(wù)的操作規(guī)范缺乏深刻認(rèn)識(shí)，實(shí)施個(gè)性化服務(wù)難以形成習(xí)慣。
(3)與服務(wù)人員相關(guān)的問(wèn)題
服務(wù)人員一直在被灌輸“顧客至上”“客人永遠(yuǎn)都是對(duì)的”這些單方強(qiáng)調(diào)顧客重要性的理論，而其自身的地位長(zhǎng)期得不到重視和提高，于是在心理上形成了自卑感，在對(duì)客服務(wù)過(guò)程中缺乏自信、熱情和創(chuàng)造性。
3.本章小結(jié)
在餐飲服務(wù)過(guò)程中，會(huì)遇到很多的問(wèn)題，既有行業(yè)的通病，也有個(gè)別的因素。對(duì)此應(yīng)當(dāng)充分準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)，并在服務(wù)過(guò)程中揚(yáng)長(zhǎng)避短，有針對(duì)性的進(jìn)行操作，以提高服務(wù)的顧客滿(mǎn)意度。
五、標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化發(fā)展對(duì)策
標(biāo)準(zhǔn)化是為客人提供差異化客戶(hù)體驗(yàn)的基礎(chǔ)，餐飲管理者應(yīng)努力將看似矛盾的“標(biāo)準(zhǔn)化”與“個(gè)性化”完美結(jié)合，為客人提供標(biāo)準(zhǔn)化的個(gè)性服務(wù)。實(shí)現(xiàn)前廳個(gè)性化管理和后廚標(biāo)準(zhǔn)化管理推動(dòng)連鎖餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)，例如，后廚火鍋底料、原料、輔料的采購(gòu)、制作、配送，以及洗碗等一系列后廚工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化;對(duì)員工提供高水準(zhǔn)工薪水平和福利等個(gè)性化服務(wù)。
1.標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)對(duì)策
連鎖餐飲業(yè)將在未來(lái)10年內(nèi)持續(xù)快速擴(kuò)張。然而，關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)、日益提高的顧客期望以及旅行者需求的不斷分化，將使連鎖餐飲業(yè)面臨價(jià)格壓力。為了保持利潤(rùn)水平，餐飲經(jīng)營(yíng)者需要關(guān)注成本控制，并打破消費(fèi)者對(duì)餐飲的商品化印象。矛盾的是，標(biāo)準(zhǔn)化不僅是成本控制，而且是為客人提供所渴望的差異化客戶(hù)體驗(yàn)的重要基礎(chǔ)。
2.個(gè)性化建設(shè)的對(duì)策
(1)提供個(gè)性化餐位
有許多類(lèi)型的就餐的客戶(hù)，大多只是正常飲食，但仍然有諸如生日聚會(huì)，家人聚會(huì)，朋友或愛(ài)人共進(jìn)晚餐，具有獨(dú)特的氛圍用餐的這些就餐。因此，連鎖餐飲業(yè)將根據(jù)客人能的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，構(gòu)成具有特點(diǎn)的席位、包廂、聚會(huì)桌等。但只為成年客戶(hù)提供個(gè)性化飯店餐桌還不足，例如在家庭聚會(huì)，一起與孩子用餐的父母，連鎖餐飲企業(yè)應(yīng)建立安全或建立更適用就餐的環(huán)境，應(yīng)該積極的為這些小孩子提供特定的椅子，提供兒童飲料和一次性?xún)和瘒怠?/p>
(2)提供情感服務(wù)
情感服務(wù)主要內(nèi)容包括一個(gè)領(lǐng)先的服務(wù)意識(shí)、超值服務(wù)和超質(zhì)服務(wù)，等等。先進(jìn)的服務(wù)意識(shí)，顧名思義是所有一切都是要做在客人之前。在客人需求和服務(wù)員實(shí)現(xiàn)服務(wù)之前有時(shí)間差，在這段時(shí)間服務(wù)人員應(yīng)該全身心地為客人服務(wù)。這不只是客人的主動(dòng)意識(shí)下的服務(wù)，而且酒店服務(wù)高水平的反映，更體現(xiàn)了高水準(zhǔn)服務(wù)。對(duì)于超值服務(wù)，是服務(wù)人員在工作范圍之外，收取服務(wù)費(fèi)用，這應(yīng)該是服務(wù)人員幫助客人做個(gè)人應(yīng)該做的事所得到的回報(bào)。我們齊心協(xié)力服務(wù)在某些體現(xiàn)在酒店服務(wù)基于需求的增長(zhǎng)的一個(gè)或多個(gè)附加價(jià)值，并讓顧客享受酒店服務(wù)也會(huì)引起精神和心靈的共鳴。
3.推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化的結(jié)合
(1)為更小的細(xì)分客戶(hù)群服務(wù)建立資料庫(kù)
首先，餐飲應(yīng)接受為更小的細(xì)分客戶(hù)群服務(wù)的理念。服務(wù)更小的細(xì)分客戶(hù)群要求制訂全面的計(jì)劃，在每個(gè)客人交互點(diǎn)一致地了解并滿(mǎn)足客人的偏好。每個(gè)客戶(hù)交互點(diǎn)的設(shè)計(jì)都應(yīng)在滿(mǎn)足客人需求的同時(shí)收集客人的偏好信息。這些接口應(yīng)利用這些偏好，并以有助于日后輕松訪問(wèn)和分析數(shù)據(jù)的方式存儲(chǔ)這些信息。
(2)向每個(gè)客人提供自主權(quán)
很少有餐飲為客人提供自主權(quán)，使他們能夠控制自己的餐飲體驗(yàn)。真正的授權(quán)從客人啟動(dòng)餐飲預(yù)訂即已開(kāi)始?；ヂ?lián)網(wǎng)正成為旅行預(yù)訂的首選渠道，但大多數(shù)餐飲在這方面并沒(méi)有突出的表現(xiàn)，旅行者需要花費(fèi)大量時(shí)間選擇餐飲并預(yù)訂。更個(gè)性化的預(yù)訂體驗(yàn)將幫助客人縮短在線選擇餐飲的時(shí)間，并增加他們快速選出滿(mǎn)足需求的餐飲的幾率。另外一種有效的方式是，通過(guò)客戶(hù)首選的溝通設(shè)備并在期望的時(shí)機(jī)與客戶(hù)溝通。由于大多數(shù)餐飲可以使用多種通信工具，因此，根據(jù)客人的溝通偏好聯(lián)系客人并不是問(wèn)題。
4.本章小結(jié)
個(gè)性化的概念可能與標(biāo)準(zhǔn)化的概念互相沖突。但對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富的餐飲管理者來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)目標(biāo)可以完美地協(xié)調(diào)起來(lái)。餐飲業(yè)要在做好標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的基礎(chǔ)上，集思廣益，開(kāi)拓思路，不斷地追求、滿(mǎn)足并超越顧客對(duì)服務(wù)的需求，才能真正做好個(gè)性化服務(wù)。連鎖餐飲業(yè)中的個(gè)性化服務(wù)并沒(méi)有現(xiàn)成的公式去模仿，完全取決于管理者和服務(wù)者是否敢于用心創(chuàng)新和嘗試，是否處處為顧客著想。
六、結(jié)論
隨著連鎖餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，連鎖餐飲的服務(wù)體系也越來(lái)越受到人們的關(guān)注。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化既相互區(qū)別又相互依賴(lài)、相互轉(zhuǎn)化。服務(wù)個(gè)性化是服務(wù)的后標(biāo)準(zhǔn)化的必要準(zhǔn)備，服務(wù)的后標(biāo)準(zhǔn)化鞏固了個(gè)性化服務(wù)中聽(tīng)取的成果，并為新的個(gè)性化服務(wù)開(kāi)拓道路。因此，處理好兩者之間的關(guān)系可以促進(jìn)連鎖餐飲業(yè)的持續(xù)發(fā)展。本文以小肥羊和海底撈為例餐飲連鎖企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化發(fā)展策略進(jìn)行研究，得出以下結(jié)論：
1.分析了小肥羊標(biāo)準(zhǔn)化管理下的顯性服務(wù)要素、隱性服務(wù)要素、實(shí)體產(chǎn)品要素、環(huán)境要素等四個(gè)要素組成的“服務(wù)產(chǎn)品組合”。
2.分析了海底撈員工管理獨(dú)特，員工個(gè)性化服務(wù)，人性化標(biāo)準(zhǔn)化相結(jié)合，尊敬公平希望等方面。海底撈以“人”為本，員工是企業(yè)的資本，給員工最優(yōu)厚的福利和最好的職業(yè)激勵(lì)規(guī)劃。
3.通過(guò)總結(jié)標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化存在的問(wèn)題。標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)中存在資金實(shí)力不足，技術(shù)水平低，人才匱乏，中式餐飲的自身特點(diǎn)決定了中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化的難度巨大。
4.提出標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化的對(duì)策。個(gè)性化的概念可能與標(biāo)準(zhǔn)化的概念互相沖突。但對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富的餐飲管理者來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)目標(biāo)可以相互地協(xié)調(diào)起來(lái)。我認(rèn)為通過(guò)為更小的細(xì)分客戶(hù)群服務(wù)建立資料庫(kù)，向每個(gè)客人提供自主權(quán)，通過(guò)對(duì)員工人性化管理滿(mǎn)足客人獨(dú)特需求這三個(gè)簡(jiǎn)單的建議提高個(gè)性化服務(wù)，并推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施，有利于連鎖餐飲業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
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海底撈管理的論文篇三
《海底撈員工關(guān)系管理啟示》
摘要：海底撈火鍋的人力資源管理是當(dāng)今勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)人力資源管理的一個(gè)典范。本文通過(guò)對(duì)海底撈火鍋人力資源管理的細(xì)節(jié)的描述和分析，闡述海底撈火鍋在員工關(guān)系管理上的創(chuàng)新思想和方法，擬得到在勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)如何打造和諧的雙贏的員工關(guān)系的啟示。
關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工關(guān)系;和諧;勞動(dòng)力密集產(chǎn)業(yè)
海底撈起初是一個(gè)有四張桌子的小麻辣燙小店，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，海底撈發(fā)展成為一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營(yíng)餐飲民營(yíng)企業(yè)。到目前為止，海底撈已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)有14000員工規(guī)模的餐飲企業(yè)，在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、青島、杭州等全國(guó)15個(gè)城市擁有60余家直營(yíng)店，4個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地。
凡是去過(guò)海底撈火鍋店的人想必都會(huì)留下深刻印象：你若沒(méi)有預(yù)定，踩著飯點(diǎn)去吃飯，幾乎都要排隊(duì)，且一排就要半個(gè)小時(shí)到一個(gè)小時(shí)。如果到其他餐廳吃飯排隊(duì)等個(gè)十幾分鐘可能就讓人心煩了，但是在海底撈不但不心煩，或許會(huì)感到是一種享受，因?yàn)樵谂抨?duì)的期間您可以上網(wǎng)，下跳棋、玩撲克牌，甚至還有麻將可打，與此同時(shí)，瓜子、水果、飲料、點(diǎn)心隨時(shí)奉送，如果需要，還有專(zhuān)人給你擦皮鞋，女士還可美甲。我每次去海底撈吃飯，都會(huì)被海底撈的服務(wù)所折服，他們似乎有一個(gè)個(gè)小魔法，不斷地給你帶來(lái)驚喜。海底撈為什么能夠?qū)⒎?wù)做的如此極致?他們是如何能夠讓員工高強(qiáng)度地?zé)崆榈刎?fù)責(zé)任地工作呢?
經(jīng)過(guò)資料的收集和對(duì)海底撈基層員工的訪談，展現(xiàn)在我面前的是一個(gè)有關(guān)和諧勞動(dòng)關(guān)系打造的金礦，在這里我們能夠看到許多有關(guān)和諧勞動(dòng)關(guān)系的啟示，同時(shí)，這也可能對(duì)勞動(dòng)密集行業(yè)的員工關(guān)系管理有很多啟示。
一、打造平等、相互尊重的工作氛圍
海底撈的和諧的員工關(guān)系構(gòu)建主要有兩塊基石，一個(gè)是平等，另一個(gè)就是尊重。
首先，我們先來(lái)看看在海底撈，是如何將平等這一理念落到實(shí)處的。海底撈的老板張勇曾說(shuō)：“我們不是在執(zhí)行公司命令去關(guān)心員工，而是真正意識(shí)到我們都是人，每個(gè)人都需要關(guān)心與被關(guān)心，而這個(gè)關(guān)心基于一種信念，那就是‘人生而平等’”。“平等”正是海底撈人力資源管理和勞動(dòng)關(guān)系管理的理念基石之一，并且海底撈將此理念落到了實(shí)處。我們知道，餐飲業(yè)企業(yè)一線員工多是來(lái)自農(nóng)村，受教育程度比較低，來(lái)到城市后多從事的是餐飲服務(wù)等服務(wù)業(yè)，在這樣的社會(huì)環(huán)境中，他們很難感受到平等。
每個(gè)人都有理想，雖然他們中的大多數(shù)人來(lái)自農(nóng)村、學(xué)歷也不高，但他們一樣希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢(mèng)想而努力，用雙手改變命運(yùn)。海底撈就是為他們提供一個(gè)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的平臺(tái)的。從職業(yè)上升渠道設(shè)計(jì)來(lái)講，海底撈打造了一個(gè)“海底撈夢(mèng)”。
海底撈的管理人員基本上都是從基層成長(zhǎng)起來(lái)的。只要用心干，好好努力，就有被提拔的可能，這個(gè)通道是對(duì)所有的海底撈基層員工開(kāi)放的，而且如果到了一定的職位后，公司會(huì)提供良好的待遇，實(shí)現(xiàn)員工在大城市安家的夢(mèng)想。在海底撈，袁華強(qiáng)可以說(shuō)是一個(gè)代表性的人物：剛過(guò)30歲、只有高中學(xué)歷的袁華強(qiáng)管理著海底撈15家店，還有整個(gè)海底撈的運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)開(kāi)拓。1999年，袁華強(qiáng)來(lái)到海底撈，先是刷碗，后是傳菜、做過(guò)門(mén)迎、服務(wù)員、領(lǐng)班、會(huì)計(jì)，幾乎海底撈所有的職位他都做過(guò)。2007年，袁華強(qiáng)在北京買(mǎi)了一套房子，把家安在了那里。他的經(jīng)歷成了海底撈對(duì)員工承諾的最佳范例：“希望利用海底撈這個(gè)平臺(tái)，讓兄弟們用雙手改變命運(yùn)”。
第二，相互尊重是海底撈員工關(guān)系管理的另一塊基石。海底撈將此簡(jiǎn)單地描述為“將人當(dāng)人對(duì)待”。這看似是最平常的一句話，做起來(lái)確實(shí)不是那么容易的。一個(gè)企業(yè)能夠真正地將員工作為一個(gè)平等的人來(lái)尊重是營(yíng)造和諧員工關(guān)系的第一步。人是相互的，只有對(duì)對(duì)方尊重，并且讓對(duì)方體會(huì)到被尊重，對(duì)方才有可能報(bào)以尊重。而尊重的最重要的體現(xiàn)是信任，即假設(shè)人性善。我們知道，作為企業(yè)和員工的關(guān)系，有兩種模式可以選擇，一種是假設(shè)員工是好的，企業(yè)先對(duì)員工尊重，信任員工，這是企業(yè)采取先冒險(xiǎn)的模式;
另一種是先假設(shè)員工是未知的，通過(guò)員工的一系列行為來(lái)證明員工是可信任的后，企業(yè)才對(duì)員工信任和尊重，這是一種員工先冒險(xiǎn)的模式。很顯然，在這兩個(gè)模式中，海底撈選擇了企業(yè)先冒險(xiǎn)的模式。它把每一個(gè)員工都當(dāng)作好人，充分尊重信任，在管理上就體現(xiàn)為充分授權(quán)。在海底撈，每個(gè)員工都是管理者，他們有給顧客打折的權(quán)利?？赡苡腥藭?huì)疑問(wèn)，在海底撈有沒(méi)有員工濫用權(quán)力的事情發(fā)生呢?答案是否定的。據(jù)說(shuō)在到目前為止，創(chuàng)業(yè)十六年，全國(guó)52家店，年?duì)I業(yè)額超過(guò)十五億的海底撈沒(méi)有發(fā)現(xiàn)過(guò)一起員工濫用權(quán)力的事件，相反，整個(gè)企業(yè)展現(xiàn)出超常的活力和凝聚力，體現(xiàn)為員工一張張微笑的臉和熱情貼心的服務(wù)。
二、深度的員工關(guān)懷建設(shè)，家文化植根
海底撈的年度離職率大約是10%，遠(yuǎn)低于28.6%的中國(guó)餐飲行業(yè)員工的平均流動(dòng)率。這個(gè)令人驚嘆的數(shù)字是如何做到的呢?通過(guò)訪談，我們知道這是由海底撈對(duì)員工像家人一樣的關(guān)懷的親情家文化做到的。很多企業(yè)都希望員工能夠以企業(yè)為家，也要求員工以企業(yè)為家，但是做到的很少。歸其原因是不對(duì)等，企業(yè)要想讓員工以企業(yè)為家，就必須對(duì)員工像家人一樣。海底撈切實(shí)做到了，讓員工把海底撈當(dāng)成家，每時(shí)每刻都為家著想。
這看似很難，其實(shí)也很簡(jiǎn)單。海底撈的老板張勇的一席話道出了關(guān)鍵所在——“其實(shí)，海底撈之所以讓大家感覺(jué)服務(wù)比較好，可能關(guān)鍵就在于我們都是在用心服務(wù)，都是當(dāng)做家人一樣的真誠(chéng)。而要想讓員工對(duì)顧客像家人一樣，那很簡(jiǎn)單，老板就得像家人一樣對(duì)待自己的員工。”張勇對(duì)《新領(lǐng)軍》如此表示。自古，我們中國(guó)人講究心換心，認(rèn)為你對(duì)別人好，別人自然才會(huì)對(duì)你好。海底撈對(duì)員工確實(shí)如家人一般，不像很多企業(yè)一樣將家文化只停留在口頭階段，而是將此落到實(shí)處，并為此進(jìn)行了大量的投入。
1)海底撈的宿舍文化
如何能讓員工盡心盡力地服務(wù)，高高興興地工作?既然員工也是顧客，這群特殊的顧客就需要特殊的對(duì)待。海底撈員工都是剛離開(kāi)家鄉(xiāng)的年輕人，他們?cè)谀吧某鞘兄?，基本上可以說(shuō)工作就是一切，海底撈為了能讓員工一心工作，給員工提供宿舍。而且海底撈的宿舍不是一般的宿舍，和餐飲行業(yè)其他企業(yè)為員工提供的宿舍大為不同。海底撈為員工提供的宿舍可謂是軟硬件條件皆很好。關(guān)于員工的宿舍條件，海底撈是有專(zhuān)門(mén)的相關(guān)規(guī)定的：“必須給所有員工租住配有空調(diào)的正式住宅小區(qū)的兩、三居室，不能是地下室，而且距離店面走路不能超過(guò)20分鐘，因?yàn)樘h(yuǎn)會(huì)縮短員工的休息時(shí)間，夫妻雙方都在海底撈工作的，還必須考慮配備一個(gè)單獨(dú)房間”。
而且，據(jù)了解海底撈還為每套員工宿舍裝上了可以上網(wǎng)的電腦，目的是減少員工外出上網(wǎng)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。“我們一個(gè)門(mén)店，僅員工住宿的費(fèi)用一年就要花掉50萬(wàn)元”。據(jù)海底撈大區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)說(shuō)。由此可見(jiàn)，為了打造家文化海底撈是不惜付出重金的，也足矣看出企業(yè)對(duì)員工的重視和關(guān)懷。 海底撈的員工宿舍不光硬件條件好，還有一些人性化的軟性條件。比如，海底撈有一個(gè)特殊的職位—宿舍長(zhǎng)。她們大都由40歲以上的女工來(lái)?yè)?dān)任。她們的唯一職責(zé)就是照顧好這些剛離家的年輕員工。海底撈的員工一般都叫她們阿姨。阿姨每天會(huì)打掃宿舍的衛(wèi)生，照顧好宿舍成員的住。這種心理上的歸屬感是就是靠這些關(guān)心的細(xì)節(jié)做到的。
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